DEI Çalışmalarınızı Yönlendirecek Veriler

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak yapmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru sonuç vermediği için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Diana File: Bir şeyler yapmak isteyen, ancak sonrasında bundan vazgeçen ya da bütçesi kesilen veya çalışanlarını kaybeden şirketlerin sayısı arttıkça daha fazla endişelenmeye başladım; çünkü bu durum insanların aslında kanıtları dinlemediğini gösteriyor. Devam eden korku tellallığını dinliyorlar.

David Rice: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken bir iş yeri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Diana File. Kendisi DF Analytics & Consulting’in CEO’su ve kurucusu. İK’nın öncelik vermesi gereken ölçütler, yakın ve uzun vadede DEI çalışmaları ve daha fazlası hakkında sohbet edeceğiz.

Diana, hoş geldin!

Diana File: Teşekkür ederim. Burada olmak harika.

David Rice: Öncelikle, herkese kendisinden, bulunduğu yere nasıl geldiğinden ve DF Analytics & Consulting’i kurmasına neyin öncülük ettiğinden biraz bahsetme fırsatı vermeyi seviyorum.

Diana File: Teşekkürler. Öncelikle psikoloji eğitimi aldım; özellikle örgütsel psikoloji ve araştırma perspektifine odaklandım. Kariyerimin başlarında, özellikle insan davranışları ve değişimle ilgili verilere büyük ilgi duymaya başladım. Üniversiteden sonra İsrail’e taşındım ve 10 yıl orada yaşadım. Orta Doğu’nun tamamında barış inşası ve diyalog çalışmaları yaptım. Daha sonra lisansüstü eğitimim kapsamında, çatışma dönemlerinde uzlaşma isteğini etkileyen psikolojik zihniyetler üzerine bir tez hazırladım.

Bunu İsrail-Filistin çatışmasının her iki tarafında da gerçekleştirdim. Çalışmam, diğer ülkelerdeki ve uluslararası çatışmalardaki verileri tekrarlıyordu. Psikodiagnostik testler, anketler ve benzeri araçlardan oluşan ilk setimi o zaman geliştirmek zorunda kaldım. Verilere, insan davranışlarını veriler aracılığıyla ölçmeye ve öngörmeye gerçekten âşık oldum.

Özellikle çatışma çözümü alanı ilgimi çekti; çünkü insanlar genel olarak çatışmayı yönetmekte çok kötüdür. Bu nedenle burası her zaman gelişime açık bir alandır. 2016’da ABD’ye döndüğümde ve birkaç kurumsal ortamda değişimi yönetip değişim proje yönetimi ve değişim yönetimi aracılığıyla davranışları ölçtükten sonra danışmanlığımı kurdum.

2020’de birkaç meslektaşım DEI verileri ve analizleri, özellikle kapsayıcılık ve bağlılık ile elbette çeşitlilik hakkında bana danışmaya başlayınca çok heyecanlandım. Böylece veri tutkum ile çatışma çözümü, daha geniş anlamıyla DEI tutkum birleşti. Farklı insan türlerinin bu farklılıkları aşmasına, birbirleriyle iyi geçinmesine ve kuruluşların içinde verimli bir şekilde birlikte çalışmasına yardımcı olmaya başladım.

Bu iki tutkuyu birleştirmek, yaptığımız DEI analiz çalışmalarının önemli bir odağı haline geldi. Ardından daha fazla çalışma ortaya çıktı; çünkü verileri ne kadar çok analiz ederseniz, karşılaştığınız riskleri ve boşlukları gidermek, iyileştirmek ve azaltmak için o kadar fazla fırsat keşfedersiniz. Böylece eğitim, uygulama, strateji ve değişim yönetimine daha fazla dâhil olmaya başladık; bunların tümü veri ve analiz tarafından yönlendiriliyor.

Dört farklı alanda çalışıyoruz. Uygulama alanı açısından, elbette DEI alanımız var. Değişim yönetimi alanımız var. Daha geniş anlamda insan ve kültür alanımız var; bu alan İK, insan sermayesi, insan ve liderlik yönetimi gibi konuları kapsıyor. Ayrıca durum tespiti ve proje yönetimi perspektifinden birleşme ve satın almalar konusunda da önemli miktarda çalışma yapıyoruz. Daha önce söylediğim gibi, keşif ve veri aşamasından uygulama ve eğitime kadar her alanda çalışıyoruz.

