Yapay Zekâ Çalışanlarınızın Düşünme Becerisini Kötüleştiriyor mu?

David Rice: Çalışanların %70’inden fazlası, üretken yapay zekâ araçlarını kullanırken daha az bilişsel enerji harcadığını bildiriyor ve Dr. Lilian Ajayi Ore, şirketlerin para ödedikleri şeyi yapısal olarak zayıflattığını düşünüyor. Bugünkü programda, Columbia Üniversitesi’nde yapay zekâ alanında öğretim üyesi ve stratejik iletişim okutmanı olan, ayrıca Öğrenme Zihniyeti kitabının ortak yazarı Dr. Ore ile bilişsel borcu ve neden hiç kimsenin bunu ölçmediğini konuşuyorum.

Koltuk sayılarını, girişleri, istemleri ve benimseme oranlarını takip ediyoruz. Yargı yetisinin yükselip yükselmediğini takip etmiyoruz. Bilişsel stresi takip etmiyoruz. Ortaya çıkan yeni teknoloji düzeyiyle gerçekten geliştirilen yeni beceri düzeyini karşılaştırmıyoruz. Radyologlar, yapay zekâyı kullandıktan sonra bazı şeyleri tanımlamakta öncesine göre daha fazla zorlanıyor.

Dr. Ore kendi sınıfında da aynı örüntüyü görüyor: Öğrenciler, bu araçlar ortaya çıkmadan önceye kıyasla düşüncelerini açıklamakta daha fazla zorlanıyor. Biliş, strateji ve muhakeme dışarıya devrediliyor; kurumlar ise bu kurumsal bilgiyi taşıyan kişileri, bunu yerine koyacak kapasiteyi oluşturup oluşturmadıklarını sormadan işten çıkarıyor.

Yakın zamanda bir bilgi teknolojileri yöneticisinin kendisine çoğunlukla bu kişileri işten çıkarıp yenilerini bulacaklarını fısıldadığını anlattı. Dr. Ore bunun tam olarak yanlış yaklaşım olduğunu düşünüyor. Ona göre bu bir yetenek devrimi ve bunu anlayan kuruluşlar, teknoloji yerine değil, teknolojiyle birlikte insanlara yatırım yapıyor.

Bugün bilişsel borcun ne olduğunu ve neden şu anda kimsenin bunu ölçmediğini ele alacağız. Beceri aşınmasının sektörler genelinde neden ortaya çıktığını ve bununla ilgili ne yapılabileceğini konuşacağız. Üst yöneticilerin kapasitenin yükselip mi düştüğünü değerlendirmek için gerçekten ihtiyaç duyduğu ölçütleri ve bu dönemin neden yalnızca teknoloji önceliği değil, yetenek önceliği gerektirdiğini inceleyeceğiz.

Ben David Rice. Burası People Managing People ve kuruluşunuz yapay zekâ başarısını ölçerken bunun çalışanlarınızın düşünme becerisi üzerindeki etkisini ölçmüyorsa, bu konuşma gösterge tablonuzda neyin eksik olduğunu size gösterecek. Başlayalım.

People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Her zamanki gibi sunucunuz David Rice.

Bugün aramıza Dr. Lilian Ajayi Ore katılıyor. Kendisi Columbia Üniversitesi’nde yazar, eğitimci ve yapay zekâ alanında öğretim üyesi lideri. Bilişsel borçları, iş gücü kapasitesini ve anlamlı yapay zekâ beceri geliştirme çalışmalarının gerçekte neye benzediğini inceleyeceğiz. Bu nedenle, dışarıda yapılan ve çalışanların %70’inden fazlasının özellikle üretken araçları kullanırken daha az bilişsel enerji harcadığını ortaya koyan bazı araştırmalarla başlamak istedim. Siz Öğrenme Zihniyeti adlı bir kitabın yazarısınız ve bence bu, öğrenme zihniyetinin tam tersi. Merak ediyorum, yapay zekâyı kullanan şirketler para ödedikleri şeyi yapısal olarak zayıflatacak şekilde mi uyguluyor?

