Çalışanları Aynı Şekilde Çalışmaya Zorlamak Neden Geri Teper?

David Rice: İnsanlarınızın kişiliklerini değerlendirdiniz, becerilerini ölçtünüz ve nasıl çalıştıklarını bildiğinizi düşündünüz. Ancak zihnin neredeyse hiç kimsenin ölçmediği üçüncü bir bölümü daha var ve insanların harekete geçme biçimini asıl yönlendiren de bu bölüm. Bugünkü programda David Kolbe ile konuşuyorum. Kendisi Daha Fazlasını, Daha Doğal Bir Şekilde Yapın kitabının yazarı ve muhtemelen aşina olduğunuz Kolbe Değerlendirmeleri’nin ardındaki isim.

Konasyon hakkında konuşacağız. Bu, birinin ne kadar zeki olduğu ya da neye değer verdiğiyle ilgili değil. Sorun çözmeye yönelik doğuştan gelen, içgüdüsel yaklaşımla ilgili. Birini bunun dışında çalışmaya zorladığınızda hemen başarısizlik görmeyebilirsiniz; bunun yerine yorgunluk görürsünüz. İş yapılmaya devam ederken sessizce tükenenler, çoğu zaman işi sürdürmeye yetecek kadar bağlı olan en iyi çalışanlardır.

Tehlike de burada. En çok elde tutmak istediğiniz insanlar, bir şeylerin yanlış gittiği fark edilmeden önce en uzun süre acı çekecek kişilerdir. David’in araştırması, ekiplerdeki bilişsel çeşitliliğin, yani gerçekten farklı eylem tarzlarına sahip insanların, daha iyi sonuçlar ürettiğini gösteriyor; ancak bu durum sürtüşme de yaratıyor.

Çoğu kuruluş bu sürtüşmeyi, aslında süreçle ilgili bir sorun olduğu hâlde, performans sorunu sanıyor. İnsanlarınızın nasıl çalışmaya yatkın olduğunu anlamıyorsanız, sistemi düzeltmek yerine insanları düzeltmeye çalışarak bütün zamanınızı harcarsınız. Yapay zekâ daha fazla uygulama ve yürütme işini devraldıkça bu konu daha da önemli hâle geliyor.

Daha az standartlaştırılmış iş, insanların doğal olarak nasıl çalıştığı konusunda daha fazla çeşitlilik anlamına gelir. Farklılıkları görmezden gelmek zorlaşır. Bu nedenle bugün konasyonun ne olduğunu ve kişilik değerlendirmelerinin neden bunu gözden kaçırma eğiliminde olduğunu; doğal eylem tarzınızın dışında çalışmanın yalnızca sürtüşmeye değil, tükenmişliğe de nasıl yol açtığını; bilişsel çeşitliliğin neden daha iyi sonuçlar ürettiğini ancak daha iyi liderlik gerektirdiğini ve bunun işe alma, geliştirme ve gelecekte uyumu tanımlama biçimimiz açısından ne anlama geldiğini ele alacağız.

Ben David Rice. Burası People Managing People. İnsanları nasıl çalışmaya yatkın olduklarını anlamak yerine onları düzeltmeye çalışıyorsanız, bu konuşma iyi liderliğin gelecekte neleri gerektireceğini yeniden çerçeveliyor. Haydi başlayalım.

David, hoş geldin. Programımıza katılmana çok memnun oldum.

David Kolbe: Burada olmak harika. Davet ettiğin için teşekkürler.

David Rice: Kesinlikle. Bu sohbete başlamak istediğim yer şu: Sanırım çoğu lider kişilik ve beceri değerlendirmelerine aşina. Yıllar içinde bunların geliştiğini gördük. Ancak senin çalışman biraz farklı bir şeye, konasyon fikrine odaklanıyor. İnsanların yalnızca nasıl düşündüğüne ve hissettiğine, gerçekten nasıl harekete geçtiğine odaklanmadığımızda neleri kaçırıyoruz?

David Kolbe: Çok genel anlamda zihnin üç bölümü var: Düşünme ve hissetme; insanların bildiği ve değerlendirmeler yaptığı bu bölümler gerçekten önemli. Düşünme, en basit hâliyle ne kadar zeki olduğunuz, ne öğrendiğiniz ve sahip olduğunuz becerilerle ilgilidir. Duygusal bölüm ise değerleriniz ve tercihlerinizdir.