Sevdiğim işi yapmaya devam ettiğim için çok şanslı ve minnettarım.

David Rice: İş ve insan verileri perspektifinden insan uygulamalarına uzanan yolun gerçekten ilginç. Uluslararası çatışmaları incelerken bunun sizi bu alana yönlendirecek bir yol olduğunu görüyor muydunuz, yoksa bu tamamen kendiliğinden mi gelişti?

Diana File: Gerçekten kendiliğinden gelişti David. Harika bir soru. Araştırmamda uluslararası ölçekte gördüğüm acıya ve travmaya yardımcı olmak, bunlar üzerinde etki yaratmak ve onları dönüştürmek istiyordum. Daha önce yaptığım birey odaklı psikoloji çalışmalarıyla bağlantılar kurmaya başladım; çünkü çocuk gelişimi üzerine de çalışmıştım ve bir süre klinik psikoloji alanına yönelerek bireysel hastalarla ilgilenmiştim. Yani bireysel, mikro düzeydeki çalışmaları makro düzeydeki çalışmalarla birleştirmeye başladım.

Araştırmalar, arada açıkça güçlü bir bağlantı olduğunu gösterdi. Bu nedenle barış inşasında yalnızca tepeden aşağı çözümler değil, aşağıdan yukarı çözümler de inanılmaz derecede önemli. Bir süre değişim yönetimi projelerinde çalıştım; çünkü politika ve uluslararası ilişkiler uzmanı değilim. Diplomat olarak görev yapmaya ya da buna benzer bir şey yapmaya başlamayacaktım.

Ancak 2020 geldiğinde bunun gerçekten talihli bir durum olduğunu ve yeni bir yöne geçiş için uygun piyasa koşulları yarattığını düşünüyorum.

David Rice: Siz de bundan yararlanmak istediniz.

Diana File: Aslında kendiliğinden gelişti. İnsanlar bana geldi ve bunu yapıp yapamayacağımı sordu. Ben de bilmiyorum dedim; ancak DEI perspektifinden 40 küsur, neredeyse 50 kez ve DEI ile dolaylı olarak ilişkili başka birçok konuda çalışmış olarak şimdi buradayım.

David Rice: Şimdi, işletmelerin önem verdiği İK ölçütleri konusunda sık sık sesinizi yükseltiyorsunuz. Merak ediyorum, İK liderleri ve departmanları ölçtükleri şeyler konusunda nerede hata yapıyor?

Diana File: Bu harika bir soru. İK’nın verimliliği için İK’nın önem verdiği şeyleri ölçme eğilimi olduğunu düşünüyorum.

Liderlere her zaman şu soruyu soruyorum: Hangi sorunu çözmeye çalışıyorsunuz? Hangi iş sorununu çözmeye çalışıyorsunuz? İnsanlar, kaç yeni çalışan aldığımızı veya işe alım başına maliyetin ne olduğunu ölçüyor. Ancak çok sayıda çalışan mı işe almaya çalışıyorsunuz? İşe alımda neden sorun yaşıyorsunuz? Kaç kişi işe aldığınızı neden önemseyebilirsiniz?

Büyümeyi bir şekilde ölçüyor musunuz? Maliyetleri orada azaltmaya mı çalışıyorsunuz? Bu nedenle, bu çalışanları işe aldıktan sonra başlarına gelenleri ölçmek daha ilginç olabilir. İşe alım sürecinin işe alıştırma açısından ne kadar başarılı olduğunu görebilirsiniz. Çalışanlardan ve yöneticilerden, ne kadar hızlı uyum sağladıkları konusunda geri bildirim alabilirsiniz; çünkü bu bilgi olmadığında, bin kişi veya iki bin kişi işe aldığınızı bilmek tek başına yeterli değildir. Bu yeni çalışanların ilk 90 gün veya ilk yıl içindeki devir oranı nedir? Ne kadar işe alım yapmamız gerektiği konusunda ölçütümüz nedir? Bu durum, örneğin çalışan başına gelire nasıl dönüşüyor?

