Beceri Seti Geliştirme İçin Çerçeveler Nasıl Oluşturulur?

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Roi Ben-Yehuda: Bence eksik olan unsur cesaret; kendinize karşı cesaret ve başkalarıyla nasıl etkileşim kurduğunuza ilişkin cesaret. Kendiniz açısından bu, sizi engelleyen ve değiştirmeniz gereken bazı eğilimlerinizin ve alışkanlıklarınızın neler olduğunu sorma cesaretidir. Belki her talebe sadece evet deme eğiliminizdir, belki aynı anda birden fazla işle uğraşmanız, sosyal medya kullanımınız ya da uyku alışkanlıklarınızdır; her ne olursa olsun. Başkaları söz konusu olduğunda ise mesele sınırlar koyma cesaretidir.

David Rice: People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice. Bugünkü konuğum Roi Ben-Yehuda. Kendisi yönetici eğitim şirketi NextArrow’un CEO’su ve kurucusu. Geleceğin becerileri ve insanların çalışma ortamıyla birlikte gelişebilmeleri için beceri setleri oluşturmalarına yardımcı olacak bir çerçeveyi nasıl kurabileceğiniz hakkında konuşacağız.

Roi, hoş geldin.

Roi Ben-Yehuda: Teşekkürler David. Söze aslında programın, podcast’in hayranı olduğumu söyleyerek başlayayım. Harika konuklar seçtiğinizi ve gerçekten ilginç sorular sorduğunuzu düşünüyorum. Bir sunucu olarak sende en sevdiğim şey ise kendi esprilerine gülmen.

David Rice: Bunu yapıyorum. Kendi esprilerime gülmek gibi gergin bir alışkanlığım var. Kabul ediyorum. Böylece her zaman şunu düşündüğümü anlayabiliyorsunuz: Bu espri tutacak mı, tutmayacak mı?

Öncelikle bize biraz kendinden, bugün bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden ve bir lider olarak geceleri seni ayakta tutan şeyin ne olduğundan bahset.

Roi Ben-Yehuda: Kendimden bahsedecek olursam, İsrail’de doğup büyüdüm. Amerika Birleşik Devletleri’ne bir kadına âşık olduğum için, ama aynı zamanda eğitim almak için geldim.

Akademik uzmanlık alanım çatışma analizi ve çözümü ile müzakereydi. Columbia Üniversitesi’nde birkaç yıl öğretim görevlisi olarak çalıştım; rekabet teorileri, iş birliği teorileri, müzakere, çatışma ve benzeri konularda lisansüstü dersler verdim. Aynı zamanda liderlik ve yöneticilik eğitimleri dünyasına girdim ve daha sonra sözünü ettiğin kendi kuruluşum NextArrow’u kurdum.

Eğitimler ve koçluk çalışmaları yürütüyoruz. Asıl misyonumuz, liderlerin ve ekiplerin sürdürülebilir mükemmelliğe ulaşmak için hem beceri hem de cesaret geliştirmelerine yardımcı olmak. Cesaretin rolünü özellikle vurguluyoruz; çünkü özellikle zorluklarla karşılaştığımızda cesaretin bilmek ile yapmak arasındaki eksik halka ya da köprü olduğuna inanıyoruz.

Beni geceleri ayakta tutan şeylere gelince, çocuklarım. Çocuklarım beni geceleri uyandırıyor. Altı ve yedi yaşında iki çocuğum var; dinliyorlarsa Kai ve Lee’ye selam olsun. Ama sorunu daha ciddi yanıtlamak ve belki olumlu bir açı kazandırmak gerekirse, beni geceleri ayakta tutan şey heyecanlanmam. Yaptığımız işler beni gerçekten heyecanlandırıyor.

Ekip konusunda heyecanlanıyorum. Yarattığımız etki konusunda heyecanlanıyorum. Bu yüzden geceleri aklıma pek çok fikir geliyor ve bunlar beni uyanık tutuyor. Eğer tutmazlarsa da onları rüyamda görüyorum. Benim dünyam böyle.

David Rice: Bugün, sahip olduğunuz geleceğin becerileri programı ve oluşturduğunuz çerçeveler hakkında konuşmak istiyorum; çünkü açıkça görülüyor ki beceriler şu anda sürekli konuştuğumuz konulardan biri, değil mi?

