İnovasyonun Önemi ve Şirket Kültürünüze Nasıl Dahil Edileceği

Deşifreyi okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru sonuç vermediği için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Timothy Reitsma

Bugünkü konuğum büyüleyici bir insan. Bose gürültü önleyici kulaklıklarının mucidi ve Apple’ın yeni ürün geliştirme sürecinin tasarımcısıdır. Nasıl bir inovasyon kültürü oluşturulacağını konuşuyoruz. Bana göre bu, kaçırmak istemeyeceğiniz bir sohbet. Dinlemeye devam edin.

Dinlediğiniz için teşekkürler. Ben People Managing People’ın daimi sunucusu Timothy Reitsma. İnsanları yöneten kişilerin daha iyi liderlik ve yöneticilik yapmasına yardımcı olduğumuz podcastimize hoş geldiniz. İşletme sahipleri, kurucular ve girişimcileriz. Orta kademe yöneticileriz. Ekip liderleriyiz. İnsanları yönetiyoruz. Evet, insan kaynakları alanında çalışıyoruz; ancak en azından geleneksel anlamda İK değiliz. İnsanların ekiplerini ve kuruluşlarını daha etkili biçimde yönetmelerine ve liderlik etmelerine yardımcı olma misyonundayız.

Daha iyi liderlik ve yöneticilik yapmak istiyorsanız, daha iyi bir kurumsal lider ve daha etkili bir insan yöneticisi olmak istiyorsanız bize katılın. İnsanlarınızı ve kuruluşunuzu daha etkili biçimde işe almak, elde tutmak, yönetmek ve yönlendirmek için ihtiyaç duyduğunuz ipuçlarını, yöntemleri ve araçları bulmak üzere podcasti dinlemeye devam edin. Programı dinlerken lütfen abone olun ve olup bitenlerden haberdar olmak için peoplemanagingpeople.com adresindeki e-posta listemize katılın. John, podcastimize hoş geldin.

John Carter

Çok teşekkürler Tim, burada olmaktan mutluyum.

Timothy Reitsma

Yolculuğunuzu ve hikâyenizi takip ettikçe ve çevrim dışı birkaç kez konuştukça, bunun dinleyicilerimizi büyüleyecek bir hikâye olduğunu düşünüyorum. Kim olduğunuzu ve çıktığınız yolculuğu dinleyicilerimiz için biraz merak uyandıracak şekilde anlatırken, bize biraz kendinizden, kariyerinizden ve bugünlerde neler yaptığınızdan bahseder misiniz?

John Carter

Sorduğun için teşekkürler. İstersen bunu bir Twitter bağlantısı özeti gibi kısaca anlatayım.

Timothy Reitsma

Elbette.

John Carter

Çok küçük yaşlardan beri bilime ve mühendisliğe ilgi duyuyordum. Bir tür çocuk bilim insanıydım; lisede amatör telsizcilik lisansı aldım ve buna benzer pek çok şey yaptım. Mühendislik alanında lisans ve MIT’den ses sistemleri ile akustik üzerine yüksek lisans derecesi aldım. Şirketin adını aldığı Dr. Amar Bose ile çalışma fırsatı buldum.

Muhteşem bir insandı. Beni yetiştirdi ve akıl hocalığı yaptı. Bose’da başmühendis oldum; gürültü önleyici kulaklıklar ve başka birçok girişim üzerinde çalıştım. Kendi işimi yapma konusunda giderek daha fazla istek duymaya başladım. Bu nedenle kuruluşların daha hızlı ve etkili biçimde inovasyon yapmasına yardımcı olan bir şirket kurmaya karar verdim. Müşterilerimizden biri Apple’dı ve Apple’ın yeni ürün geliştirme sürecini oluşturmalarına yardımcı olduk. Tüm bölümlerinde kullanılan bu sürece ANPP deniyor. Benim kullandığım kılavuz şu: gerekli olan en az süreç, ama bundan daha azı değil. Bunu seviyorum. Aslında mesele, hataları ikinci kez yapmaktan kaçınmak kadar basit.