Böylece yeni çalışanların kârlılık açısından temel ölçütlere nasıl katkıda bulunduğunu görebiliriz. Çokça konuştuğumuz önemli konulardan biri çalışan kaybının maliyetidir. Örneğin insanlar çalışan kaybını ölçüyor ve bunun üzerine endişeleniyorlar. Çalışan kaybımız var mı, yok mu diye kaygılanıyorlar; ancak bu veri noktası tek başına bağlamdan yoksundur.

Yalnızca sayıya bakarak çalışan kaybınızın iyi mi kötü mü olduğunu bilemeyiz. Çalışan kaybınızı, yerine yeni birini koymanın somut ve soyut maliyetleriyle ilişkilendirerek ne kadar para kaybettiğinizi söyleyebiliriz. Çalışan kaybının maliyetini azaltmak, sanırım her şirketin yapmak istediği bir şeydir. Bu nedenle ölçütleri, insanların davranışlarıyla ilgili İK perspektifinden iş sorunlarına gerçekten bağlamak gerektiğini düşünüyorum.

Çalışan kaybıyla ilgili bir örneği tamamlamak için bir şey daha ekleyeyim. İnsanlar yüksek bir çalışan kaybı sayısı görüyor ve yöneticileri suçluyor; düşük bir çalışan kaybı sayısı gördüklerinde ise İK’yı alkışlıyorlar. Oysa bu durum genellikle İK’dan çok yöneticilerle ilgilidir. Peki bu çalışan kaybı verilerini yönetsel etkililikle, yöneticilik eğitimleriyle ve kapsayıcı liderlik becerileriyle ilişkilendirebilir miyiz? Bu becerileri ölçüyor muyuz? Bu beceriler için eğitim veriyor muyuz? Bu eğitimin etkisini ölçüyor muyuz? Çünkü bunların çalışanları elde tutmayı artırması ve çalışan kaybını azaltması gerekir.

David Rice: Yetenek ekosistemi hakkında düşünürken insan sermayesinin finansal etki analizinden biraz söz etmek istiyorum. Belki bunu çok iyi bilmeyen dinleyiciler için tanımlayabilir ve ardından biraz açıklayabilir misiniz? Neyi kapsıyor ve bunu yapmanın amacı nedir?

Diana File: Elbette. Finansal etki analizleri üzerinde çok çalışıyoruz. Ekibimde bu çalışmayı Dr. Solange Charas yönetiyor. Kendisi tanınmış bir uzman; konu hakkında birçok kitap ve yüzlerce makale yazdı. Araştırmaları, insanlara yatırılan her bir doların yatırım getirisinin gelir, kârlılık, iş sonuçları ve değer katma açısından kârlılığı nasıl etkilediğini nicel olarak ölçebileceğimizi gösteriyor.

Bunu yapmak gerçekten önemli; çünkü insan sermayesi bütçeleri çoğu zaman tahminlere dayanarak hazırlanıyor. Eğitime şu kadar para ayıralım, mentorluk veya işe alıştırma için şu kadar para ayıralım, yan haklara şu kadar para ayıralım deniyor. Bu analiz, bilinçli kararlar alınmasını sağlıyor. Eğitim bütçesini yüzde 5 artırırsak, oluşturduğumuz regresyon modeline göre ne kadar ek gelir elde edeceğimizi varsayabiliriz.

Program düzeyine kadar inen bu çalışma çok önemli. İK’nın işletme üzerindeki etkisini savunmasına ve bütçe almasına yardımcı olurken, işletmenin de İK’yı sorumlu tutmasını sağlar. Böylece etkisiz eğitimlere veya hedefi ıskalayan işe alıştırma süreçlerine para harcamayız ve yüksek çalışan devri nedeniyle şirkete ek maliyet oluşturmayız.