Bunlar önemlidir. Ancak konatif bölüm, harekete geçme biçiminizdir. Herkesin bir şeyler yapmaya, harekete geçmeye ve sorun çözmeye yaklaşırken kullandığı içgüdüsel, doğuştan gelen bir yöntemi vardır. Bunu düşünmezseniz, çalışma biçimimizi yönlendiren zihnin üç bölümünden birini gerçekten kaçırırsınız. İnsanlar bunun var olduğunu bile bilmedikleri için, kendileri açısından en etkili şekilde bundan nasıl yararlanacaklarını da bilmiyorlar. Bu nedenle kendilerini doğal olmayan, iyi çalışmayan bir biçimde davranmaya zorluyor ve gereksiz sorunlara yol açıyorlar.

David Rice: İlginç. Birçok kuruluşun çalışanlarını oldukça doğru biçimde anladığını düşündüğünü sanıyorum. Ancak senin vurguladığın şey kesinlikle bir kör nokta. İnsanların ne bildiğini ve nasıl davrandığını anlıyoruz; fakat bu, onların mutlaka nasıl çalıştığı anlamına gelmiyor.

David Kolbe: Bunu açıklamanın en iyi yolu, incelediğimiz şeylerden birine örnek vermek. Dört şeye bakıyoruz; bunlardan biri bilgi bulucudur. Bilgi toplama ve paylaşma biçimimizle ilgilidir. Bu, neyin zeki ya da en iyi yol olduğu anlamına gelmez.

Bazı insanlar harekete geçerken çok miktarda bilgi toplayarak, araştırma yaparak, uzmanlaşarak ve daha fazla öğrenerek başlar. Aynı zamanda bilgiyi paylaşırlar. Ben bu yelpazenin bu ucundayım; çok bilgi toplar ve paylaşırım. Bana, “David, dün gece izlediğin film nasıldı?” diye sorarsanız, “Çok iyiydi; şöyle biri yönetmişti, oyuncular şunlardı ve olay örgüsünün ayrıntıları şöyleydi,” derim. Oysa siz bunların hiçbirini gerçekten merak etmiyor olabilirsiniz. Bu, filmi size anlatma konusunda daha iyi olduğum anlamına gelmez; yalnızca ben böyleyim.

Başka biri ise her şeyi sadeleştirir ve “Harikaydı, çok sevdim. Birbirine âşık olan iki insan hakkında çok dokunaklı bir hikâyeydi,” der. Hepsi bu. Yine, biri diğerinden daha iyi ya da kötü değildir. Ancak bunun o kişinin çalışma biçimiyle ilgili tutarlı bir özellik olduğunu anladığınızda, işlerini nasıl yapacağını daha iyi kavrarsınız. Örneğin karar vermeden önce bilgi toplamama fırsat verirseniz daha etkili olabilirim.

David Rice: Bu, insanların benim hakkımda ne düşündüğünü merak etmeme neden oldu; çok konuştuğumu ve çok ayrıntı verdiğimi biliyorum. İnsanlar doğal harekete geçme biçimlerinin dışında çalışmaya zorlandığında bunun gerilim yarattığını söyledin. Bu iş yerinde nasıl görünür ve kuruluşlar bu gerilimi neden sıklıkla performans sorunu sanır?

David Kolbe: Bu gerçekten bir performans sorunudur. Birini kendisi için doğal olmayan bir biçimde çalışacağı bir duruma koyarsanız, özellikle zaman içinde performansının düşmesine kesinlikle neden olabilirsiniz. Bu, birinin bunu yapıp yapamayacağıyla ilgili değildir. Örneğin bilgi paylaşımını ele alalım.

Bana bir filmi anlatırken bir ya da iki bilgiden fazlasını vermememi söylersen bunu yapabilirim; çünkü kuralları biliyorum. Fakat iş ortamında bana sürekli olarak öneriler sunarken bilgi ya da gerekçe vermememi söylersen, bunu bir kez yapabilirim. Zaman içinde beni buna zorlamaya devam edersen tükenirim. Bunun görünümü hayal kırıklığıdır. Çok çalışıyor gibi görünürüm ama ilerlemem yavaşlar; çünkü örneğimizde beni kendi oyun alanımdan çıkarırsınız.