Bir süre bunu yaptım. Yaptığım işi seviyordum, çünkü temelde bilimi ve mühendisliği daha büyük sorunlara uygulamaktı. Şirketlerin bunu yapmasına yardımcı olmak her zaman tutkularımdan biri oldu. Yatırım bankacılığı ve geçici CEO’luk gibi farklı alanlarda da çeşitli fırsatlarım oldu.

Böylece birçok farklı şey yaptım. Şimdi ise esas olarak iki alanda çalışıyorum. Bunlardan biri, yarı iletken alanında faaliyet gösteren halka açık bir şirket olan Cirrus Logic’in yönetim kurulunda yer almak. Ses yongaları üretiyorlar. Bu nedenle geçmişimle bağlantılı. Ayrıca gerçekten harika şirketlerle çalışarak yeni ürünleri daha hızlı inovasyonla geliştirmelerine yardımcı oluyorum.

Timothy Reitsma

Bu gerçekten büyüleyici. Şu anda ofisime bakıyorum; küçük bir Bose ses sistemim var. Sizinle konuşmak benim için bir onur. Bildiğim kadarıyla adınız Bose gürültü önleyici kulaklıklarının patentinde yer alıyor. Bu ürünler birçok kuruluşa gerçekten yardımcı oldu. Apple’dan, Amazon’dan ve çok sayıda başka şirketten de söz ettiniz.

People Managing People, esas olarak İK dışı kişiler için İK’yı ele alan bir podcast. Bu nedenle insanlar, bunun teknoloji veya süreç olarak İK alanında nasıl çalıştığını merak ediyor olabilir. Bence mesele süreç değil. İnovasyon süreci ya da bir kuruluşu büyütme süreci söz konusu değil. Çoğu zaman farklı bir grup insanı bir araya getiriyoruz ve bunun arkasında bir süreç olduğunu duyuyoruz. Ancak bundan daha fazlası var mı? Sadece süreçten ibaret değil mi?

John Carter

Evet. Bence bu bir yanılgı Tim. Yaptığım çalışmalarda, bunun sizin deneyiminizle ne kadar örtüştüğünü karşılaştırmanız gerekir. Benim gördüğüm şu: Süreç, inovasyondaki en az önemli unsurlardan biridir. İnanması zor gelebilir ama en önemli iki şeyden biri finansmandır; yani yaratıcı kıvılcımımızı bir alev haline getirebilmek için gerekli kaynakların gerçekten sağlanmasıdır.

Bunun çok büyük miktarda para olması gerekmez; ancak bir miktar kaynak olmalıdır. Belki tüm ürün ekiplerinizin bütçesinin yüzde 10’u ya da işletme düzeyinde yüzde 10’u olabilir. Önemli ama bunaltıcı olmayan bir miktardan söz ediyorum. İkincisi ise harika insanlardır. Gerçekten iyi insanlara sahip olmak çok önemlidir. İnsanlarınız ve onların arkasında duracak kaynaklarınız varsa, her ölçekte gerçek anlamda inovasyon yapabilirsiniz.

Timothy Reitsma

İnovasyonu ürün açısından düşünüyorum. Ancak işletme açısından da düşünüyorum. İşletmeler gelişmeli ve zamanla etkili biçimde değişmeli. Uzaktan çalışmayı konuştuk. Bu alanda insanları yönetme biçimlerinde bile çok fazla inovasyon var. Operasyon eğitimi almış biri olarak benim için bu, süreç iyileştirmeyle, yani süreç oluşturmakla ilgili. Sürece bakmamız gerekiyor ve çoğu zaman harika bir süreç oluşturuyoruz; ancak süreç başarısız oluyor.

John Carter

Evet.

Timothy Reitsma

Söylediklerinizden şunu anlıyorum: İnsanları sürece dahil etmemiz, doğru kişileri doğru yerlere yerleştirmemiz, onların desteğini almamız ve onlar için alan oluşturmamız gerekiyor.

John Carter

Evet. Çok ilginç bir şey söyledin: İnovasyon, ürün alanının dışında da gerçekleşebilir. Bunu yüz kez vurgulamak istiyorum. Bose’daki çalışmalarımızda pazarlama ve dağıtım alanlarında eş zamanlı inovasyon yaparken ürünler de geliştirirdik.