Bunların hepsi gerçekten önemli. Analizleri hem makro hem de mikro düzeyde, yani program analizine kadar gerçekleştirebiliriz. Ayrıca benzer şirketlerle kıyaslama yapıyoruz. Böylece sektörünüzdeki diğer şirketlere göre nasıl performans gösterdiğinizi görebilirsiniz. Bu önemlidir; çünkü öncü olmak istersiniz, geride kalan şirket değil. DEI perspektifinden Dr. Solange’ın topladığı ve müşterilerimize sunduğu çok sayıda veri de var. Bu veriler, çeşitlilikteki artışların insan sermayesi yatırımlarınızın yatırım getirisini nasıl etkilediğini ve bunun da geliri nasıl etkilediğini gösteriyor.

Çeşitliliğini artıran bir şirket — kendisi bugüne kadar 120 veya 130’dan fazla şirket üzerinde araştırma yaptı — kârlılığını ölçülebilir biçimde artırıyor. Burada yalnızca çeşitlilikten söz ediyoruz; kısaltmadaki diğer harflere, eşitliğe ve benzeri unsurlara bakmıyoruz. Tersine, çeşitliliğini artırmayan, yani çeşitliliği zaman içinde sabit kalan şirketlerin kârlılığı ve geliri de düşüyor.

Bu nedenle çeşitliliğe yatırım yapmamak anlamsız olur.

David Rice: Burada biraz değindiğimiz gibi, DEI’nin ve onu işletme açısından anlamlı hale getirmenin büyük bir savunucususunuz. Geçen yıl veya daha uzun bir sürede DEI konusunda yaşananlar hakkındaki izleniminizi merak ediyorum. Siyasi söylemlerde büyük bir değişim ve işletmelerin buna verdiği tepkilerde farklılık gördük.

DEI’nin yeniden düzenlenmesi, İK’nın çatısı altına alınması ve benzeri konular üzerine çok fazla düşünme ve yeniden yapılanma oldu. DEI’nin geleceği konusunda endişeli misiniz?

Diana File: Altı ay önce bana sorsaydınız hayır derdim; bunun çok saçma olduğunu ve bu konuda ciddi olan şirketlerin devam edeceğini söylerdim.

Bu bir ölçüde doğru, ancak endişeliyim. Bir şeyler yapmak isteyip sonrasında vazgeçen veya bütçesi kesilen ya da çalışanlarını kaybeden şirketlerin sayısı arttıkça daha fazla endişelenmeye başladım. Bu, insanların kanıtları dinlemediğini gösteriyor. Devam eden korku tellallığını dinliyorlar.

Olumlu eylem kararı bozulmuş olsa da, telafi edici eylem planlarını destekleyen çok güçlü noktalar ortaya kondu. Tüm tarihsel ayrımcılığı gidermeyi amaçlayan planlar hakkında bir web semineri düzenledik. Yüksek Mahkeme Başkanı Roberts’ın söylediği gibi, hiçbir şey üniversitelerin başvuru sahiplerinin ırkın hayatlarını nasıl etkilediğine ilişkin anlatımlarını değerlendirmesini engellemiyor. Bu, üniversitelerin insanları işe alırken ayrımcılıkla ilgili deneyimlerini anlatmalarına hâlâ izin verildiği anlamına geliyor. Elbette şirketlerin de bu anlatıları, çalışanlarının farklı deneyimlerini ve bunun sonucunda iş yerine getirdikleri katkıları kabul etmesi daha da önemli.

Çünkü insanlar bu anlatılara dayanarak farklı katkılar sunuyor. Davalar eğitimle ilgili; doğrudan istihdamla ilgili değil. Ancak insanların bunu istihdama uyguladığını ve DEI’nin veya olumlu eylemin sona erdiğini söylediğini görüyoruz.

Bu nedenle DEI’ye yatırım yapmanın anlamı olmadığını düşünüyorlar. Bence gerçekleştirdiğimiz finansal etki analizi, birçok şirket için büyük bir dönüm noktası. Bu analizi yaptıklarında ve iş gerekçesini ortaya koyabildiklerinde, DEI’nin önemini küçümsemeye çalışanlara karşı kanıtları oluyor.

