Hepimiz, kendimiz hakkında belirsiz de olsa doğru bir şeyler söyleyen bir iş yeri kişilik değerlendirmesine katılmışızdır. Raporu okur, başımızı sallayarak onaylar ve kısa süre içinde unuturuz. Öyleyse kuruluşlar, insanların çalışma biçimini gerçekte nadiren değiştiren öz farkındalık araçlarına neden yatırım yapmayı sürdürüyor?
People Managing People'ın bu bölümünde sunucu David Rice, Align'ın Kurucu Ortağı ve Davranışsal Zekâ Direktörü Dr. Jay Harrison ile davranışsal içgörü ile anlamlı değişim arasındaki boşluğu ele alıyor. Herkese aynı şekilde davranmanın neden mutlaka adil olmadığını, yöneticilerin liderlik ettikleri insanları nasıl daha iyi anlayabileceklerini ve davranışsal zekânın ekiplerin sorun hâline gelmeden önce sürtüşmeleri öngörmesine nasıl yardımcı olabileceğini konuşuyorlar. Ayrıca önemli bir soruyla da yüzleşiyorlar: Birinin davranışını anlamak onun gelişmesine ne zaman yardımcı olur ve ne zaman potansiyelini sınırlayan başka bir etikete dönüşür?
Öğrenecekleriniz
- Geleneksel kişilik değerlendirmelerinin kalıcı davranış değişikliği yaratmakta neden çoğu zaman başarısız olduğu.
- Davranışsal zekânın yöneticilerin insanların yalnızca ne başardıklarını değil, nasıl çalıştıklarını da anlamalarına nasıl yardımcı olabileceği.
- Liderlikte adaletin, herkese aynı yönetim yaklaşımını uygulamak yerine bireysel farklılıkları tanımak anlamına gelmesinin nedeni.
- Davranışsal farkındalığın ekipteki güçlü yönleri, kör noktaları ve olası iş birliği zorluklarını nasıl ortaya çıkarabileceği.
- Kişiselleştirilmiş gelişim ve koçluğu kuruluş genelinde erişilebilir hâle getirmek için gerekenler.
- Yöneticilerin, çalışanları desteklemek için davranışsal içgörülerden yararlanmakla fırsatları kısıtlamak için yararlanmak arasındaki sınırı nerede çizmesi gerektiği.
Temel Çıkarımlar
- Öz farkındalık ancak davranışı değiştirdiğinde önem taşır. Eğilimlerinizi fark etmek bir başlangıçtır, sonuç değil. Asıl değer; kalıpları belirlemekten, amaçlarını anlamaktan ve gerektiğinde bilinçli olarak farklı tepkiler seçmekten gelir.
- Adalet, herkese aynı şekilde davranmak anlamına gelmez. Çalışanlar geri bildirime, özerkliğe ve çatışmaya farklı tepkiler verir. Yöneticilerin beklentileri tutarlı olmalıdır; ancak her kişinin bu beklentileri karşılamasına yardımcı olma yaklaşımı, o kişinin en iyi nasıl çalıştığını yansıtmalıdır.
- Ekipleri yalnızca becerilere göre değil, davranışsal uyumluluğa göre oluşturun. Son derece yaratıcı iki düşünür, uygulama ayrıntılarını gözden kaçırırken parlak fikirler üretebilir. Davranışsal güçlü yönleri ve eksiklikleri bir bütün olarak anlamak, yöneticilerin bu zayıflıklar maliyetli sorunlara dönüşmeden önce doğru desteği sağlamasına yardımcı olur.
- Yöneticilerin önce kendi önyargılarını anlaması gerekir. Davranışsal zekâ yalnızca çalışanları analiz etmekle ilgili değildir. Liderler, kendi iletişim tercihleri, karar alma tarzları ve motivasyonlarının başkalarını yorumlama ve yönetme biçimlerini nasıl şekillendirdiğini fark etmelidir.
- Kişiselleştirilmiş gelişim yalnızca yöneticilere ayrılmamalıdır. Davranışsal zekâ araçları, kuruluşların günlük yönetime daha bireyselleştirilmiş bir rehberlik anlayışı katmasına yardımcı olabilir; böylece güçlü yönleri fark etmek, geri bildirimi uyarlamak ve çalışanların gelişimini geniş ölçekte desteklemek kolaylaşır.