Evet. Burada olan şey aşağı yukarı bu mu?

Lilian Ajayi Ore: Evet. Bence herkesin karşı karşıya olduğu pek çok üstbilişsel zorluk var ve psikolojik ve zihinsel olarak ne hissettiğimiz konusunda gerçekten açık ve dürüst davranmıyoruz. Yapay zekâ ortama giriyor ve işinizi daha hızlı, daha verimli ve daha iyi yapmanıza yardımcı olması gerektiği beklentisi oluşuyor. İnsanlar da bu yeni teknolojiyi, insanın doğal işleyişine nasıl uyarlayacaklarını bulmaya çalışıyor.

Bunun yanı sıra çevrenizdeki diğer herkesin, iş arkadaşlarınızın, meslektaşlarınızın, rakiplerinizin ve yöneticilerinizin onu nasıl kullandığı ve bu konuda yaptıkları konuşmaların baskısı var. Eski soğutucu başı sohbetleri, ofis sohbetleri, masa başı konuşmaları ya da Zoom ara oturumlarında yapılan görüşmeler kadar basit ortamlarda bile hepimiz onu nasıl kullandığımızdan söz ediyoruz.

Bizim başımıza gelen şu: Zihnimiz sizin onu nasıl kullandığınızı ve benim nasıl kullandığımı topluyor, sonra da zihnimizde bu konuda bir üst analiz yapıyoruz. Bu da zihnimizi alışık olmadığı bir şekilde davranmaya zorluyor.

David Rice: Evet.

Lilian Ajayi Ore: Bunu bilişsel aşırı yüklenme açısından düşündüğünüzde, artık yapay zekâyı, yalnızca sizin ne yapmasına ihtiyaç duyduğunuzu bulmaya çalışmak yerine, başkalarının onu nasıl kullandığına ilişkin topladığınız verilere göre kullanmaya zorlanıyorsunuz.

David Rice: Evet.

Lilian Ajayi Ore: Ardından bu uygulama ve davranışı günlük iş hayatınıza yerleştiriyorsunuz. Sınıfımızda yapmaya çalıştığımız şey, bir tartışma ve gerilim konusu olsa da öğrencilerimize bilişsel karar verme süreçlerinin ve eleştirel düşünme becerilerinin onları işte tutacak şey olduğunu hatırlatmak. Onları işte tutacak olan, yapay zekâyı kullanarak süreci hızlandırabilmeleri değil.

Bence bu bilişsel değişime ve gerilemeye yol açan şey, insanların başkalarının yapay zekâyı nasıl kullandığını toplaması ve beyinlerini alışık olmadıkları bir şekilde çalışmaya zorlaması. Oysa sorunları bireysel bir zeminde çözmeleri gerekiyor.

Bu nedenle yapmamız gereken şey uyum sağlamak. Kitapta da değindiğim gibi, her kuruluşun yeni bir öğrenme zihniyetine ihtiyacı var. Artık mesele, bu araçları nasıl kullanacağımızı öğrenebilmemiz için bir kültür oluşturmak değil. Daha çok, kitapta öğrenme yetkinliği olarak tanımladığım öz yeterlilikle ilgili.

Yetkinlik ve ustalık çok farklı konular. Şu anda ustalık aşamasındayız. Ustalık sürecinde, herkesin neyi ustalaştırdığına sürekli bakıyoruz ki onların ustalaştığı şeyin ustası olabilelim ve üstün bir anlayışa sahip olmaya çalışalım.

Öğrenme yetkinliği ise kişinin kendi adına sürekli büyümesiyle, fırsatların ve öğrenme boşluklarının nerede olduğunu anlamasıyla ve ardından bu boşluğu kapatmak ya da iş yerinizde bulunan araçları ve diğer imkânları kullanabilmek için bilmeniz gerekenleri öğrenmek üzere anlamlı araçlar bulmasıyla ilgilidir.