Buna iyi bir örnek, Bose radyosunu ilk kez satmaya çalıştığımız zamandır. Pazara girmekte çok zorlandık; çünkü distribütörlerimiz dünyanın dört bir yanındaki büyük mağazalardı ve tamamen hızlı tüketim ürünleri mantığıyla çalışıyorlardı. İnsanlar mağazaya giriyor, rafa bakıyor, bir ürün seçip satın alıyordu.

Peki sattığınız ürün ellerindeki en iyi üründen on kat daha pahalıysa ne olur? Farklılığını ancak size gösterildiğinde deneyimleyebiliyorsanız ne yaparsınız? Bunun büyük perakende ortamlarında gerçekleşmeyeceğini biliyorduk. Bu nedenle pazarlama alanında inovasyon yaptık ve birçok başarısızlık yaşadık Tim. İlk olarak, inanması güç ama kapı kapı satış yöntemini denedik.

Timothy Reitsma

Gerçekten mi?

John Carterr
Aynen öyle. Dağıtım alanında köklü bir değişimden söz ediyoruz. Bu başarısız oldu. Bu başarısızlığa geri döneceğiz; çünkü başarının başka bir sırrı da bu. İkinci olarak doğrudan postayı denedik; The Wall Street Journal’a ve çeşitli gazetelere ekler yerleştirdik. Bu da çok iyi sonuç vermedi.

Daha sonra ülke çapında yayınlanan AM radyo kanalında hafta içi düzenli bir programı olan, ülke çapında ünlü sunucu Paul Harvey ile çalışmayı denedik. Onunla çalıştık ve bu işe yaradı. Bu da bizi, özel bir İK işlevi olmayan ya da küçük İK işlevlerine sahip kuruluşların inovasyonla nasıl ilgilenebileceği sorusuna getiriyor. Birincisi, şirketin her bölümünde inovasyonu desteklediğinizden emin olun.

İnovasyon her yerde gerçekleşebilir. İkincisi, tüm bu süreçten öğrendiğimiz ders şu: Başarısız olmak sorun değildir. İnovasyon yapıyorsanız başarısız olacaksınız. Başarısız olmuyorsanız yeterince inovasyon yapmıyorsunuz demektir. Bu bizi kültür konusuna ve başarısızlığı öğrenebileceğiniz bir sonuç olarak gerçekten benimsemenin önemine getiriyor. Her ölçekteki şirketin yararlanabileceği çok önemli bir başka ders de bu.

Timothy Reitsma

Bu büyüleyici. Bose’un yolculuğunu paylaştığın için teşekkürler. Mesele yalnızca ürünün inovasyonu değil; görünüşte çok daha pahalı olan bu ürünü insanların eline nasıl ulaştıracağımız ve yol boyunca nasıl başarısız olacağımız da önemli. Başarısızlığı pek sevmiyorum; ancak bu bir veri noktasıdır. Ne yaptık? Bundan ne öğrendik? Bir daha yapmamamız için neyi değiştirmeliyiz? Söylediğin gibi, posta yoluyla satış işe yaramıyorsa bir sonraki üründe bunu denemeyeceğiz. Yine denersek kuruluşta bir sorun var demektir. İnovasyonu her yerde desteklemek kolay söyleniyor; peki uygulaması da kolay mı?

John Carter

Hayır, kolay değil. Zor. Kültürden, başarısızlıktan öğrenmekten ve başarısızlığa izin vermekten biraz bahsettik. Bu çok önemli. İkinci olarak, bir kuruluştaki tüm bölümlerdeki yenilikçilerin dikkate alması gereken gerçek bir zorluk var: İşletmeler belirli şeyleri belirli nedenlerle yapar. Yazılı ya da örtük bir vizyon veya strateji bulunabilir. Birçok yenilikçi stratejiyle bağlantısını kaybedebilir.