2024’ün en önemli konularından biri ve temel olarak beş bölümden oluşuyor. Dinleyiciler için bunları hızlıca sıralayayım: yaratıcı ve eleştirel düşünme, geri bildirim verme ve alma, pratik üretkenlik, etki ve eylem ile cesur sunumlar. Bu programın oluşmasına neyin ilham verdiğini, başlangıçta hedeflerinizin neler olduğunu ve özellikle bu odak alanlarını nasıl belirlediğinizi biraz anlatabilir misin?

Roi Ben-Yehuda: Geleceğin becerileri fikrinin ilham kaynağı, Dünya Ekonomik Forumu’nun yürüttüğü ve hâlen devam eden “Geleceğin İşleri Raporu” adlı araştırmaydı. Bu araştırma bize şu verileri sundu: Karmaşıklık, karşılıklı bağımlılık, belirsizlik ve sürekli değişimle tanımlanan modern çalışma ortamında liderler ve işverenler, çalışanlarının becerilerini geliştirmeye ihtiyaç duyuyor.

Bu becerilerin başında teknik becerilerin yanı sıra eleştirel ve yaratıcı düşünme, iletişim becerileri, geri bildirim becerileri, iş birliği ve dayanıklılık geliyor. Bu nedenle sunum becerileri atölyesini dayanıklılık ya da tamamen yeni bir dayanıklılık atölyesiyle değiştirdik; çünkü böylesine karmaşık bir ortamda aksiliklere ve zorluklara nasıl yanıt vereceğinizi bilmeniz gerekiyor.

Akademik ilham kaynağı buydu. Bu atölyenin asıl ilhamı ise I Love Lucy dizisinin bir bölümündeki sahneydi. David, Lucy ve Ethel’in bir çikolata fabrikasında konveyör bant üzerinde çikolataları paketlemeye çalıştığı, taleplere yetişemedikleri için çikolataları ağızlarına ve gömleklerine doldurdukları sahneyi hatırlıyor musun bilmiyorum.

David Rice: Hatırlıyorum.

Roi Ben-Yehuda: Bunu gördüğümde “Bugün biz de böyleyiz” diye düşündüm. Modern bir konveyör bandı var. Çikolata yerine yapay zekâ var. Çikolata yerine, bazen E harfinin konveyör bandından itildiği DE&I var. Çikolata yerine değişken piyasalar, yeni teknolojiler ve benzeri şeyler var.

Soruna yanıt olarak programın hedefi, eğitimlerde çoğu zaman gözden kaçırılan bireysel katkı sağlayan çalışanları, günümüzün karmaşık çalışma ortamında başarılı olmaları, gelişmeleri ve daha kolay terfi edilebilir hâle gelmeleri için araçlarla donatmaktı. Yani onları yarının yöneticileri ve liderleri hâline getirmek. İlham kaynağı buydu.

David Rice: Pratik üretkenlik özellikle dikkatimi çekti; çünkü çalışma hayatının mevcut yapısı ve bazı yönetim tarzlarının gidişatı düşünüldüğünde, neye odaklanmamız gerektiği ve üretkenliğin sonunda ortaya çıkan ürünün neye benzediği konusunda her zaman net yanıtlar alamıyor ya da vermiyoruz.

Bazen yelpazenin diğer ucuna gidiyor, çok büyük görevler üstleniyor ya da o kadar çok şey yapmaya çalışıyoruz ki “Ne kadar çok şey yaptığımıza bakın, elbette üretkeniz” diyoruz. Ama bu süreçte kendimizi tüketiyoruz. Tükenmişlik oranlarının bu kadar yüksek olmasının nedeni de bu.

Kendimizi aşırı zorlamadan üretken olmak için neler yapabileceğimizi belirlememize yardımcı olan bir yaklaşımın herkes için yararlı olduğunu düşünüyorum. Bizi bu bölümden geçirir misin? Pratik üretkenliği neden bir beceri olarak tanımlamaya başlamamız gerekiyor?

Roi Ben-Yehuda: NextArrow’da üretkenliği ele alırken bunu üç gruba ayırıyoruz: zamanı yönetmek, dikkati yönetmek ve enerjiyi yönetmek.

Atölye, bu kategorilerin her biri için stratejiler ve taktikler sunuyor. Ancak açıklık, önceliklendirme ve tükenmişlikten kaçınma konusundaki soruna yanıt vermek gerekirse, bence eksik unsur —bu, bazı dinleyicilerin üretkenlik bağlamında şaşırtıcı bulabileceği bir şey olabilir— cesarettir.