İhtiyacım olan araştırmayı yapmama izin vermezsen önerilerim muhtemelen daha iyi olmayacaktır. Çok az bilgiyle karar verebilen başka biri ise daha hızlı ilerleyebilir. Benim için bilgi sınırlıysa, ilerlemeden önce daha derine inmeye ve daha fazlasını toplamaya çalışırım. Bu nedenle ekip dinamiği de önemlidir. Birden fazla kişi birlikte çalıştığında, insanların farklı çalışma biçimlerini anlamak tüm ekibin verimliliğini değiştirir.

Genellikle birbirinden farklı insanların birlikte çalışmasını istersiniz; çünkü daha fazla ihtiyacı karşılar ve boşlukları doldururlar. Ancak bu, çatışma ihtimali de yaratır. Sağlıklı biçimde yönetilmezse insanlar sonuç almak yerine süreç üzerinde tartışmaya başlar. Bu daha zorlayıcı olabilir, fakat genel olarak sonuçlar daha iyi olur.

David Rice: Gerilim çoğu zaman başarısızlık ya da aşırı yüklenme şeklinde ortaya çıkacakmış gibi düşünüyoruz. Oysa sen bunun çoğu zaman yorgunluk olarak göründüğünü belirttin. İş yapılmaya devam ettiği sürece liderlerin bunu gözden kaçırması kolay olabilir.

David Kolbe: Evet. En büyük tehlikelerden biri, elde tutmak istediğiniz ve en iyi çalışan insanların bu durumu kabullenip devam etmesidir. Kendini ekibinize bağlı hissetmeyen biri, doğal olmayan bir biçimde çalışmaya zorlandığında kısa süre sonra işi bırakır ya da çabasını azaltır. Bu kolayca fark edilir.

Ancak bir kişi ekibe gerçekten bağlıysa, iyi iş çıkarır, geç saatlere kadar kalır ve işi tamamlar. Elde tutmak istediğiniz bu kişi, yaptığı şey için takdir edilmediğini hissettiği için ayrılmaya daha yatkın olabilir. İçgüdüsel olarak iyi olduğu alanda övülmek yerine sürekli olarak yıpratılır ve gerekenden çok daha fazla çaba harcar.

Araştırmalarımız, doğal bir akış içinde çalışamayan ve bunu yapma fırsatına sahip olmadığını hisseden kişilerin başka iş arama olasılığının çok daha yüksek olduğunu gösteriyor. Patron, “Harika bir çalışan; ne kadar bağlı ve işi zamanında tamamlıyor,” diye düşünebilir. Oysa kişi bunu büyük bir mücadeleyle yapmıştır ve artık ayrılmaya hazırdır.

David Rice: Burada kültürle ilgili de bir soru var. Birçok kuruluş, bir kişi bir işi yapabiliyorsa o işi yapması gerektiğini varsayıyor. Ancak kapasite ile içgüdü aynı şey değil. Bu, işe alma ve rol tasarımında nasıl ortaya çıkıyor?

David Kolbe: Çoğu insan, “Bu işi yapabiliyorsan iyi bir uyum vardır,” diye düşünür. Fakat bu, yeteneğin en iyi kullanımı olmayabilir. Çok zeki bir nükleer fizikçiyi pazarlama metni yazmakla görevlendirmek açıkça kötü bir uyumdur. Kişi bunu yapabilir; ancak bu yeteneğinin doğru kullanımı değildir.

Konatif açıdan hata daha az görünür; çünkü insanlar zihnin bu bölümünü anlamıyor. Örneğin sistemler, yapı ve organizasyonla nasıl çalıştığını ele alalım. Doğal yaklaşımı açık uçlu, uyarlanabilir ve esnek olan birini sistem tasarlamakla görevlendirip kaosu düzene sokmasını ve oluşturduğu yapıya bağlı kalmasını isterseniz, bu kişi için kötü bir uyum yaratırsınız.

Kuruluşun yapıya ihtiyacı olabilir; bu durumda rolü o şekilde tasarlayın. Ancak ardından bu role uygun birini bulun. En zeki kişiyi seçip “Zekisin ve bu önemli; seni buraya yerleştireceğiz,” demeyin. Daha dikkatli düşünün. Mevcut sistem bürokratik ve verimsizse, açık uçlu düşünmeyi seven kişi bu sistemi sadeleştirip kısayollar bulabilir. Belki de üç adıma gerek olmadığını fark edersiniz.