Artan siyasi baskı nedeniyle DEI’nin öğrenme ve gelişim süreçlerine katman olarak eklendiğini ve İK’nın çatısı altına alındığını kesinlikle görüyoruz. Bunu yapan şirketlerin kısa görüşlü olduğunu düşünüyorum. Bunun kısmen, bu şirketlerdeki DEI çalışmalarının işletme üzerindeki etkisini gösterememiş olmasından kaynaklandığını düşünüyorum.

Böylece konu İK ile sınırlı kalıyor. Oysa şirketi daha rekabetçi hale getirmek, büyümeye yönelmek ve gerçekten iş açısından kritik unsurlarla ilgili olabilirdi.

David Rice: DEI girişimlerinin hangilerinin gerçekten kurumsallaştığını anlayabileceğimiz ilginç alanlardan birinin yeniden beceri kazandırma ve beceri geliştirme çalışmaları olacağını düşünüyorum. Çalışan devrinin azaldığını görüyoruz. Birçok kişi artık işinde daha uzun süre kalmak istiyor; çalışanları elde tutmak eskisi kadar büyük bir endişe değil. Şimdi odak, bu yeteneğin geliştirilmesine ve yönetilmesine kayıyor. DEI’nin kültürün bir parçası olduğuna dair, iş yerinin bir sonraki aşaması şekillenirken hangi başarı işaretlerini görmeyi bekliyorsunuz?

Diana File: DEI’yi şirketin yaptığı her şeyin içine yerleştirmek ve bunu gösteren ölçütlere sahip olmak başarı işareti olur. DEI Evolution adlı bir kitap yazan birkaç harika kadınla çalıştım. Kitapta bir çerçeve sunuluyor ve yazarları Priya Bates ile Advita Patel. Bu çerçeve için bir değerlendirme hazırladık; dolayısıyla onu çok iyi tanıyorum.

Temel olarak, önce yalnızca var olduğunuzdan ve hiçbir şeyin gerçekten değişmediğinden söz ediyor. Şirket her zaman yaptığı şeyi yapıyor. İkinci aşama, DEI çalışmalarını denemeye başladığınız aşamadır. Bu aşamada çalışmalar genellikle göstermelik olur. Tatil kutlamaları, anma etkinlikleri, takvimdeki özel günler veya konuşmalar; hatta bir web sitesindeki taahhüt bile söz konusu olabilir.

Sonraki aşamada, işin içine daha fazla unsur katarsınız ve bunlar şirketin daha derinlerine uzanır. Bu eğitimdir. Örneğin bilinçsiz önyargı eğitimi verirsiniz ve DEI’nin ne olduğunu, neyle ilgili olduğunu anlatırsınız. Böylece yalnızca bir defalık etkinlik düzenlemiş olmazsınız.

Buradan sonra benimseme aşamasına geçersiniz. Benimseme, sahiplenmeye gerçek bir yatırım yapılması anlamına gelir. Artık DEI alanında liderleriniz vardır. Bir kişi veya departman görevlendirmişsinizdir. Liderler resmî olarak DEI görevlerini üstlenebilir. Yine de bu aşamada DEI çoğunlukla iş stratejisinden ayrı görülür.

DEI’yi iş stratejisinin bir parçası yapmak istediğinizde, liderlikten ön saflardaki çalışanlara kadar kolektif bir değişim çabası olarak onu gerçekten hayata geçirirsiniz. Bu, etkileşim aşamasıdır. Son aşama ve nihai hedef ise bütünleştirmedir. Bu noktada DEI’nin stratejiye, misyona, vizyona, değerlere ve davranışlara yerleştiğini görürsünüz. Artık bu, işleri burada yapma biçimimizdir.

DEI, kuruluşun kimliğinden ayrılamaz hale gelir. Sanırım altın standart budur. Bu yalnızca birkaç poster asmak veya bazı tatil kutlamaları düzenlemek değil, tüm şirketi nasıl yönettiğinizle ilgilidir.

David Rice: Kapsayıcılık hakkında çok konuşuyoruz. Bir kuruluşta çok fazla DEI gösterişi olduğunu bizzat gördüm.