İnovasyonun başarısız olduğunu en çok gördüğüm yer, şirketin her yerindeki iyi yenilikçilerin işletmeyle ilgisi olmayan fikirler ortaya koyduğu durumlardır. Bir fikriniz varsa ve bu fikre yatırım yapmanız gerekiyorsa, inovasyon ile işletmenin kendisi arasında açık bir bağlantı olduğundan emin olmalısınız. Böylece işletme sahibi, yatırımcı veya müşteriler için fark yaratabilirsiniz.

Bu nedenle inovasyon bazen heyecan verici fikirler üretmekle karıştırılıyor; ancak faydalı olması gerekir. Bir fark yaratmalıdır. Bence zorluklardan biri bu. Diğer konu ise odaklanmadır. Bose’da işe ilk başladığımda öğrendiğim derslerden biri de buydu. İki program üzerinde çalışıyordum. Birkaç ay sonra Bose’a dönüp kulaklıklar konusunda gerçekten iyi ilerleme kaydettiğimizi, üzerinde çalıştığımız diğer araştırma programının ise yavaş ve zor ilerlediğini söyledim.

Bir görüşme yaptık ve tamamen kulaklıklara odaklanmaya karar verdik; diğer programı hemen bıraktık. Bahsimizi korumaya çalışmadık. İkinci hoparlör programını düzeltmedik, ertelemedik veya azar azar sürdürmedik. Sadece durdurduk. Yanılmış olabilirdik. Ancak insanların inovasyonu fıstık ezmesi gibi her yere yaydığını ve gerçekten etki yaratacak bir şeye odaklanmadığını düşünüyorum. Başarılı olmak için fikrinize odaklanmanız, onu gerçekten geliştirmeniz ve keskinleştirmeniz gerekir.

Timothy Reitsma

Evet. Birinin ortaya bir fikir attığı ve birkaç dakika içinde bunun yeni bir projeye dönüştüğü ekiplerde çalıştım. Birisi fikri araştırmaya başlıyor. Oysa fikir hedeflerle bağlantılı bile olmayabilir. Uzun yıllar bir teknoloji şirketinde çalıştım. Ürün ekibinde değildim; ancak farklı iş yapma biçimleri hakkında fikirler ortaya atardık. İnovasyonu desteklemek için alan sağlamaktan ve onu beslemekten çok söz ediyoruz. Podcastten önce fikirlerin kırılgan olduğundan bahsetmiştin. Bose’da, hatta Apple’ın inovasyon sürecini oluştururken bu konuda deneyimlerin olduğuna eminim. Fikirlerin kırılgan olması ne anlama geliyor? Bir sonraki adıma nasıl geçiyor ve heyecan verici bir fikri nasıl somut bir şeye dönüştürüyorsun?

John Carter

Harika soru. Biraz süreç işte burada çok faydalı. Bu durum Apple’da kesinlikle geçerliydi. O dönemde kullanıcı deneyimi ve kullanıcı arayüzü başkanı olan Jonathan Ive, fikirlerin kırılganlığından söz etti ve bunu vurguladı. Fikirlerin şirketlerde neredeyse her gün çöpe ne kadar yaklaştığını anlattı. Ne yazık ki yeni fikirlere karşı çıkma eğilimi var: Bunun yapmak istediğimiz şey olmadığını, bunun başarısız olacağını veya işe yaramayacağını söylemek gibi. Büyük bir olumsuzluk ortaya çıkabilir. Bu nedenle üzerinde konuştuğumuz fikre odaklanmayı nasıl koruyacağınızı düşünmeniz gerekir. Ben bunu korunan bir alan olarak düşünmeyi seviyorum. Bu fiziksel bir alan olmak zorunda değil; sanal bir alan olabilir.

Duyduğum örneklerden biri şu: Bir fikre odaklanarak çalışan yenilikçilerin tüm elektronik iletişimleri değiştiriliyor. Şirketin Slack kanalından çıkarılıyor, ekip toplantılarına ve genel toplantılara davet edilmiyorlar. Sanal gizli çalışma alanları oluşturuluyor ve fikir ile fikir sahibini koruyorlar.