Bu nedenle değişimlerden kimin sorumlu olduğunu sormanın en kolay yolu şudur: Kültür. Her gün hissettiğimiz teknolojik baskı. Sınıfta yaptığımız şey ise zihniyeti yeniden çerçevelemek ve şunu söylemek: “Zihninizin korunmaya ihtiyacı var.” Bu araçlar hayatımızda her gün kullandığımız diğer araçlardan farklı değil.

Kesinlikle. Zihnimizin beslenmeye ve özen gösterilmeye ihtiyacı varken neden kendimiz için gereksiz bir verimlilik ve acele ortamı yaratıyoruz? Zihnimizi anlamamız, çatışmaları ve iş senaryolarını normalde araçları kullanarak nasıl ele alıyorsak öyle ele almamız, araçların düşünme biçimimize yön vermesine izin vermememiz gerekiyor.

Bu olduğunda büyük bir baskı ortaya çıkıyor. Öğrencilerle, hatta uzun süredir piyasada çalışıp okula geri dönen öğrencilerle çalışma fırsatımız oluyor ve onları yeniden programlıyoruz. Sahipliği ve yetkiyi onlara geri verip şöyle söylüyoruz: “Şimdi git, aracı sen yönet; aracın seni yönetmesine izin verme.”

David Rice: Bilişsel aşırı yüklenmeden ve hepimizin başkalarının onu nasıl kullandığına dair veri toplamasından söz ettiniz. Kültürel açıdan merak ediyorum; çünkü kendimizi zorlamaya ve her zaman daha fazlasını yapmaya programlıyız. Bunun kaçınılmaz olarak vardığımız yer olduğunu söyleyebilir miyiz?

Lilian Ajayi Ore: Evet, öyle. Kitapta Marshall Goldsmith ile birlikte çerçeveyi oluşturma nedenlerimizden biri, kitabın kazanma zihniyeti etrafında şekillenmesi. Böyle bir aşamada, bu bilişsel karşılaştırmayı farkında olarak ya da olmayarak yapıyoruz.

İnsanların çalışma biçimi bu. Bizi bazen yönlendiren şey bu. Bizim yaptığımız, kazanma adı verilen bir çerçeve oluşturmak ve kitabı üç bölüme ayırmak oldu. “W”, öğrenme istekliliğini ve öğrenme yetkinliğini temsil ediyor. Orta bölüm niyetlilik ve liderlik yetkinliğiyle ilgili. Son bölüm ise koçluk yetkinliğinden beslenen destekleyici yaklaşım.

Yapay zekânın ve toplumdaki insanlar olarak bizim hâlâ öğrenmekte olduğumuz çeşitli bilişsel faaliyetlerin bulunduğu yeni bir dünyada öğrenmenin başlayabilmesi için bir yetkinlik haritası oluşturmak gerekiyor. Yetkinliğin ortaya çıkması için bazı öncüllere, onu tetikleyecek bir şeylere ihtiyaç var.

İçinde bulunduğumuz yeni teknolojik dönem bizi yeni öğrenme kalıpları geliştirmeye zorluyor. Bunu hem biçimsel hem de gayriresmî olacak şekilde yönlendirmezsek sorun yaşarız. Biçimsel olması, yetkinlik haritasının bir yapıya sahip olması anlamına geliyor. Gayriresmî olması ise süreçte ne öğrenmek istediğinizi kendiniz seçmeniz demek.

İş yerindeki zorluklara şu şekilde yaklaşmalıyız: “Yeni araçlarım var.” Şanslısınız, çünkü her kuruluş bu parlak yeni araçları karşılayamaz. Bunu karşılayabilen kuruluşlar kendilerine şunu sormalı: “İşimi etkili biçimde yapmak için yeni yetkinlik haritam nedir? Daha fazlasını öğrenmek üzere ne zaman yön değiştirmeliyim? Akranlar, ağlar ve içinde bulunduğumuz konferanslar aracılığıyla ne zaman öğrenebilirim? Kendi bilgimi okumak ve geliştirmek için başka hangi kaynaklar var? Bu sorunu tek başıma çözmemek için başkalarıyla ne zaman iş birliği yapmalıyım?”