Geçmişteki çalışmalarımda bunu gördüm. Bazı kuruluşlar verileriyle gerçekten bir şeyler yapıyor. Kapsayıcılık daha çok kültürel bir değer haline geliyor. Kapsayıcılık analizleri konusunda danışmanlık yaptınız. Bunun nasıl göründüğünü ve her büyüklükteki şirketin böyle bir çalışmayı hayata geçirmeyi nasıl düşünebileceğini anlatabilir misiniz?

Diana File: Kapsayıcılık ölçütlerinin en temel düzeyi, kendinizi ne kadar kapsanmış hissettiğiniz veya toplantılarda konuşma konusunda ne kadar rahat olduğunuz gibi soruların yer aldığı bir anketten oluşur. Anketler konusunda danışmanlık yaptığımızda, duygular yerine gözlemlenebilir davranışlar hakkında sorular sorulmasını öneriyoruz. Bu gerçekten önemli.

Birinin kendini kapsanmış hissetmesi belirsiz ve geçici olabilir. Birinin toplantıda elini kaldırabilmesi veya söz alabilmesi ise gözlemlenebilir bir davranıştır. Veriler kapsayıcılık açısından geliştikçe, anketin ötesine geçerek örgütsel ağ analizi kavramlarını DEI analizlerinize dâhil etmeye başlamak çok önemlidir. Örgütsel ağ analizi, insanların bir kuruluş içinde nasıl bağlantı kurduğunu inceleyen bilimdir. Burada söz konusu olan, organizasyon şemasındaki kutular ve çizgiler değil, gerçek iş akışıdır.

İşin gerçekten nasıl yapıldığına, bilgi ve işlem talepleriyle iş birliği için kimin kime gittiğine ve bunun departmanlar arasında nasıl gerçekleştiğine bakarsınız. Bunu basitleştirmek için üç insan grubu elde edersiniz. Birincisi, güçlü biçimde bağlantılı ve etkili kişiler; pek çok insan onlara gelir ve birçok kişiyle bağlantıları vardır. Kuruluş içinde büyük bir ağları bulunur.

İkincisi, bunun tam tersi olan izole kişilerdir. Bir köşede, pek çok insanla etkileşime girmeden kendi başlarına dururlar. Üçüncüsü bilgi aracısı olan kişilerdir. Bağlantılıdırlar; ancak çok özel bir biçimde. Kuruluşun birbirinden açıkça ayrılmış bölümlerini birbirine bağlarlar.

Bu nedenle değişim açısından kritik öneme sahiptirler. Ürün geliştirme ve satış ekipleriyle çok iyi bağlantıları olan biri, değişimin başarısı için kilit bir bağlantı noktası olabilir. Örgütsel ağ analizini çeşitlilik ölçütleri ve İK verileriyle, örneğin cinsiyet, ırk, etnik köken, din çeşitliliği veya başka unsurlar açısından bağlantılı olma ve izole olma durumlarındaki farklarla eşleştirdiğinizde, insanların ne kadar kapsandığını gerçekten görmeye başlarsınız.

Buna ek olarak örgütsel ağ analizi anketleri de yapabilirsiniz. Verileri anket aracılığıyla aktif olarak toplayabileceğiniz gibi, pasif veriler aracılığıyla da toplayabilirsiniz. Bence çoğu kuruluşun gözden kaçırdığı en ilginç kısım budur. Bunu yapmaya yarayan çok sayıda teknoloji ve önerdiğimiz birçok sağlayıcı var. Bu durumda kuruluş içinde zaten oluşmakta olan pasif verilere bakarsınız. Bu veriler daha nesneldir ve insan algısına daha az bağlıdır.

Yani bu bir anket değildir. E-postalara, e-postalarda kimlerin yer aldığına, toplantı davetlerinde kimlerin bulunduğuna ve odada kimlerin olduğuna bakarsınız. Burada belirli kişilerin adlarından değil, genel olarak hangi tür insanların en önemli toplantılarda veya e-posta zincirlerinde yer alma eğiliminde olduğundan, e-postalara hızlı yanıt aldığından, sohbet dizilerine katıldığından ve kuruluşun kullandığı her türlü iş birliği yazılımında nasıl yer aldığından söz ediyoruz.