- Davranışsal verileri bir rehber olarak kullanın, asla kesin hüküm olarak değil. Bir değerlendirme eğilimleri ortaya çıkarabilir; ancak deneyimi, gelişimi veya bireysel seçimi bütünüyle hesaba katamaz. Davranışsal içgörüler, konuşmalara ve kararlara yön vermeli; bir kişinin yeteneklerini veya geleceğini belirlemenin tek dayanağı hâline gelmemelidir.
Bölümler
- 00:00 — Değerlendirme Sorunu
- 02:04 — Davranışsal Veri Boşluğu
- 04:11 — David'in Davranış Profili
- 08:15 — İçgörüden Eyleme
- 11:52 — Çalışma Tarzlarını Anlamak
- 16:00 — Daha İyi İlişkiler Kurmak
- 19:35 — Farkındalık Seçim Yaratır
- 20:47 — Adaleti Yeniden Düşünmek
- 23:15 — Otantik Liderlik
- 24:49 — Ekip Davranış Dinamikleri
- 27:12 — Kendi Önyargılarınızı Yönetmek
- 28:57 — Kişiselleştirilmiş Koçluğu Ölçeklendirmek
- 32:19 — Etik Sınırlar
- 36:20 — Davranışsal Etiketlerin Ötesinde
- 37:40 — Kapanış Düşünceleri
Konuşmacımızla Tanışın
Dr. Jay Harrison, liderlik, iş birliği ve performansı şekillendiren insan davranışlarını anlamaları için kuruluşlara yardımcı olduğu Align'da Kurucu Ortak ve Davranışsal Zekâ Direktörüdür. Üst düzey sporda 15 yıllık deneyime sahip eski bir profesyonel sporcu olarak yüksek baskı ortamlarında performans psikolojisi, zihinsel iyilik hâli ve davranışsal gelişim alanlarında uzmanlaşmıştır. Ayrıca profesyonel sporcular, iş dünyası liderleri ve askerî kuruluşlarla dayanıklılığı, öz farkındalığı ve performansı güçlendirmek için çalıştığı Work In Consulting & Counseling'ın Kurucusudur. Klinik ve performans psikolojisi alanındaki geçmişinden yararlanan Jay, bireylerin ve ekiplerin davranış kalıplarını fark etmelerine, karar verme süreçlerini geliştirmelerine ve tam potansiyellerini ortaya çıkarmalarına yardımcı olur.
İlgili bağlantılar:
- People Managing People topluluğuna katılın
- Bültene abone olun ve en yeni makalelerimiz ile podcast'lerimizden haberdar olun
- Align'a göz atın
İlgili makaleler ve podcast'ler:
David Rice: Her yetenek veya kişilik değerlendirmesi sonunda aynı çekmeceye kaldırılır. Değerlendirmeyi yaparsınız, raporu okursunuz ve “Evet, bu benim” diyerek başınızı sallarsınız; sonra hiçbir şey değişmez. Bugünkü konuğum buna değerlendirme ilgisizliği diyor ve bunun asıl nedeni değerlendirme değil. Sorun, kendinizle ilgili içgörülerin nadiren gerçek bir davranış değişikliğine dönüşmesidir.
Bugünkü programda Align’ın Kurucu Ortağı ve Davranışsal Zekâ Direktörü Dr. Jay Harrison ile bu boşluğun neden oluştuğunu ve onu neyin kapattığını konuşuyorum. Bu sohbetten önce onların davranışsal zekâ değerlendirmesini yaptım ve bu değerlendirme, bu araçların çoğunun daha önce benim için yapmadığı bir şeyi yaptı. Beni yalnızca tanımlamakla kalmadı; yıllardır etrafında dolaştığım bazı noktaları da görünür hâle getirdi. Jay’in vurguladığı ayrım tam olarak bu.
Şirketler insanların becerileri ve performans geçmişi hakkında her zamankinden daha fazla şey biliyor; ancak bir kişinin başka bir insanla birlikte bir işi gerçekleştirmeye çalışırken gerçekte nasıl davrandığı hakkında neredeyse hiçbir şey bilmiyor. Buradaki daha derin tartışma, yönetimde adaletle ilgili. Tutarlılığı adalet olarak ele aldık.