İkinci olarak, bürokrasiyi ekiplerden uzak tutuyorlar. Form doldur, şunu yap gibi talepleri ortadan kaldırıyorlar. Korunan alan, yargıyı ve kuralları askıya aldığınız, güven duyduğunuz alandır. Güvenin burada neden bu kadar önemli olduğu yeniden ortaya çıkıyor: Bir fikirle gerçekten ilerlemek isteyen kişinin tutkusuna, azmine ve yaratıcılığına güvenmeniz gerekir.

Bu, sınırsız yetki verildiği anlamına gelmez. Önerdiğim süreç hafif olmalı. Öncelikle fikirlerini bir sayfaya yazmalı, bunun işletmeyi nasıl ileri taşıyacağını ve şirketle nasıl uyumlu olduğunu göstermeliler. Fikirleri çok kısa bir formatta toplamak ve düzenlemek için bir sürece ihtiyacınız var.

İkinci olarak, mezuniyet ölçütleri adını verdiğim şeylere sahip olmalısınız. Başka bir deyişle, korunan kum havuzu alanından gerçek dünyaya nasıl geçeceksiniz? Fikri veya değişikliği şirkette hayata nasıl geçireceksiniz? Sürecin ikinci adımında, belli bir ilerleme düzeyinin gösterilmesi gerekir. Müşterilerle görüşmüş, etkileyeceği bir işlevden geri bildirim almış ve bunun iyi bir fikir olduğu doğrulanmış olmalı. Deneyler yaparak bazı riskleri azaltmış olmalısınız.

İhtiyacınız olan iki temel adım var: Fikirleri, büyük ve şirketle uyumlu olduklarından emin olacak şekilde filtrelemek ve gerçek dünyaya sunulmaya ve şirket tarafından benimsenmeye hazır olduklarını göstermek.

Timothy Reitsma

Bu gerçekten ilginç. Bir teknoloji şirketinde ürün geliştirirken yaşadığım bir olayı hatırlattı. Satış organizasyonunu yönetiyordum; ürün yönetiminden veya mühendislikten etkili biçimde yeni bir ürün alıp, ‘Kate, bunu sat’ denirdi. Ancak ürünün ne olduğu ve kuruluşla nasıl örtüştüğü hakkında hiçbir fikrimiz olmazdı. Bu nedenle birçok ürün başarısızlığı yaşadık. Müşteriden çok uzaksa bunun bir maliyeti oluyor.

John Carter

Evet Tim, burada bahsettiğin çok gerçek bir sorun. Bu iki süreç adımının olmasının nedeni çok önemli. Koruyucu alandan çıkıp senin örneğindeki gibi yeni bir ürün veya hizmete dönüşürken, kuruluş için bir pazara giriş planı oluşturmanız gerekir.

Çoğu zaman bunun yolu, bir satış organizasyonundaki sizin ve çalışma arkadaşlarınızın fikrin sahibi olan kişiye geri bildirim vermesini teşvik etmekten geçer. Eğer bunu satacaksak şu, şu ve şu şeyleri yapmalısın demeniz gerekir. Bunu çok geç öğrenmemelisiniz.

Timothy Reitsma

Evet, kesinlikle. Sohbet boyunca kültürden, iş yeri kültüründen birkaç kez söz ettin. Ayrıca benim için gerçekten önemli olan başka bir anahtar kelimeden, güvenden bahsettin. Kuruluşların hızlı olduklarını, pazara çıkış hızının önemli olduğunu ve pazara ulaşma planının rayından çıkarılmaması gerektiğini söylediğini duyuyorum. Güven kültürünü ve inovasyon kültürünü nasıl oluştururuz?

John Carter

Zor. Güven kazanılan bir şeydir. Birdenbire ortaya çıkmaz ve sadece vaat edilmez. Ancak işimizde başarılı olmak ve yöneticilerimizle sahip olmamız gereken ilişkiyi kurmak için güvene ihtiyacımız var. Herhangi bir alanda, herhangi bir büyüklükteki şirkette tipik bir projeye bakarsanız, bir proje yöneticisi ve bir şey üzerinde çalışan birkaç kişi görürsünüz.