Kendinize karşı cesaret ve başkalarıyla nasıl etkileşim kurduğunuza ilişkin cesaret. Kendiniz açısından şu soruyu sorma cesaretidir: Beni engelleyen ve değiştirmem gereken bazı eğilimlerim ve alışkanlıklarım neler? Belki her talebe sadece evet deme eğilimimdir, belki aynı anda birden fazla işle uğraşmam, sosyal medya kullanımım ya da uyku alışkanlıklarımdır; her ne olursa olsun.

Başkaları söz konusu olduğunda ise mesele sınırlar koyma cesaretidir. Burada bunu biraz açmak istiyorum; çünkü sınır koyma konusunda ortalıkta “Sadece hayır deyin” şeklinde pek çok tavsiye var. Niyet iyi, ama tavsiye çok iyi değil; çünkü belirsiz. Nasıl hayır diyeceğim?

Her durumda aynı şekilde mi hayır diyeceğim? Ayrıca çoğu zaman verimsiz olabilir. Birinin patronunun odasına Amy Winehouse ruhuyla girip sadece “Hayır” dediğini düşünün. Bunun sonu iyi olmayacaktır. “Hayır” tam bir cümledir, evet; ama “İşten kovuldun” da tam bir cümledir.

Bu nedenle atölyede yalnızca “Hayır demelisiniz” demiyoruz; sınır koymaktan söz ediyoruz. Bazen mesele hayır demenin ya da şimdi değil demenin nasıl etkili biçimde ifade edileceğidir, ama bazen de evet demektir. “Evet, programımı konuşabilir miyiz?” “Evet, ama başlamak için önce bir şey yapmanı istiyorum.”

Atölyenin bu bölümünde yaptığımız ve bence çok anlamlı ve benzersiz olan diğer şey, sınır koymayı güç dinamikleri bağlamına yerleştirmek. Patronunuzla, çalışma arkadaşınızla ve doğrudan bağlı çalışanınızla sınır koymak aynı şey değildir.

Sizden daha fazla güce sahip birinin, yöneticinizin ya da patronunuzun olduğu bir durumu düşünün. Güç üzerine yapılan araştırmalar, daha fazla güce sahip kişilerin daha az güce sahip kişilere çok daha az dikkat ettiğini gösteriyor. Bu nedenle patronunuz sizden bir şey istediğinde, masanızda neler olduğunu bilmiyor olabilir.

Talep sorunluysa insanları “öncelik kontrolü” dediğimiz şeyi yapmaya teşvik ediyoruz. Şöyle denebilir: “Yardım etmek isterim. Şu anda X üzerinde çalışıyorum; hangisinin daha yüksek önceliğe sahip olduğunu anlamama yardımcı olur musunuz?” Böylece kararı verirken ve daha önce sözünü ettiğin açıklık noktasına ulaşırken onları ortak hâline getiriyorsunuz; bu da tükenmişlikten kaçınmanıza yardımcı oluyor.

Eğer bu bir seçenek değilse ve gerçekten acil bir durum varsa, her şeyle ilgilenmeniz gerekiyorsa, şimdi anlaşmak ve daha sonra uyum sağlamak söz konusu olabilir. İnsanlara patronlarıyla bu cesur konuşmaları yapabilmeleri için araçlar sunuyoruz. Aynı şey, yani farklı stratejiler, çalışma arkadaşları ve doğrudan bağlı çalışanlar için de geçerli.

Doğrudan bağlı çalışanınız söz konusu olduğunda, öğretmen moduna geçip bir şeyi nasıl yapacağını göstermeniz ve açıkça amacınızın onun daha bağımsız hâle gelmesi olduğunu belirtmeniz gerekebilir. Atölyede yalnızca sınır koymanın birçok yolunu paylaşmıyoruz; insanlara pratik yapma fırsatı da veriyoruz.

Bu yalnızca bilgi edinmekle değil, uygulamayla da ilgilidir.

David Rice: NextArrow’un ayrıca bir yönetici yolculuğu programı var ve pratik üretkenlik onun da bir parçası. Geleceğin becerileri programında birçok yöneticinin yararlanabileceğini düşündüğüm bir bölüm de etki ve eylem kısmı.