Herkese aynı şekilde davranın. Ancak iki kişi geri bildirime, çatışmaya veya özerkliğe tamamen farklı yanıt veriyorsa Jay’e göre bir yöneticinin herkese borçlu olduğu tek tutarlılık, onları birey olarak ele almaktır. Bu, kişiselleştirilmiş yönetimin yalnızca bire bir ilişkilerde değil, ekip, departman ve hatta tüm kuruluş ölçeğinde nasıl görünebileceğini yeniden çerçeveliyor.
Bugün, kendimizle ilgili içgörülerin neden bu kadar nadiren kalıcı davranış değişikliği yarattığını, tek bir tutarlı yaklaşımı uygulamak yerine insanları birey olarak yönetmenin ne anlama geldiğini, davranışsal görünürlüğün sorunlar ortaya çıkmadan önce ekip bileşimini nasıl değiştirdiğini ve yararlı öz farkındalık ile insanları sınırlayan bir yaklaşım arasındaki çizginin nerede olduğunu ele alıyoruz.
Ben David Rice. Burası People Managing People. Size doğru bir şey söyleyen ancak hiçbir şeyi değiştirmeyen bir değerlendirme yaptıysanız, bu sohbet bunun nedenini ve bunun yerine gerçekten neyin işe yarayabileceğini inceliyor. Başlayalım.
Dr. Jay Harrison: Teşekkürler David. Sizinle birlikte olmak harika. Gerçekten heyecanlıyım.
David Rice: Dinleyiciler, Jay’in şirketi Align’ın sunduğu değerlendirmeyi yaptım ve sonuçlar harikaydı. Bazı noktalarda çok aydınlatıcıydı ve kendimi buldum. Bu değerlendirme, daha önce yaptığım değerlendirmelerden farklı olarak beni daha bütünsel bir şekilde gördü. Raporu okuduktan sonra yalnızca “Evet, bu bazen doğru” demedim; önümüzdeki iki gün boyunca, iş yerinde kendimi nasıl sunduğumu değiştirmem gereken alanları düşündüm.
Dr. Jay Harrison: İnsanların büyük çoğunluğu değerlendirme deneyimine karşı ilgisizdir; çünkü değerlendirmeler çoğu zaman kısa süreli bir kıvılcım ve etki yaratır, ardından hızla unutulur. Asıl mesele, davranışsal içgörüyü davranışsal eyleme nasıl dönüştüreceğimiz ve bunu mümkün olduğunca çok insan için gerçek zamanlı olarak nasıl sağlayacağımızdır.
Align bir değerlendirme şirketi değildir. Güçlü ve özel davranışsal veriler topluyoruz. Align’ın davranışsal zekâ ve iş gücü zekâsı platformunun gücü, bu verileri aldığınız kararlara, yönettiğiniz insanlara ve çalışanlarınız için yaratmaya çalıştığınız gelişim sonuçlarına taşımaktır.
İyi verilerin bir çekmecede durmasını istemiyoruz. Verilerin hayata geçmesini ve hem bireyin hem de kuruluşun yararına düzenli olarak kullanılmasını istiyoruz.
David Rice: Bu yaklaşımın ilginç yanı, bir yöneticinin benimle kısa bir süre çalışarak keşfedemeyeceği bazı şeyleri görünür kılabilmesi. Neredeyse ilişkiyi hızlandırıyor ve yöneticinin benim nasıl çalıştığımı daha hızlı anlamasını sağlıyor.
Dr. Jay Harrison: Bu biraz da benim yaklaşımım. İyi bir modele, iyi bir anlayışa ve üzerinde çalıştığım şeyi gösteren bazı sağlam göstergelere sahipsem, herkesle çalışabilirim. İnsanların mükemmel bir kombinasyonu yoktur. Tamamlayıcılık elbette önemlidir; ancak tamamlayıcılığın eksikliği çoğu zaman farkındalık, kabul veya farklılıklarımızı anlama eksikliğinden kaynaklanır.
Yaklaşımımızın benzersiz taraflarından biri, kim olduğunuz konusunda sizi yalan söylemeden iyi hissettirmektir. Profilinizdeki gerilimleri de ortaya çıkarabiliriz. Gerilimleri gözlemlemek ve anlamak, onları geliştirmek ve kendi yararımıza kullanmak için bize özgürlük sağlar.