İnsanların kendilerini ne kadar kapsanmış hissettiğini, gerçekte uygulamada ne kadar kapsandığını ve insanların diğer grupların ne kadar kapsandığını düşündüğünü izleyen panolar oluşturabilirsiniz. Bu, algı ile gerçeklik arasındaki boşluklar hakkında çok iyi içgörüler sağlar. Ayrıca insanların bazı şeylere dâhil edilmediği durumlarda tartışmaya yer bırakmayan kanıtlar sunar.

David Rice: Bunu sevdim; çünkü elimizde veri toplayan tüm bu araçlar var ve bunların gösterdiği gerçeklik her zaman algımızla örtüşmüyor. Gerçekten ilginç.

Ayrıca tutkulu bir konuşmacısınız. Daha önce uluslararası çatışmalar üzerine çalışmanızdan ve Orta Doğu’da bulunmanızdan söz ettik. İsrail’de devam eden çatışma hakkında web seminerleri ve çeşitli çalışmalar yaptığınızı gördüm.

Bu konuda gerçekten ilginç içerikler oluşturdunuz. Merak ediyorum, işletmeler bundan etkilenen çalışanlarını daha iyi nasıl destekleyebilir? İsrail’deki çatışma gibi durumları ve bunun iş yerinde bulunan insanlara nasıl yansıdığını düşündüğümüzde liderlik nasıl bir ton belirlemeli?

Diana File: Bunun harika bir soru olduğunu düşünüyorum David. Öncelikle, konu hakkında herhangi bir şekilde konuşmanın bile ileriye doğru bir adım olduğunu söyleyeyim. Bence çoğu kuruluş olay gerçekleştiğinde kafasını kuma gömdü veya bir açıklama yaptı. Açıklama yaptılarsa da çoğu durumda göstermelikti ve kısa sürdü. Sonra bir sonraki konuya geçtik.

Bu, benim gibi insanların gerçekten üzülmesine neden oluyor; çünkü ailemiz oradaysa, orada köklerimiz varsa veya antisemitizm ve İslamofobinin yükselişte olduğuna dair açık kanıtlar varsa, her gün işe bu konuları düşünerek geliyoruz. Bu durum, duruşunuz ne olursa olsun insanların ahlaki bir sorumlulukla konuşması gerektiğini gösteriyor. En azından çalışanlara bunları konuşabilecekleri güvenli alanlar sunmalısınız.

Birbirinizi kontrol etmek, kapsayıcılık, duyarlılık, şefkat ve insanların yaşadıklarına empatiyle liderlik etmek, çatışma ve toplumsal huzursuzluk arasında köprüler kurmak gerekiyor. Bu nedenle Breaking the Echo Chambers adlı bir seri başlattık. Zaman Al-Adik adında Şii Müslüman bir meslektaşımla ortaklık yaptım.

Ben İsrailli bir Yahudiyim. Yani deneyimlerimizi bir Yahudi ve bir Müslüman olarak konuşuyoruz. İkimiz de hahamlık veya dinî uzmanlık alanında profesyonel değiliz; o imam değil, ben haham değilim. Ayrıca ikimiz de uluslararası ilişkiler uzmanı değiliz. Ancak bu çatışmadan etkilenen, aileler ve çocuklar yetiştiren, daha iyi bir dünyada yaşamalarını istediğimiz insanlar olan iki insanız.

Ne yazık ki birçok şirketin nabız yoklamaya başlayıp sonra korktuğunu, konuşmaları ve etkinlikleri iptal ettiğini ve buna dikkat etmeleri gerekmediğine karar verdiğini gördüm. Bunu daha fazla araştırmak isteyen kuruluşlarla ortaklık kuruyoruz. Bu kaynağı Orta Doğu, Yahudi veya Müslüman çalışan kaynak gruplarına sunuyoruz.

Ancak bu yalnızca Yahudi veya Müslüman olmakla ya da Orta Doğu’da yaşamakla sınırlı bir olgu değil. Şu anda bununla ilgili dünya çapında bir durum var. Ayrıca Batı medeniyetini devirmeye çalışan terörist bir hareket söz konusu. İnsanları eğitmek ve konuşmadan eyleme geçmek gerçekten önemli. Bu, iş yerindeki yasa dışı nefret olayları gibi gerçek hayat durumlarını yönetmek anlamına gelir; insanların bunları ele alabilecekleri bir platforma sahip olması gerekir.