Proje yöneticisinin kuruluşun liderliği tarafından güvenilir bulunması çok önemlidir. Burada hassas bir denge vardır. Proje yöneticisine veya bu örnekte yenilikçiye üst yönetim güvenmiyorsa, onu sürekli olarak mikro yönetmeye ve denetlemeye başlarlar. Bu da ters etki yaratır. Bu nedenle beklentileri nasıl belirleyeceğini ve karşılayacağını bilen proje yöneticilerine ve yenilikçilere ihtiyaç duyarsınız.

İlk ve en önemli şeylerden biri beklentileri belirlemek ve ardından bunları karşılamaktır. Bunu tekrar tekrar yaptığınızda kendinizle kuruluş arasında güven inşa edersiniz.

Kültür daha büyük bir konudur. Ancak bence tüm kuruluşlar için bir fırsat olan bir alan var. Güven gibi kültür de zaman içinde oluşur; bir rafın üzerinde tozun birikmesine benzer. Çok yavaş birikir. Ancak tek bir kötü nefesle uçup gidebilir. Kültür ve güven kırılgandır. Kuruluşların her eylem ve faaliyeti kültürü aktarmak için kullanmadığını görüyorum.

Örneğin biri ayrıldığında veya biri işe katıldığında bunu şirket kültürünü güçlendirmek için bir fırsat olarak kullanın ve bunu sürekli yapın. Reklamcılıkta olduğu gibi kültür de zaman içinde tekrar tekrar aktarılmalı ve oluşturulmalıdır.

Liderliğin ürün vizyonunun ne olduğunu açıklaması çok önemlidir. Başka bir deyişle, bu kuruluş neden var? Rekabet boyutları nelerdir? Kuruluş nasıl başarılı olacak? Böylece herkesin aklında aynı hedef olur. Kuruluş zaman içinde bu hedefe ulaştığında güven gelişir. Bu yavaş bir süreçtir; ancak günlük küçük faaliyetleri kullanarak tüm ekibe güveni hatırlatarak ve aktararak beslenebilir.

Timothy Reitsma

Bu büyüleyici. Seni biraz zorlayarak bir müşterinde veya Bose’da bunun nasıl gerçekleştiğine dair bir örnek verebilir misin? İsim vermene gerek yok.

John Carter

Bunu yapmak için birçok fırsat var. Ancak en büyük fırsatların kuruluş değişikliklerinde, işe alımda ve işten çıkarmalarda olduğunu düşünüyorum. Bunların tümü ekip için çok önemli, somut ve hissedilir olaylardır. Doğrudan etkilenebilirsiniz.

Bose’un bu konuda gerçekten iyi olduğunu gördüm. Bir değişiklik olduğunda, toplantı veya e-posta biçimindeki iletişimin bir bölümü bu eylemin şirket kültürünü ve vizyonunu nasıl güçlendirdiğini anlatır. Örneğin bir yeniden yapılanma olduğunda, iletişimin sonunda bu yeniden yapılanmanın kuruluşun hedeflerini ve kültürünü nasıl güçlendireceği açıklanır.

Bunu en çok gördüğüm iki alan yeniden yapılanma duyuruları ve insanların ayrılmasıdır. Buna işe alım da dahildir; temelde çalışan kadrosundaki değişikliklerden söz ediyorum. Bu tür olaylar nispeten sık gerçekleştiği için insanlarla ve kuruluşla ilgili bu iki eylem aracılığıyla kültürü güçlendirme fırsatınız olur.

Timothy Reitsma

Bu düşünce yolunda benimle ilerlediğin için teşekkürler. İnovatif olduğunu söyleyen harika kuruluşlara sahip olabiliriz; ancak kuruluşun özüne inmemiz gerekir. İnovasyon değerini web sitelerinde yazan birçok kuruluş gördüm.

Kuruluşların pazarda başarılı olmaya devam edebilmek için inovatif olması gerektiğini düşünüyorum. Ancak mesele kuruluş içindeki iletişime, kültüre ve vizyona geliyor. Benim için yazılı bir değer, kuruluşun ve kuruluşta çalışan insanların inovasyonun gerçekleşmesini sağlama iznine sahip olması anlamına geliyor.