Etki, yöneticiler için açıkça kilit bir alan ve güvenilirlik kazanmak bunun büyük bir parçası. Ancak eğitimlerinizde de bildiğiniz gibi, bunun iş yerlerinde nasıl öğretildiği çoğu zaman biraz etik dışı veya manipülatif, kesinlikle sürdürülemez olabilen ipuçları ve hileler üzerinden ilerliyor. Bununla ne demek istediğinize ve yöneticilere olaylara yaklaşmanın farklı bir yolunu nasıl öğretmeye çalıştığınıza dair birkaç örnek verebilir misiniz?

Roi Ben-Yehuda: Evet, haklısın.

Yöneticiler de bu atölyeden yararlanabilir. Belki gelecekte programa dâhil ederiz. Sanırım birçok yönetici etkilerini kullanma konusunda başarılı oldukları için yönetici oluyor; bunu unutup yalnızca güçlerine güvenmeye başladıklarında ise yönetici olmayı bırakıyorlar.

Bu nedenle etkinin herkes için temel olduğunu düşünüyorum. Soruna gelirsek, eski yöntemlerin çoğundaki sorun —bunu mevcut tavsiyelerde ve etki atölyelerinin çoğunlukla nasıl öğretildiğinde görüyoruz— çoğu zaman manipülatif ve en iyi ihtimalle etik açıdan sorunlu görülebilen, verilere dayalı taktiklere güvenmeleri.

Örneğin insanlara karşılıklılık ilkelerini öğretiyoruz: “Şu anda düşük değerli bir konuda taviz verelim ki karşı tarafta borçluluk duygusunu harekete geçirelim.” Ya da dalkavukluk ve yaranma. David, sana söz veriyorum, podcast’in başında yaptığım şey bu değildi. Sosyal kanıt ve benzeri yöntemler de var.

Bu mesele kullanılan dilde de görülüyor. Etki silahlarını kullanmaktan ve insanların iyi bir anlaşma yaptıklarını hissetmeleri için gerçekliklerini bükmekten söz ediyoruz. Bu, tek seferlik bir satış durumunda etkili olabilir; bunları denediğiniz bir lisans sınıfında etkili olabilir; aşırı rehine müzakeresi senaryolarında etkili olabilir. Ancak gerçek dünyadaki bir ilişkide, üzerinde çalıştığınız kişiyle güçlü bir ilişkiniz ve gerçek bir bağlamınız varken sürdürülebilir değildir.

Benim için büyük değişim, büyük Yahudi filozof Martin Buber’in çalışmalarını incelemekle geldi. Buber, dünyayla ilişki kurmanın iki yolundan, Ben-O ve Ben-Sen ilişkilerinden söz eder. Ben-O, sizi kendi amacıma ulaşmak için bir araç olarak gördüğüm anlamına gelir. Doğası gereği sömürücüdür. Ben-Sen ilişkisi ise sizi kendi başına bir amaç olarak gördüğüm anlamına gelir.

Bu, insanın tamamını görmek ve ona saygıyla davranmak meselesidir. Burada “saygı” kelimesinin çok önemli olduğunu düşünüyorum. Saygı kelimesinin kökenini düşünün. Latince respectus kelimesinden gelir ve iki parçaya ayrılır: görmek anlamındaki spectus ve yeniden anlamındaki re; yani birini yeniden görmek.

Dolayısıyla burada kilit kelime saygıdır. Etki kazanmak söz konusu olduğunda yapmaya çalıştığım şey, etkileşim kurduğum insanlarla daha fazla Ben-Sen anı yaratmaktır. Atölyelerimizde bunun için kullandığımız araçlardan biri “dikkatli merak” adını verdiğimiz yöntemdir. Birini etkilemeye çalışırken, ister bir dinleme turunda ister itirazlarla uğraşırken, gerçek bir merak hâline geçmek ve soruma yanıt olarak insanların söylediklerine son derece dikkat etmek anlamına gelir.

Bunu yaptığımda insanları gerçekten neyin motive ettiğine ve harekete geçirdiğine, ihtiyaçlarının ve ilgilerinin neler olduğuna bağlanabilir; hem kendim hem de karşımdaki kişi için duyduğum kaygıyı dengede tutabilirim. Bu atölyede konuştuğumuz becerilerden bazıları bunlar ve etkilemeye çalıştığımız insanlarla nasıl daha fazla Ben-Sen anı yaratabileceğimizi ele alıyoruz.