Kitapta liderlerin daha az yargılayıcı, iş birliğine dayalı kültürler oluşturması gerektiğinden de söz ediyoruz. Beynimizi yavaşlatmak ve işimizi tamamlamaya çalışırken bilişsel yükümüzü gereğinden fazla artırmamak için psikolojik güvenlik de gerekiyor.

David Rice: Evet.

Lilian Ajayi Ore: Evet.

David Rice: Dün yaptığınız yetenek planı oturumunda bunun gündeme geldiğini sanıyorum. Beceri aşınmasıyla ilgili kaygının artmaya başladığını görüyoruz. Bunu fark ettik ve radyologların yapay zekâyı kullandıktan sonra bazı şeyleri görmede öncesine göre daha fazla zorlandığını gösteren bir çalışma olduğunu düşünüyorum. Özellikle sağlık alanında buna benzer birkaç örnek daha var.

Bu kadar yüksek riskli bir durumdaki aşınma buysa, ortalama bir kuruluşta yargı yetisinin seyri nedir ve sizce bunu iyi ölçebiliyorlar mı?

Lilian Ajayi Ore: Evet. Radyologların analizine daha fazla benzerlik ve örnek eklemek istiyorum. Kendi sınıfımda da aynı şeyi görüyorum. On yılı aşkın süredir ders veriyorum; üniversite öncesinden doktora öğrencilerine, yöneticilere ve genç öğrencilere kadar her düzeyde ders verdim. Öğrencilerim ödevleri üzerinde çalışırken içerik sunumlarında bir değişim olduğunu görebiliyorum.

Öğrencilerin kendilerini, yapay zekâ araçlarına sahip olmadığımız döneme kıyasla şimdi daha fazla açıklamakta zorlandığını hissediyorum. Bu değişim sektör genelinde görülüyor ve birilerinin bunu açıkça kabul etmesine memnun oldum. Verileri hâlâ izliyorum; çünkü öğrencilerimin bu aracı kullanmasına izin verilmesi, yazılarının daha iyi olduğu anlamına gelmiyor.

Her şey daha mı iyi oluyor? Hayır diyeceğim. Çünkü bilişin, stratejinin ve düşünmenin önemli bir bölümü devrediliyor. Bazı öğrenciler, bundan bir şey öğrenebilmek için bilinçli olarak aracı kullanmamayı seçiyor.

İlerlemeyi nasıl değerlendireceğimizi ve beceri gecikmesiyle beceri açığını konuştuğumuzda, şu anda yaşanan şey şu: Yeni ürünleri, hizmetleri ve araçları hayata geçirmek için çok fazla zaman harcıyoruz; aynı zamanda beceri geliştirmeyi ihmal ediyoruz.

Bugün ikinci panelimdeki bilgi teknolojileri yöneticilerinden biriyle konuşuyordum. Ona şunu söyledim: “Yapay zekâ verimliliği yönetmeye çalıştığınız için bu işleri devraldığında, o rollerdeki insanlara ne oluyor? Yeni teknolojiyi getirmeden önce onları yeniden becerilendiriyor musunuz, yoksa işten çıkarıp ardından yeni teknolojiyi mi getiriyorsunuz?”

“Duruma bağlı,” dedi. Sonra kulağıma sessizce, “Büyük ihtimalle bu kişileri işten çıkaracağız ve başka bir yere gitmeleri gerekecek,” diye fısıldadı.

Bence bu yanlış yaklaşım. Yeniden becerilendirme ve beceri geliştirme sorumluluğu kurumlara ait; çünkü kurumsal bilginizin taşıyıcısı olarak onları görüyorum. Hangi düzeyde oldukları önemli değil. Her biri bir noktada var oldu ve değer kattı. Becerilerini geliştirmeye devam etmelerini sağlamak sizin sorumluluğunuz.