John Carter

Evet. Gözlemlediğin ve benim gözlemlediğim durumlarda, kuruluşta insanların yönetimin göz kırpmasını beklediğini düşünüyorum. Gerçekten ‘Yine ne dediler? Bu burada destekleniyor mu?’ diye bakıyorlar. Dışarıya, pazara inovasyona önem verdiklerini söyleyip kuruluş içinde söylediklerini uygulamazlarsa ekip üyeleri sürekli yönetime bakar ve onların gerçekten inovasyona inanıp inanmadığını test eder.

Bu güveni, inovasyon sözünü tekrar tekrar yerine getirerek kazanmanız gerekir. Tüm kuruluşlarda bunun bir parçası da takdirdir. Takdirin güzel yanı, hiçbir maliyetinin olmamasıdır. Birinin adını kamuya açık bir duyuruda veya büyük bir toplantıda anmak, yenilikçiler için güçlü bir pekiştirme sağlar. Bu, başkalarına da aynı şeyi yapma izni verir; onlar da günün birinde herkesin önünde takdir edilmeyi umar.

Timothy Reitsma

Bunu sevdim. Kuruluşların, hatta benim bile bunu daha fazla benimsemesi ve uygulaması gerektiğini düşünüyorum. Şu anda insan ve kültür lideri olarak çalışıyorum. Ürün inovasyonuna odaklanmıyorum; ancak içinde bulunduğum kuruluş hızla değişiyor. Bu nedenle süreçlerimizi değiştirmemiz gerekiyor. Bunu yalnızca gelişiyoruz şeklinde ele almak yerine, inovasyon yapalım, bunu ilginç ve yeni fikirleri hayata geçirmek için bir fırsat olarak kullanalım diyebiliriz.

Peki farklı bir ekibi nasıl bir araya getirirsiniz? Bu bir ürün ekibi mi? Apple’ın tasarım sürecini gerçekten merak ediyorum. Ekip yalnızca mühendislerden mi oluşuyor, yoksa farklı uzmanlıklardan insanlar da var mı?

John Carter

Etkili olan tüm kuruluşlarda bunun farklı uzmanlıklardan oluşan bir ekip olması gerekir. Ben ekip çarkı veya çekirdek ekip modeli adını verdiğim basit bir kavrama inanıyorum. Bir ekibin gerçekten yüksek performans göstermesi ve sonuç üretmesi için tüm işlevlerin masada olmasını sağlamanız gerekir. Haftalık düzenli toplantılarda farklı bakış açılarını, ihtiyaçları ve ilgi alanlarını bir araya getirmelisiniz.

Bunu yapmazsanız çok fazla para harcayabilirsiniz. Çünkü sona geldiğinizde biri ‘Bunu düşündünüz mü?’ der ve siz ‘Bunu başta bilseydim kolayca uyarlayabilirdim; ama artık çok geç’ diye düşünürsünüz.

Yakın zamanda bir teknoloji şirketinde yaşadığım harika bir örnek var. Ölçümle ve kendi ifadeleriyle araçlandırmayla çok ilgileniyorlardı. Web ve mobil uygulamalar geliştiriyorlardı. Bir programın, araçlandırmaya izin vermedikleri için başarısız olduğunu gördüm. Böylece şirket ürünün nasıl kullanıldığını göremedi ve geri bildirim alamadı.

Bu örnekte müşteri başarısından sorumlu ekip üyesi en başından beri ekibin tam bir parçası değildi. Bir programın başarıyla uygulanması, istisnasız olarak, farklı işlevleri bir araya getiren ve tüm kuruluşların gereksinimlerinin karşılanmasını sağlayan bir çekirdek ekibin varlığıyla belirlenir.

Timothy Reitsma

Kariyerin boyunca büyük ve küçük kuruluşlarda çalışmış biri olarak bunu senden duymak çok değerli. İnovasyon boşlukta gerçekleşmiyor. İşlevler arası ekipler kurmamız ve kuruluşların farklı düzeylerine ulaşmamız gerekiyor. İster 10 ister 1.000 kişi olun bunun önemi var mı? Fikirler her yerde ortaya çıkabilir; geri bildirim ve inovasyon da her yerde gerçekleşebilir.