David Rice: Evet, yöneticiler için gerçekten harika bir tavsiye. Öncesindeki konuşmadan ve benimle paylaştığınız program materyallerinden, iş ortaklarınızın sürekli yaşadığı sorunlara baktığınızı biliyorum.

Benim gördüğüm bir şey, birçok yöneticinin pandemi sırasında yolunu kaybettiği ve ekipleriyle bağını tam olarak yeniden kuramadığı ya da en azından bu bağı korumakta zorlandığı. Artık ofislere dönmüş oldukları durumlarda bile bu böyle.

Sence yöneticilerin bağlantı kurma açısından aşmakta zorlandığı en büyük zorluklardan bazıları neler?

Roi Ben-Yehuda: Sözünü ettiğin bariz zorluklar var: uzaktan çalışma ve hibrit ortamla başa çıkmak, aidiyet ve bağlılık duygusu oluşturmak, insanları nasıl motive edeceğini bilmek ve gelişim fırsatları sunmak. Bunlar bugün de geçerliliğini koruyan konular.

Gördüklerimize ve araştırmalarla şirketlerin bize gösterdiği iç verilere dayanarak ilk üç zorluğu seçmem gerekirse, ilki “düşünce balonu sorunu” dediğim şey olur.

İnsanların bazı şeyleri düşünüp bunları yöneticileriyle paylaşmaması. Bunu başka bir şekilde ifade edersek, bu psikolojik güvenlik sorunudur. Bir yönetici olarak insanların statülerinin, ilişkilerinin ya da iş güvencelerinin tehlikede olduğunu hissetmeden ekip içinde bu kişilerarası riskleri almaya istekli olacakları bir ortamı nasıl yaratabilirim?

Daha önce sözünü ettiğimiz modern çalışma ortamında bunun bir zorunluluk olduğunu düşünüyorum. Çözümlerimizden biri, elbette, yöneticiler ve ekipler için psikolojik güvenlik eğitimleri sunmak. Ancak şu anda bunun devamını hazırlıyorum. Çalışma hâlinde. Yani bu çok yeni bir haber.

Şu anda üzerinde çalışılıyor. Psikolojik güvenlik üzerine, cinayet gizemi şeklinde tasarlanmış bir atölye: “Psikolojik güvenliği kim öldürdü?” Sessiz lider mi, korku tellalı mı, yargıç mı, yanlış yönlendiren mi, dedikoducu mu? İpucu şu: Hepsi. Bunu oluşturmaktan heyecan duyuyorum. Geceleri beni ayakta tutan şeylerden biri de bu.

İkinci zorluk çatışma. İlk zorluğa psikolojik güvenlik ya da düşünce balonu sorunu diyelim. Verilerde yine gördüğümüz şey, iş yerindeki çatışmaların arttığı ve yöneticilerin tam ortada sıkışıp kaldığı.

Bazen çatışma, bugün toplumumuzda var olan gerilimin küçük bir yansımasıdır. Bunu seçim sonrasından yalnızca birkaç gün sonra kaydediyoruz; ancak çoğu zaman farklı çıkarları ve ihtiyaçları olan insanlarla, sürekli değişen ve belirsiz bir ortamda, karşılıklı bağımlılığın arttığı ve giderek karmaşıklaşan bir çalışma ortamında çalışmanın doğal sonucudur.

Bir yönetici açısından bunun anlamı, bu durumu yönetmek ve ele almak için pek çok kişilerarası beceri geliştirmeniz gerektiğidir. NextArrow’da yaptığımız şeylerden biri —en sevdiğim programlardan biri— “çatışmadan iş birliğine” adını taşıyor. Bu program çatışma zekâsı, müzakere ve cesur konuşmalar atölyelerini içeriyor; bunlar öğretmeyi en sevdiğim atölyelerden bazıları.

İkinci zorluk bu. Üçüncüsü ise belki şaşırtıcı değil: ruh sağlığı. Bunu bu başlık altında ele alıyoruz. Yöneticiler için zorluk, kendi ruh sağlığı sorunlarının yanı sıra, ekiplerindeki bütün insanla ilgilenmek ve performansı artırmak arasında nasıl denge kuracaklarıdır.

Stresli ve kaygılı olduğumuzda içimize döneriz; yöneticiler ise bizi dışa döndürmek, temel hedeflere, amaçlara ve performansa odaklamakla görevlendirilir. Bu zorluğu dayanıklılık eğitimi ve koçluğu sunarak, yöneticilere doğrudan bağlı çalışanlarına daha etkili koçluk yapmayı ve bire bir görüşmelerinde daha anlamlı konuşmalar yürütmeyi öğreterek ele alıyoruz.