David Rice: Geleneksel olarak kapasiteye göre işe alıyoruz; fakat zaman içinde bu çabayı sürdürmenin ne gerektireceğini hesaba katmıyoruz. Sonra çalışanlarımızdaki tükenmişlik düzeyine şaşırıyoruz; çünkü insanlar doğal çalışma ve harekete geçme biçimlerinin dışında sürekli olarak işleri yokuş yukarı itiyormuş gibi hissediyor.

David Kolbe: En çok kaybetme ihtimaliniz olan kişiler, seçenekleri bulunan en iyi çalışanlardır. Yanlış role yerleştirilirlerse işi yapabilirler, ancak bunun kendilerine iki kat fazla enerjiye mal olduğunu bilirler. Beynimiz enerji kullanır. Zor bir problem verdiğinizde daha fazla güç harcarız. Aynı şekilde, bir kişiyi sürekli olarak yüksek enerji harcayacağı bir durumda tutarsanız bunu yapabilir, fakat bundan hoşlanmaz. Başarı hissi yaşamaz, tükenir ve enerjisi azalır.

Elbette hiçbir iş herkes için zamanın yüzde yüzünde mükemmel bir uyum olmayacaktır. Bazen herkesin biraz zorlanması gerekir. Sorun, işin büyük bölümünün sürekli olarak kişinin doğal olmayan biçimde çalışmasını gerektirmesidir.

David Rice: Hepimiz işlerin kusursuz olmadığını ve bazen işleri tamamlamak için dişimizi sıkmamız gerektiğini biliyoruz.

David Kolbe: Evet. “Bugün işim berbat ama sorun değil; yarın daha iyi olacak,” dediğiniz günler vardır. Sorun, “Bugün işim berbattı ve gördüğüm kadarıyla her gün böyle olacak,” demeye başladığınızda ortaya çıkar.

David Rice: Bu iyi bir uyum değil.

David Kolbe: Hayır.

David Rice: Genellikle çıktıyı ve verimliliği ödüllendiriyoruz; fakat birinin doğal çalışma biçimiyle uyumunu aynı şekilde ödüllendirmiyoruz. Verimlilik sorunlarımızın bir kısmı insanlardan içgüdülerine aykırı çalışmalarını istememizden kaynaklanıyor olabilir mi?

David Kolbe: Bir kısmının bundan kaynaklandığını düşünüyorum. Gerçekçi olmak gerekirse, çıktıya göre değerlendirme yapmanın doğru olduğunu düşünüyorum. Sorun çıktıyı değerlendirmekten çok, kişiye sonuca nasıl ulaşması gerektiğini söylemektir. Bazı kuruluşlarda bir işi tamamlamanın kanıtlanmış tek bir yolu olabilir; o zaman bu role uygun kişiyi bulup yöntemi açıkça tanımlayabilirsiniz.

Fakat çoğu zaman kişiye beklenen sonucu söylerken aynı zamanda oraya ulaşacağı yolu da dikte ediyoruz. Daha fazla esneklik tanıyın. Standartlarınızı düşürmeyin; yüksek standartları koruyun, fakat insanların bu standartlara kendilerine uygun biçimde ulaşmasına izin verin.

David Rice: Buna daha fazla katılamazdım. Yenilikçi olmak, sürekli geliştirmek ve uyum sağlamak istiyoruz; fakat bunu katı bir standart çalışma prosedüründen elde edemeyiz. Kısa vadede sonuçları optimize edersiniz, ancak koşullar değiştiğinde ve yeni veriler ortaya çıktığında katılık daha büyük bir sorun yaratır.

David Kolbe: Çocukların ders çalışma biçimini düşünün. Bize genellikle tek bir doğru yöntem olduğu öğretilir: Evde bir çalışma alanı oluşturmak, okuldan gelir gelmez oraya oturmak, dikkat dağıtıcı unsurlardan kaçınmak ve sessizce çalışmak. Bu bazı insanlar için çok iyi çalışır; fakat çoğumuz için en iyi tavsiye değildir.

Ben farklı yerlerde daha iyi çalışırdım. Kütüphanede sessiz bir köşe yerine hareketli bölümü tercih ederdim; bazen de çevremde insanlar varken bir kafede çalışırdım. Başarı için çalışmak gerektiği konusunda tek bir yol vardır; ancak nerede, ne zaman ve nasıl çalışılacağı kişiden kişiye değişir.