Yeni teknolojinin kullanımını planlarken, aynı anda bir senfoni orkestrası gibi, hangi beceri setini en üst düzeye çıkarıp geliştirmemiz gerektiğini de düşünmelisiniz. Kuruluşunuzda “Üzgünüz, insan çalışanların yerini alacak başka bir teknolojimiz var,” diyen bir mektup aldığınızı düşünün. Bu, kuruluşunuzun çalışanlarına bağlı olduğu izlenimini vermez.

İş gücüne katılan gençler için en önemli sorulardan biri şudur: “Bu kuruluş uzun vadede bana yatırım yapıyor mu, yoksa kısa vadeli mi düşünüyor?” Genç çalışanların ve profesyonellerin çoğu kendilerine uzun vadede yatırım yapacak kuruluşları seçiyor.

Kuruluş liderlerinin vasıfsız ve vasıflı çalışanları nasıl bir araya getirip herkesi sürece dahil edeceklerini düşünmeleri gerekiyor. Daha büyük bir gemiye geçtiğimiz için başkalarını geride bırakmamalıyız.

David Rice: Bunu yüksek sesle söylemekten hoşlanmadığınızı biliyorum ama ben söyleyeyim. Bilişsel borç fikrini düşündüğümüzde bu kimin sorumluluğunda? Yeteneği değer kaybeden bir varlık olarak gören finans yöneticisinin mi? Bir kapasite açığı olarak insan kaynakları yöneticisinin mi? Yoksa uygulamanın bir sonucu olarak bilgi teknolojileri yöneticisinin mi? Bunun sorumluluğunu kim üstlenmeli? Birini seçip savunmanız gerekseydi, bu kişi kim olurdu?

Lilian Ajayi Ore: Zor bir soru. İstatistikleri kime atayacağımı düşünmek bile zor. Bunun bizim için daha açık olması gerekir.

Doğal olarak bunu insan kaynakları yöneticisine atarız; çünkü insan sermayesini yönetmekten o sorumludur. Ancak kurumlarda liderlik ve operasyonların nasıl işlediğini bildiğim için bunun yalnızca insan kaynakları yöneticisinin sorumluluğu olmadığını biliyorum.

Bu ortak bir sorumluluk. Bu bir “biz” sorunu. “Bunu sana devredelim, sen çöz” yaklaşımını benimsememeliyiz. Bu sorunla grup olarak nasıl yüzleşeceğiz?

Kültürümüzü insanların ilham aldığı ve motive olduğu bir kültür olarak korumak istiyoruz. İnsanların işlerinde gelişebilmeleri için ihtiyaç duydukları psikolojik güvenliği yaratıyor, ardından onlara eğitim veriyoruz. Başarılı kuruluşların çoğu bunu anlıyor; dünyanın önde gelen danışmanlık şirketleri ve teknoloji şirketleri gibi.

Bir çalışanı kuruluşa dahil etmek pahalıdır. İş teklifini kabul ettikten sonra yeteneği elde tutmak da pahalıdır. On iki ila yirmi dört ay sonra çalışan kuruluşunuzda kaldığında ise daha da pahalıdır; çünkü çalışan bilgiyi edinmiş ve piyasada daha değerli hâle gelmiştir.

Üst yönetici olarak bunun bir “biz” sorunu olduğuna karar vermediğimiz sürece, kimin sorumlu olması gerektiği sorusunu sormaya devam edeceğiz. İnsan kaynakları yöneticisinin sorumluluğudur; çünkü kuruluş liderlerinin baktığı öncelikleri onlar belirler. Ancak bugün teknoloji önceliğinden çok yetenek önceliğine ihtiyaç var.

İçinde bulunduğumuz şey bir yetenek devrimi. Bu yetenek devrimi yıllardır farklı döngüler hâlinde varlığını sürdürüyor. Ford güç sistemini ortaya çıkardığında herkes onun deli olduğunu düşündü. Sonra montaj hattı geldi ve üretim alanına pek çok teknolojik fikir girdi.