David Rice: Farkındalık sayesinde bazı gerilimlerimin ortadan kalkabileceğini hissettim. Eski çalışma biçimimi otomatik olarak kullanmak yerine, birkaç şeyi farklı yapıp nelerin mümkün olduğunu görmek gerçekten değerli.
Dr. Jay Harrison: Farkındalık sayesinde kalıplar seçimlere dönüşür. Seçimler özgürlüğümüzü temsil eder. Bütün seçimler kolay değildir ve bazı şeyler bizim için her zaman zorlayıcı olacaktır. Ancak zaman, alan, enerji ve odaklanmayla kendi konumumuzu daha iyi temsil etme kapasitemizi geliştirebiliriz.
Tüm davranışların bir amacı vardır. En sezgiye aykırı veya yıkıcı görünen davranışlarda bile, bunların nereden geldiğini anlamak yargıyı ortadan kaldırır. Biz burada kimseyi yargılamak veya teşhis koymak için bulunmuyoruz. Yalnızca yönelimleri ve kalıpları arıyoruz; ardından bunların kişiye yardımcı mı olduğunu yoksa engel mi oluşturduğunu birlikte değerlendiriyoruz.
David Rice: Yönetimde adalet hakkında çok konuşuyoruz. İnsanlar adaleti çoğu zaman tutarlılık olarak yorumluyor. Ancak iki kişi geri bildirime, çatışmaya veya özerkliğe farklı yanıt veriyorsa onlara aynı şekilde davranmak gerçekten doğru mu?
Dr. Jay Harrison: Sizden istediğim tek tutarlılık, insanlara birey olarak davranmanızdır. Hepimizin ortak beklentileri ve hedefleri olabilir; ancak her birimizin bu hedefleri ve idealleri farklı biçimlerde gerçekleştireceğini kabul etmek kritik önem taşır.
Bazen kuruluşlar, “Biz bunu böyle yaparız; bu sana uymuyorsa bize uygun değilsin” anlayışını benimser. Bu nedenle çok sayıda yeteneği ve fırsatı kaybediyoruz. Sorun insanların yanlış olması değil; yöneticilerin o insanların yeteneklerini anlama ve ortaya çıkarma kapasitesinden yoksun olmasıdır.
David Rice: Bu, çalışan deneyiminde kişiselleştirmeyi gerçekten mümkün kılmanın ilginç bir yolu gibi görünüyor. Yönetimin kendisini de kişiselleştirilmiş hâle getirebilir.
Dr. Jay Harrison: Liderin kendisini yönetmesi de bunun bir parçasıdır. Otantik biçimde liderlik etmek önemlidir. Başka birinin liderlik tarzını taklit etmeye veya hazır liderlik taktiklerini kullanmaya çalışırsanız bu yaklaşım karşılık bulmaz. İnsanları yönetmenin insani bir yönü vardır ve her lider kendi güçlü yönlerini tanıyarak liderlik etmelidir.
David Rice: Ekipler genellikle becerilere ve uygunluğa göre oluşturuluyor, ardından insan ilişkilerinin kendiliğinden yürümesini umuyoruz. İnsanları bir araya getirmeden önce ekip performansını farklı bir şekilde anlamanın bir yolu var mı?
Dr. Jay Harrison: Davranışsal yönelimlerin nasıl hizalandığını, nerelerde boşluklar bulunduğunu ve bir yönetici olarak bunların önüne nasıl geçebileceğinizi görebilirsiniz. Örneğin iki kişi kavramsal düşünme ve iletişim konusunda çok benzer olabilir; ancak ayrıntılı planlama ve yapılandırma konusunda zayıf kalabilir. Böyle bir durumda onlara bir plan hazırlamaları gerektiğini düzenli olarak hatırlatabilir veya bu açığı kapatabilecek başka bir kişiyi ekibe dahil edebilirsiniz.
Bu içgörüyü farklı ikililer, üçlüler ve gruplar oluştururken saniyeler içinde elde edebilirsiniz. Böylece kör noktalar sorun hâline gelmeden önce görünür olur ve bunların etrafında stratejiler geliştirebilirsiniz.
David Rice: Bir yönetici ekibindeki herkes için davranışsal zekâ bilgisine sahip olduğunda kendi yargısı ve bu bilgiyi yorumlama biçimi hakkında ne anlamalıdır?