Ya da sivil toplum kuruluşlarıyla veya devlet kurumlarıyla kurumsal ortaklıklar yapmak, bağışları teşvik etmek veya insanların bunları kapının dışında bırakamayacağını kabul etmek olabilir. Ne yazık ki harekete geçme konusunda çok fazla tereddüt görüyorum. Bunun DEI’nin temelinde ne olduğuna geri döndüğünü düşünüyorum: DEI karmaşıktır ve hiçbirimizin tüm yanıtları yoktur. Bir şeyi yanlış veya hatalı yapsanız bile, ilk başta hiçbir şey yapmamaktan daha iyidir.

David Rice: Kesinlikle. Gitmeden önce yapmamız gereken iki şey var. Öncelikle, insanlara sizinle nereden bağlantı kurabileceklerini ve yaptıklarınız hakkında daha fazla bilgiye nasıl ulaşabileceklerini anlatma fırsatı vermek istiyorum.

Diana File: Teşekkür ederim. Adresimiz www.dfanalytics.co.

İletişim formumuz orada. E-posta adresim Diana@dfanalytics.co. Beni LinkedIn’de Diana File veya DF Analytics adıyla bulabilirsiniz. Bir şirket sayfamız da var. E-posta, telefon veya güvercin postasıyla bize ulaşmaktan lütfen çekinmeyin.

David Rice: Son olarak podcast’te küçük bir geleneğim var; konuğumun bana bir soru sorması gerekiyor. Sözü sana bırakıyorum. Bana istediğini sor.

Diana File: Bir soru hazırlamalıydım.

Bir kuruluşta uygulandığını gördüğün en kötü DEI örneği neydi ve en iyisi hangisiydi?

David Rice: Tanrım, en kötüsü muhtemelen toplumsal cinsiyet eşitliğiyle, ücret farklılıklarıyla ve belirli durumlarda kadınların ciddiye alınmasıyla ilgiliydi.

İnsanlara nasıl davranıldığından ve fikirlerinin küçümsenmesinden, hatta bazı durumlarda çalınmasından gerçekten rahatsız olduğum birkaç kuruluşta çalıştım. Bu gerçekten berbattı. Gördüğüm en kötü örnek muhtemelen buydu. En iyi örnek ise muhtemelen çalıştığım bir kuruluş değildi; ancak daha önce çalıştığım bir şirketin danışmanlık yaptığı bir kuruluştu. Onlarla konuştum ve inanç temelli çalışan kaynak gruplarını nasıl başlattıkları üzerine bir vaka çalışması yaptım.

Yaklaşımın düzeyi, düşünce ve ayrıntı gerçekten etkileyiciydi. Ona, bu yaklaşımı benimsersek Satanistlerin de katılmasının sorun olup olmayacağını, iş büyücülüğe veya benzeri bir şeye uzanırsa bunun da kapsama girip girmeyeceğini, tüm bunların sınırlarının nasıl çizileceğini sorduğumu hatırlıyorum. Kuruluşun buna verdiği açıklama ve konu üzerinde ne kadar düşündüğü inanılmazdı. Zorlaştı, karmaşık hale geldi ama devam ettiler. Sonunda ortaya çıkan ürünle gerçekten gurur duyabileceklerini düşünüyorum. Bunun çok iyi olduğunu düşündüm.

Diana File: Bu harika.

David Rice: Evet, gerçekten güzel bir örnekti. Harika bir soru.

Bugün programa katıldığın için teşekkür ederim. Zaman ayırdığın için minnettarım.

Diana File: Elbette. Beni davet ettiğiniz için teşekkür ederim.

David Rice: Dinleyiciler, DEI, İK, insan operasyonları ve İK dünyasının bu bölümünde sırada ne olduğunu takip etmek istiyorsanız ve henüz bültenimize abone değilseniz peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip abone olun.

Bir sonraki sefere kadar biraz yoga yapın, bahar için bir ev bitkisi alın; yakında hava ısınacak.