Toplum olarak zaman zaman yeni fırsatlar ortaya çıkıyor, ancak yetenek değişmiyor. İşi hâlâ insanların yapmasına ihtiyacımız var; çünkü yargıdan, üretkenlikten ve stratejiden söz ediyoruz. Öğrencilerime sürekli şunu söylüyorum: “Evet, bu araçları kullanabilirsiniz. Yarın ortadan kaybolabilirler. Ama kendinizi nasıl geliştireceğinizi, nasıl hazır bulunacağınızı, veri toplamayı, konuşmaları nasıl yürüteceğinizi, fikirlerinizi ve değerinizi stratejik biçimde nasıl ileteceğinizi öğrenmelisiniz.”

Boşlukları nasıl göreceğinizi, veriyi nasıl anlayacağınızı ve sorunu odayı korkutmayacak, ancak herkesi çözümün parçası olmaya zorlayacak şekilde nasıl sunacağınızı bilmelisiniz.

Bu dönemi bir yetenek fırsatı olarak gördüğümüzde, kuruluşların gerçekten yatırım yaptığını göreceğiz. Üniversiteler yeteneğin aranan şey olduğunu anlıyor ve şirketler okullara gelip “Mezun sınıfınızdan doğrudan işe alım yapmak istiyoruz,” diyor. Bu iyi bir şey.

Ancak tüm kuruluşların bunu yapması gerekiyor. Benim ve tüm meslektaşlarımın talebi şu: Giriş düzeyi pozisyonların bulunabileceği alanı yaratın; çünkü bu kişiler geleceğin liderleri ve yenilikçileri. Orta düzey pozisyonları kapatmaya devam edersek onları da kaybederiz.

David Rice: Ayrıca öğrenmeleri gereken ve kalıcı olacak şeyleri öğrenebilecekleri ortamı yaratıyor muyuz?

Dün Upwork’ün sunduğu bir panele katıldım. Bir yapay zekâ aracısının bir işin ne kadarını tamamlayabileceğini tartışıyorlardı. İşin tamamını yapabilir mi? Bulguları, bunun işin yaklaşık %6’sı ile %60’ı arasında değiştiğini gösteriyor.

Lilian Ajayi Ore: Evet.

David Rice: Ancak herhangi bir işin büyük bir bölümü hâlâ ona verilemiyor; çünkü insan gibi yargı kullanamıyor, bağlamı ve tarihsel muhakemeyi anlayamıyor ve bir vizyonu gerçeğe dönüştüremiyor. Geleceğin yenilikçilerinden söz ettiniz. Onların bir bölümü vizyonu hayata geçiren insanlardan oluşuyor.

Lilian Ajayi Ore: Ders verdiğimde öğretim üyelerinin sorumluluğu, programımızda yapmaya çalıştığımız gibi, insan gücünün değerini sınıftaki insanlara geri vermektir. Onların bunu topluma ve iş yerlerine taşımasını umuyoruz.

Dijital iletişim dersimde öğrencilerimle bir deney yaptım. Bir sosyal medya kampanyası için pazarlama metni oluşturmalarını, ardından bunu yapay zekâ sisteminden geçirmelerini istedim. Yapay zekâdan metnin güncellenmiş bir sürümünü önermesini de istedim. Hepsi yüzde üzerinden puan aldı. Bazıları %70 aldı ve metni yeniden yazmaya devam etti. Bazıları %90 aldı.

İlginç olan, üretken yapay zekâ platformunun bazı kültürel unsurları tam olarak anlamamasıydı. Metni tamamen büyük harflerle yazıyordu ve bunun izleyiciye bağırmak anlamına geldiğini bilmiyordu.

Deneyin sonunda öğrencilerime “Bu aracı hâlâ kaçınız kullanacak? Kaçınız kendi metnine güvenecek?” diye sordum. Süreci kısaltmak için bu araçları kullanmaktan yanayım; ancak öğrencilerimin metnin sahipliğini koruduğundan ve aracın en baştan tasarım yapmasına izin vermediğinden emin olmak istiyorum.

Teknolojinin nasıl yazdığınızı, sesinizin ne olduğunu ve neyi tercih ettiğinizi anlaması gerekiyor. Siz geri bildirim vermesini beklerken o da sizin hakkınızda veri topluyor.