John Carter

Tim, bu konuya bir nokta koymak istiyorum; çünkü inovasyonda ekiplerle ilgili bir yanlış anlama var. Söylediklerimizin buna aykırı olduğunu düşünmüyorum. Ancak genel olarak yaratıcı kıvılcımın, yani kırılgan yeni fikrin, çok küçük bir ekip tarafından oluşturulduğunu söyleyebilirim. Büyük olasılıkla bir veya iki kişi, en fazla üç kişi.

Gerçek buluşun bir ekip sporu olmadığına inanıyorum; ancak bu yalnızca ilk aşamadır. Kıvılcım küçük bir aleve dönüştüğünde, bunu gerçekleştirmek için işlevler arası bir ekibe ihtiyaç duyarsınız. Çünkü inovasyon üç şeyin birleşimidir. Birincisi yaratıcı kıvılcıma ihtiyacınız vardır. İkincisi, bu yaratıcı kıvılcımı faydalı bir şeye dönüştürecek bir araca ihtiyacınız vardır. İşlevler arası ekip burada devreye girer.

Üçüncü alan, podcast sohbetimizin başında konuştuğumuz konudur: Fikir şirketle uyumlu olmalı ve gerçekten fark yaratmalıdır. Yani yaratıcı bir kıvılcıma, bunu hayata geçirecek işlevler arası bir ekibe ve sonucu şirkete ve müşterilerinize ulaştırarak fark yaratmaya ihtiyacınız var.

Timothy Reitsma

Bunu açıkladığın için teşekkürler. Ben de birkaç arkadaşımla veya tek bir arkadaşımla oturup ‘Keşke bu ürün şunu yapsaydı’ ya da ‘Keşke böyle bir ürün piyasada olsaydı’ diye konuşurum. Bu, neredeyse küçük bir kıvılcım gibidir ve kuruluşlarda da böyle gerçekleşir.

Korunan alanı sağlayarak ürünün veya fikrin, kuruluşla uyumlu olduğu sürece gerçekten bir şeye dönüşüp dönüşemeyeceğini görmemiz gerekir. Uyumlu değilse kendi ürününüzü veya hizmetinizi geliştirmeniz için bir fırsat olabilir. Bu açıklama için teşekkürler.

John Carter

Evet. Süreç burada çok faydalı olabilir. Bir sayfalık belgede bazı ölçütleri karşılayan ve fikri onaylayan bir çerçeveden söz ediyorsak, bu işlevler arası ekibin devreye girmesini sağlar. Bu çok kolay ve basit bir mekanizmadır: ‘Burada kesinlikle iyi bir fikriniz var. Şimdi etrafına birkaç kişi koyalım ve bunu hayata geçirip geçiremeyeceğinizi görelim.’

Timothy Reitsma

Yolculuğunu ve Bose ile Apple’daki hikâyenin bir bölümünü paylaştığın için teşekkürler. Kariyerin için de teşekkürler. Bunu dinleyen ve soruları olan biri sana nasıl ulaşabilir?

John CarterEn iyi yer TCGen, Inc web sitesine gitmek ve oradan bana ulaşmak.

Timothy Reitsma

John, gerçekten ilginç bir sohbet oldu. Bu konuyu bir saatten çok daha uzun süre konuşabileceğimizden eminim. Kısaca özetlemek gerekirse inovasyon kuruluşların içinde gerçekleşir ve yalnızca ürüne odaklanmak zorunda değildir. Bir sürecin inovasyonu da olabilir. Sürece odaklanmayın diyoruz; ancak bu, bir kuruluşun nasıl gelişeceğiyle ilgili olabilir.

Asıl mesele güven kültürüyle ve inovasyonun gerçekleşmesine izin verecek alanı oluşturmakla başlıyor. Bizi bu yolculuğa çıkardığın için teşekkürler.

John Carter

Benim için de büyük bir zevkti Tim. Bu konuyu gerçekten seviyorum. Beni davet ettiğin için çok teşekkürler.

Timothy Reitsma

Evet. Eminim yakında tekrar konuşacağız.

John Carter
Teşekkürler.

Timothy Reitsma

Kendine iyi bak.