David Rice: Bu bölüm size Sharebite tarafından sunuluyor. Şirket kültürünüzü geliştirmek mi istiyorsunuz? Sharebite, çalışan bağlılığını artırmak ve üretkenliği desteklemek için nihai yemek yan hakları çözümüdür. Ayrıca çalışanlarınızın sipariş ettiği her yemek için Sharebite ihtiyaç sahibi birini doyurmak üzere bağış yapar. Daha fazla bilgi için go.sharebite.com/pmp adresini ziyaret edin.

Şimdi eleştirel ve yaratıcı düşünme bölümünden biraz söz edelim.

Bu ikisi her zaman birlikte ilerlemiyor, değil mi? Bunun temelini nasıl oluşturduğunuzu ve yaratıcılığımızı kullanmak, ardından bunu iş birliğine dayalı ortamlara taşımak söz konusu olduğunda bazen kendi önümüzü nasıl kestiğimizi anlatır mısın?

Roi Ben-Yehuda: Gerçekten ilginç bir soru. Bu soruyu eğitimde ele aldığımızdan emin değilim, ama burada ele alalım.

Önce terimleri tanımlayalım. Eleştirel düşünmeyi düşündüğümde, varsayımları açığa çıkarmayı ve daha iyi kararlar oluşturmak için verileri analiz etmeyi içeren bilişsel bir süreç düşünüyorum. Yaratıcı düşünmeyi düşündüğümde ise bilgileri birleştirmek ve onları yeni biçimlerde yeniden düzenlemek aklıma geliyor.

Atölyede daha eleştirel ve yaratıcı düşünme becerimizi engelleyen önyargıları inceliyoruz. David, bu önyargılar o kadar kötü ve yaramaz ki onları süper kötü karakterler olarak kişileştirmeye karar verdik. Varsayımcı Sam, Donmuş Freddy ve Doğrulama Arayan Conrad gibi karakterlerimiz var. Atölyenin tamamı, bu belirli önyargıları yönetmek için stratejiler geliştirdiğimiz bir çizgi roman şeklinde tasarlandı.

Ama çatıştıkları zamanı sordun. Bence öncelikle farklı düşünme biçimlerini içerdikleri için çatışıyorlar. Eleştirel düşündüğümüzde beynimiz ve zihnimiz, yaratıcı düşündüğümüzde olduğundan farklı bir hâle geçiyor. Bunun iyi bir örneği geleneksel beyin fırtınası oturumudur.

İnsanlar fikir üretir. Bir fikir, belki de alışılmadık bir fikir ortaya atar ve bir başkası hemen kanatlarını kırıp “Bu işe yaramaz. Gerçekçi değil; çünkü A, B ve C. Bunu daha önce denedik” der. Bunun sonucunda odadaki psikolojik güvenlik azalır.

İnsanlar, özellikle farklı ve özgün fikirleri paylaşmaya daha az istekli hâle gelir. Paylaşılan fikirler bile geliştirilemez; çünkü kanatları kırılmıştır. Araştırmalarda gördüğümüz ve çok yararlı olduğunu düşündüğüm çözüm, tek başına beyin fırtınasıdır.

Şöyle diyebilirim: “David, burada bir dakikanı alalım. Belirli bir sorun için 15 fikir ya da 15 çözüm üretmek üzere 10 dakika ayıralım.” Bir kota belirlemek de çok yararlı. Araştırmalar, insanlar bunu tek başına yapıp daha sonra fikirlerini paylaştığında ya da yazdıkları fikirleri geliştirmesi için bir sonraki kişiye aktardığında daha fazla ve daha iyi fikir elde edildiğini gösteriyor.

Böylece düşünmek için daha güvenli bir alan yaratabilirsiniz. Bu arada duşta, banyoda ve otobüste çok daha yaratıcı olmamızın nedeni de bu alana sahip olmamız. Ancak özellikle düşüncelerimizi birleştirip karar vermemiz gerektiğinde eleştirel unsurları da unutmamalıyız. Bu nedenle fikirlerin eleştirel değerlendirmesi için yapılandırılmış zaman ayırmamız gerekiyor.