Dr. Jay Harrison: Kendimize yalnızca diğer insanlardan bağımsız olarak bakmayız. Kendi tarzımızın yönettiğimiz kişilerle nasıl kesiştiğini de inceleriz. Bu nedenle öz farkındalık çok güçlüdür. Bir yönetici platformu kullanmaya başlamadan önce şu soruyu sormalıdır: “Davranışsal tarzıma göre bu platformu en iyi nasıl kullanabilirim?” Bu yaklaşım, problem çözme biçiminizi, üretkenliğinizi, içsel ve dışsal motivasyonunuzu ve kişiler arası özelliklerinizi dikkate alır.
David Rice: Yönetici koçluğu, bir kişinin beni yeterince iyi anlayarak tavsiyeyi bana özel hâle getirmesi sayesinde işe yarıyor. Geçmişte beş veya on bin çalışan için bu düzeyde ilgiyi sağlayamıyorduk. Bu yaklaşım kuruluşların çalışma biçimini ve insanların iş hakkındaki hislerini nasıl değiştirir?
Dr. Jay Harrison: Etkisiz iş birliği, büyük kuruluşlarda milyarlarca çalışma saatinin kaybedilmesine neden oluyor. Davranışsal görünürlük; kültür, işe alım, yöneticilik, kişiler arası etkililik ve ardıl planlama gibi alanlarda yaşanan sorunların temelinde bulunabilir. Amacımız insanları değiştirmek veya onların yerine geçmek değil; yöneticileri daha fazla kişiyi daha etkili biçimde yönetebilecek araçlarla güçlendirmektir.
Bir çalışanın kim olduğunu anlayan ve onu başarılı olabileceği bir konuma yerleştiren yöneticinin getirisi nedir? Bir çalışanın gelişimine gerçekten yatırım yapan yöneticinin getirisi nedir? Kötü bir işe alımın veya davranışsal uyumsuzluğun maliyeti nedir? Bu soruların yanıtları, davranışsal zekânın yatırım getirisini açıkça ortaya koyar.
David Rice: Bu tür bir içgörünün, insanların beni belirli bir etiketle tanımlamasına ve yapabileceklerimi sınırlamasına dönüşmesinden endişe edilebilir.
Dr. Jay Harrison: Bu bilgiyi bir kişi hakkında tek başına karar vermek için asla kullanmam. Bu araç, insan yöneticisi ve karar verici olarak kapasitenizi geliştirmek içindir. Bir kişinin yeteneklerinin, deneyiminin, öğrenme ve gelişim fırsatlarının ve davranışsal yönelimlerinin yalnızca bir parçasını gösterir.
İnsanlar karmaşıktır ve son derece öngörülemezdir. Bu veriler daha fazla soru sorma, doğrulama ve kişinin yaşam deneyimini dikkate alma ihtiyacını ortadan kaldırmaz. Davranışsal zekâ, insanların kendi şirketlerinde ve ekiplerinde daha iyi kararlar almasına yardımcı olan bir araçtır. Görevimiz sizi yaptığınız işte daha iyi hâle getirmektir.
David Rice: İnsanlara ne yapamayacaklarını söylemek yerine neler yapabileceklerine odaklanmak gerektiğini söylüyorsunuz.
Dr. Jay Harrison: İnsanların ne yapabileceğiyle ve neye dönüşebileceğiyle ilgileniyorum. Onların benzersiz yeteneklerini ve içgörülerini kullanarak kendilerinin en iyi hâline katkıda bulunmalarını istiyorum. İnsanlara ne yapamayacaklarını veya neden burada başarılı olamayacaklarını söylemekle ilgilenmiyorum.
David Rice: Jay, bu büyüleyici sohbet için teşekkürler. Programa katıldığın için minnettarım.
Dr. Jay Harrison: Benim için bir ayrıcalıktı. Bu sohbet için çok teşekkür ederim David.
David Rice: Dinleyiciler, bir sonraki bölüme kadar insanlarını daha iyi tanımayı unutmayın. Align gibi bir ürünü değerlendirebilirsiniz. Henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek bültene kaydolun. Bu podcast’i ve burada ürettiğimiz diğer içerikleri doğrudan gelen kutunuza alacaksınız. Bir sonraki bölümde görüşmek üzere.