Öğrencilerim, kendi yazdıkları metinlerin yapay zekânın oluşturduğu metinlerden daha yüksek puan almasından şaşırdı. “Üretken yapay zekâ aracından daha iyi bir metin yazarı olduğuma inanamıyorum,” dediler. Ben de “Gördünüz mü?” dedim.

Gücümüzü kolayca bırakıp teknolojinin işi yapmasına izin veriyoruz; çünkü onun bizden daha iyi olduğunu düşünüyoruz. Zorlanan öğrenciler bile kendi metinlerinin neden daha yüksek puan aldığını görebiliyordu; çünkü kendi metinlerini birlikte oluşturmak için yeterince zaman harcamamışlardı.

Sınıfta öğrencilerimize insan gücünün düşündüklerinden daha değerli olduğunu hatırlatmaya çalışıyoruz.

David Rice: Şirketler yapay zekâ benimsemesini koltuk, giriş, istem ve benzeri ölçütlerle değerlendiriyor. Ancak bir üst yöneticinin kapasitenin yükselip yükselmediğini gerçekten anlamasını sağlayacak bir ölçüm tasarlasaydınız, bu nasıl görünürdü?

Lilian Ajayi Ore: Bu zor bir ölçüt; ben aynı zamanda veri bilimciyim. Kitabımda Marshall Goldsmith ile birlikte koçluk yetkinliğini, yani destekleyici bölümü ele alıyorum. Mevcut veri analizleri ve raporlama; kullanılabilirlik, benimseme oranı, hız ve yatırım getirisi açısından işe yarıyor.

Ancak ölçmediğimiz iki şey var. Kuruluş olarak ne kadar empatiye sahibiz? Yeni araçları benimserken ve tanıtırken çalışanlarımızın bilişsel stresini azaltıyor muyuz?

Bunu ölçmüyoruz. Ölçmeliyiz. Bilişsel stres düzeyi nedir? İstanbul’da Küresel Liderlik Zirvesi’nde bir sunum yaptım. Oluşturduğumuz bu hız ve aciliyet ortamının stres, tükenmişlik ve benzeri yeni liderlik sorunları yarattığını söyledim.

Bunun için bir ölçüme ihtiyacımız var. Bir şirketin üst yöneticisi olarak çalışanlarımın sağlığını ve refahını anlamam gerekiyor. Refah, salgın sonrasında öne çıkan bir konu ve gerçek yatırım getirisini ölçmek için raporda yer alması gereken bir ölçüt olmalı.

Kârımızı yıldan yıla dört katına çıkarmak istiyoruz; peki kuruluşunuzun sağlığı nasıl? Kuruluşunuzdaki refah düzeyi nedir? Ne kadar empati ve anlayış gösteriyoruz? Beceri geliştirme ve yeniden becerilendirme ne durumda? Bunlar da ölçülmeli.

Ortaya koyduğumuz yeni teknoloji düzeyiyle geliştirdiğimiz yeni becerilerin düzeyini karşılaştırmalıyız. Veriyi üçgenleme yoluyla inceleyip şöyle sormalıyız: “İşte getirdiğimiz yeni teknoloji düzeyi. Geliştirdiğimiz yeni becerilerin düzeyi nedir ve tanıttığımız bu teknolojiler nedeniyle kaç kişi yeniden becerilendiriliyor?”

David Rice: Size tamamen katılıyorum. Ne yazık ki zamanımız dolmak üzere. Daha fazla soru soramıyorum.

Ama sizinle bütün gün konuşabilirim. Programa katıldığınız için teşekkür ederim. Çok iyi bir sohbet oldu.

Lilian Ajayi Ore: Beni davet ettiğiniz için teşekkür ederim. Yakında tekrar görüşmeyi umuyorum.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidin. Bültene kaydolun. Bu podcast’i ve oluşturduğumuz diğer her şeyi doğrudan gelen kutunuza alacaksınız. Bir sonraki bölüme kadar.