Kullanmayı sevdiğimiz seçeneklerden biri, şeytanın avukatını belirlemek ve bu rolleri dönüşümlü hâle getirmek. Böylece rol tek bir kişide kalmaz; daha dengeli bir eleştiriyi teşvik eder ve muhalefeti normalleştirir. Bu durumda cesarete bile ihtiyaç kalmaz. Önerilerden bazıları bunlar.

David Rice: Kapanışa geçmeden önce geri bildirim bölümünden söz etmek istiyorum. İşlerimizin teknik gereklilikleri çoğu zaman istediğimizden bile hızlı bir şekilde değişirken geri bildirim vermek ve almak, hepimizin gelişim yolculuğunun çok önemli bir parçası olacak. İnsanların hem geri bildirim verme hem de alma yaklaşımlarını geliştirirken odaklanmaları gereken temel alanlardan bazıları neler?

Roi Ben-Yehuda: Katılıyorum. Geri bildirim bugün çok önemli ve yarın daha da önemli olacak. Karmaşık bir çalışma ortamında öğrenme ve gelişim için gerekli bir koşul. Aynı zamanda birbirimizle daha dayanıklı ilişkiler kurmak için de gerekli. Bence geri bildirim ve özellikle geri bildirim eğitimiyle ilgili sorun, çoğu zaman geri bildirim vermeye odaklanılması; çünkü zor kısmın bu olduğunu düşünüyoruz.

Geri bildirim vermek konusunda çok fazla kaygı hissediyoruz ve bu aktif taraf. Geri bildirim almak ise biraz daha pasif görülüyor. Ama David, sana bir soru sorayım: Bir geri bildirim konuşmasında sence kim daha fazla güce sahip? Veren mi, alan mı?

David Rice: Dürüst olmak gerekirse alan olduğunu düşünüyorum; çünkü geri bildirimi çok farklı şekillerde uygulayabilirsin, değil mi?

Roi Ben-Yehuda: Uygulamak bir yana, konuşmanın nasıl ilerleyeceğinden de sen sorumlusun. Aşırı savunmacı olabilirsin. Dinlemeyebilirsin. Merak etmeyebilirsin. Sorular sorabilirsin. Sonuna kadar direnebilirsin. Elbette uygulama aşamasında da durum böyle. Çözüm, geri bildirim eğitiminde hem verme hem de alma tarafına gerçek bir denge getirmek.

Bizi geri bildirim almaktan korumak için kullandığımız savunma mekanizmalarına “geri bildirim gremlinleri” diyoruz. Bunlar, diğer kişinin söylediklerini tartışmak için dinlemek, söylediklerindeki hataları sürekli taramak, konuyu değiştirip “Peki, senin hakkında konuşalım” demek ve davranışı rasyonalize etmek gibi şeyler.

Bunların hepsi “sinirli geri bildirim sendromu” dediğimiz şeye yol açıyor. Atölyenin tamamı bizi bu durumdan uzaklaştırmaya yönelik. Bu durumdan çıkmak için dört stratejiye bakıyoruz. İlki, geri bildirim alırken doğru zihniyete geçmek: gelişim zihniyeti ve merak zihniyeti.

Atölyedeki en sevdiğim önerilerden biri gizli bir geri bildirim kimliği edinmek. Ben geri bildirim alırken “her şeyi bilen” olmaktan “her şeyi öğrenen” olmaya geçiyorum.

İkinci öneri biraz sezgilere aykırı: Geri bildirim istemek yerine tavsiye istemek. Araştırmalar, insanlar tavsiye istediğinde daha fazla ve daha iyi veri aldıklarını gösteriyor.

Üçüncüsü, daha önce sözünü ettiğimiz dikkatli merak kavramına dönmek. Birisi size geri bildirim veriyor ve o gremlinler çirkin başlarını kaldırıyor olabilir. Tam da bu anda eleştirel olmak yerine meraklı olmalı ve karşıdaki kişinin söylediklerini gerçekten dinlemelisiniz.

Sonuncusu öz değerlendirme. Birisi size geri bildirim verdi ve canınız yandı. Size bir puan verdi. Kontrolünüzde olan şey, sonrasında kendinizi değerlendirmek. Geri bildirimi nasıl aldınız? Kendinize verebileceğiniz ikinci puan bu.

David Rice: Harika. Bence dört yıl sonraki iki başkan adayı da geri bildirim alma çerçevesinden geçmeli.

Roi Ben-Yehuda: Bunu yapalım. Bunun bazı sınırları var.