David Rice: Ekip dinamiklerinden söz ettin. Farklı insanların içgüdüleri ve çalışma biçimleri çatışmalara yol açabilir. Ekipler zorlandığında bunu çoğu zaman iletişim ya da kişilik farklılıklarıyla açıklıyoruz. Asıl sorun, insanların sorunları temelde farklı ve birbirine uymayan biçimlerde çözmeye çalışması olabilir mi?

David Kolbe: Kesinlikle. Konatif bölüm bunun nedenlerinden biridir. Örneğin ben doğal olarak çok soru sorar ve bilgiye ihtiyaç duyarım. Ekipteki başka biri bunu kendisine güvenmediğim ya da onu eleştirdiğim şeklinde yorumlayabilir. Oysa benim için bu bir saygısızlık değildir; yalnızca çalışma biçimimdir.

Bu konatif yönü anlamazsanız, iki kişiyi karşı karşıya oturtup “Birbirinizi anlamanız gerekiyor,” dersiniz; fakat neden böyle olduğunu açıklamazsınız. Ben soru sormaya devam ederim ve karşı taraf kendisine neden saygısızlık edildiğini anlamaz. Bu davranışın benim bilgi toplama sürecim olduğunu anladığında mesele hızla çözülür.

Sistem ve yapı konusunda da benzer bir durum vardır. Eşim sistemler oluşturmayı sever, ben ise onları esnetirim. Hiçbirimiz diğerinden daha iyi ya da kötü değiliz. Bir sistem kuran kişi, başka birinin onu görmezden geldiğini gördüğünde kendisine saygı duyulmadığını hissedebilir. Oysa birbirimizin nasıl çalıştığını bildiğimizde bunu kişisel algılamayız. Farklı olduğumuzu bilir ve çözüm buluruz.

David Rice: Bu benim için de çok tanıdık. Toplantılarda genellikle fazla konuşmam. Sırf görünmek için konuşma ihtiyacı hissetmem. Yeni bir girişim konuşulup toplantının sonunda geri bildirim istendiğinde çoğu zaman hiçbir şey söylemem. Bu kayıtsızlık ya da direnç olarak görülebiliyor.

Oysa bilgiyi sindirmek ve bunun işime ya da kuruluşa etkisini düşünmek için zamana ihtiyacım var. Tepkisel bir yerden konuşmayı sevmiyorum; önce oturup düşünmeyi tercih ediyorum. Bu bazen yetersizlik olarak yorumlanıyor, fakat aslında sadece farklı bir düşünme ve sorun çözme biçimi.

David Kolbe: Bu, zihnin birkaç bölümünün birleşimi olabilir. Bir kısmı konatif, bir kısmı da duygusal ya da kişilikle ilgilidir. Sana küçük bir önerim var: İnsanlar senin sürece katıldığını duymak istiyor. Samimi olmayan bir cevap vermeye zorlanmak yerine sürecini onlara anlatabilirsin. “Bu toplantı çok verimliydi. Konuyu, olası çözümleri ve konuştuğumuz bölümün etkilerini düşünüyorum. Bana düşünecek çok şey verdiniz; bir sonraki buluşmamızda bunlarla geri dönmeyi sabırsızlıkla bekliyorum,” diyebilirsin.

Böylece kendin olmaktan vazgeçmeden onları dinlediğini ve üzerinde düşündüğünü gösterirsin. Ardından bunu gerçekten yapman gerekir. Söylediğini yerine getirirsen insanlar senin çalışma biçimini daha iyi anlayacaktır.

David Rice: Anahtar nokta takip etmek.

David Kolbe: Aynen öyle. Söylüyorsan yapmalısın.

David Rice: Yapay zekâ daha fazla yapılandırılmış ve tekrarlanabilir işi devraldıkça, sorunlara yaklaşımımız ve içgüdüsel kalıplarımız daha önemli hâle geliyor gibi görünüyor. Yapay zekâyla desteklenen iş yerinde konasyon daha değerli olur mu?

David Kolbe: Bence olur. Ancak geleceğin tam olarak nasıl şekilleneceğini gerçekten biliyor muyuz, emin değilim. Kendi içgüdüsel güçlü yönlerinizi bilmek daha önemli hâle gelecek. Bir yapay zekâ aracını ya da yardımcısını size destek olması için kullanıyorsanız, sizin kim olduğunuzu bilmesi gerekir. Bilgi işleme, sistem ve yapı, risk ve bilinmeyenle başa çıkma biçiminizi ona anlatın. Sizi tanıdığında daha iyi bir yardımcı olacaktır.