David Rice: Evet. Bunu kurtarabilir miyiz bilmiyorum.

Gitmeden önce programı bitirmek için her zaman yaptığımız iki şey var. İlki, insanların sana nereden ulaşabileceğini ve seninle NextArrow’un neler yaptığını öğrenebilmeleri için sana bir fırsat vermek istiyorum.

Roi Ben-Yehuda: Web sitemiz nextarrow.org. Ayrıca LinkedIn’de çok aktifiz. Haftada en az üç kez çok sayıda ücretsiz içerik üretiyoruz. İnsanları bizi oradan ziyaret etmeye davet ediyoruz.

Bir de Roi, yani yatırım getirisi anlamındaki return on investment gibi, Ben-Yehuda adlı kendi LinkedIn sayfam var.

David Rice: Harika. Her zaman yaptığımız ikinci şey ise podcast’te küçük bir geleneğimiz olması: Konuğumuz bana bir soru soruyor. Sözü sana bırakıyorum. İstediğin her şeyi sor.

Roi Ben-Yehuda: Tamam David, evrende neden hiçlik yerine bir şey var, bunu bilmek istiyorum. Ama bu olmazsa sorum cesaretle ilgili olacak. İş yerinde en son ne zaman cesaret topladın ve iş yerinde cesur olman için sana ne ilham verdi?

David Rice: Aklıma gelen ilk şey, üstlerim tarafından iyi karşılanmayacağını bildiğim bir şeyi yazıp yayımlamak oldu.

Ama anlatılması gereken bir hikâye olduğunu hissediyordum ve bu konunun yeterince ele alınmadığını düşünüyordum. Bu biraz zaman önceydi, önceki işimdeydi; ama “Bunu neden söylemiyoruz?” diye düşünüyordum.

Bunu söyleyen kişiler biz olabilirdik ve iyi karşılanmadı. Bunun için azar işittim; ancak mesele başıma bir şey gelip gelmemesi değildi. Önemli olan bu anlatıyı başlatmaktı. Birinin bu konuda harekete geçmesi gerekiyordu. Sonunda, patronlarım arasında popüler olmamasına rağmen o işte yaptığım en başarılı içeriklerden biri oldu.

Bu işe yaradığında teşekkür edilmesini beklemiyordum; ama bunun yüzünden kovulacağımı da düşünmüyordum. Yine de bir riskti. “Eğer intikamcı davranırlarsa olacak olan olur” diye düşünmem gerekiyordu.

Sanırım gerçekten yapmak zorunda kaldığım ya da yapmak zorunda hissettiğim son şey buydu. Son zamanlarda daha güvenli ortamlarda bulunacak kadar şanslıydım; bu yüzden cesareti bulmak o kadar zor gelmedi. Aktif bir cesaret gerektiriyormuş gibi hissettirmedi; kültürün bir parçası gibiydi.

Bizim burada yaptığımız da bu. Güzel bir geçiş oldu.

Roi Ben-Yehuda: Söylediklerin cesaret psikolojisi araştırmalarıyla da örtüşüyor. Bu araştırmalarda insanların cesaret oluşturmak için kullandığı en baskın stratejilerden birinin cesareti kendilerinden daha büyük bir şeye bağlamak olduğunu görüyoruz.

Anlattığın durumda sen de bunu yapmışsın.

David Rice: Evet, insanların cesaret gösterdiğinde davranışlarını yönlendiren şeyin de şu anda bu olduğunu düşünüyorum. Hayattan daha büyük pek çok şeyin gerçekleştiği bir dönemdeyiz.

Roi Ben-Yehuda: Umarım şu anda bazı dinleyicilere ilham veriyoruzdur.

David Rice: Kesinlikle.

Roi, geldiğin ve bu harika sohbeti gerçekleştirdiğin için gerçekten teşekkür ederim. Çok ilginçti.

Roi Ben-Yehuda: Teşekkür ederim. Memnuniyetle.

David Rice: Pekâlâ dinleyiciler, bir sonraki buluşmamıza kadar. Artık Noel dönemine giriyor olmalıyız; bu yüzden tamamen kopmayın. İnsan kaynakları çalışanlarına tavsiyem, diğer çalışanlar kopmaya başlarken bu boş zamanı değerlendirmeleri. Normalde bağlantı kuramadığınız şeylerle bağlantı kurmak için bu zamanı kullanın. Bir dahaki sefere kadar kendinize iyi bakın.