Yapay zekânın işlerin hangi bölümlerini devralacağı ve bunun konatif güçlü yönlerimizi kullanma becerimizi nasıl etkileyeceği henüz belli değil. Benim umutlu görüşüm, insanların geliştirilen araçları kendi amaçlarına uyarlayacağı yönünde. Bazı şeyler ortadan kalkacak, ancak bu yeni fırsatlar yaratacak.

David Rice: Daha az iş yapmak, daha çok yön vermek üzerine ilerlediğimiz bir döneme giriyoruz. Bu durum insanların doğal çalışma biçimlerindeki farklılıkları daha da görünür kılabilir. İşleri o kadar standartlaştırmayabilir; aksine aramızdaki çeşitliliği daha fazla ortaya çıkarabilir.

David Kolbe: Teknolojinin insanların yaptığı işleri değiştirdiğini daha önce de gördük. Mimarlık ve inşaatta teknik çizim yapan insanlara çok ihtiyaç vardı. Teknoloji bu rolü ortadan kaldırdı, ancak başka fırsatlar doğurdu. Bilgisayarlar çizimleri hızlandırınca daha ilginç ve değişken tasarımlar yapmak mümkün oldu.

İşler yok olmadı; değişti ve başka alanlara yöneldi. Yapay zekâ da bazı işleri ortadan kaldıracak ya da insanların bugün çok zaman harcadığı görevleri devralacak. Ancak bu, başka şeyler için yeni fırsatlar yaratacak.

David Rice: Liderler bunu gerçekten ciddiye alıp insanların nasıl çalıştığını anlarsa işe alma, geliştirme ve yönetme biçimimizde ne değişir?

David Kolbe: En büyük zorluk, konatif açıdan yetenek çeşitliliğine sahip ekiplerin, diğer koşullar eşit olduğunda daha iyi sonuçlar vermesidir. Ancak farklı insanlar mevcut duruma meydan okur. Herkes aynı biçimde çalışıyorsa, bu yöntem çok iyi sonuç vermese bile rahat ve tanıdık gelir. Farklılıkları eklediğinizde insanların değişmesi gerekir.

Seçimde bunu kullanmak bazı kişileri elemek anlamına gelir. Bu da işe almayı zorlaştırır. Başvuranların yarısı işi yapabiliyorsa iyi bir aday havuzuna sahip olduğunuzu düşünürsünüz. Ancak konatif uyum nedeniyle daha fazla kişi elenirse işe alım yöneticisinin işi zorlaşır. Buna rağmen sonunda daha uygun birini işe alma ihtimaliniz artar.

Liderler açısından da zihniyet değişikliği gerekir. Emir ve kontrol yaklaşımındaki lider, ne yapılacağını ve nasıl yapılacağını kendisinin bildiğini düşünür. Oysa yönü, hedefleri ve beklentileri belirlemek; insanların bu hedeflere nasıl ulaşacağı konusunda daha fazla esneklik tanımak gerekir. Vizyon konusunda taviz vermeden, başkalarının yöntemi belirlemesine izin veren liderler zaman içinde daha başarılı olacaktır.

Lider olarak insanların yeteneklerini kullanabilmeleri için onları geliştirme sorumluluğunuz vardır. Sadece baskı kurup herkesi daha çok çalıştırmak istediğimiz dünya bu değil. İnsanların zihninin bu bölümünü anlamalarına ve güçlü yönlerini kullanacak yöntemleri geliştirmelerine yardımcı olmalıyız.

David Rice: Bu, performansı ve işe uyumu yeniden tanımlama konuşmasının bir parçası. İnsanların nasıl düşündüğünü ve çalıştığını göz ardı edersek sistemi düzeltmek yerine sürekli onları düzeltmeye çalışırız. Bu da çok fazla boşa harcanan çabaya yol açar.

David Kolbe: Tamamen katılıyorum.

David Rice: David, programımıza katıldığın için teşekkürler. Bu sohbetten gerçekten keyif aldım; konu çok ilginçti.

David Kolbe: Davet ettiğin için teşekkürler. Harika bir sohbetti.

David Rice: Dinleyiciler, bir sonraki bölüme kadar peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek bültene kaydolmayı unutmayın. Tüm içerikleri doğrudan gelen kutunuza alacaksınız.

Bir sonraki bölüme kadar çalışanlarınızın nasıl çalıştığı üzerine düşünün.