Etkili İş Dönüşümü İçin 7 Kritik Konuşma

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Lütfen bazı yazım hatalarını mazur görün; bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmıyor.

Richard Hawkes

Liderliğe sahip olmanız gerekir. Netliğe ve odağa sahip olmanız gerekir. Güven ortamına ve güvenin yeniden tesis edilebildiği, insanların bağlı olduğu bir ortama ihtiyacınız vardır. Artık koşullar elimde olduğuna göre yetkinlikler ve roller üzerine konuşmaya geçebilirim. Harika bir strateji, işlevsiz bir organizasyonda hiçbir işe yaramaz. Yüksek performanslı bir organizasyondaki vasat bir strateji ise harika bir stratejiye dönüşür.

Tim Reitsma

İnsanları Yöneten İnsanlar Podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma. Size hızlı bir soru: Bir sistem, yeniden yapılanma veya strateji değişikliği gibi, dirençle karşılanan bir iş değişikliğini uygulamaya hiç çalıştınız mı? Ben çalıştım.

Bugünkü podcast bölümünde CEO, kurucu ve yazar Richard Hawkes ile yeni kitabından, her türlü iş dönüşümünde ihtiyaç duyulan içgörüleri ele alıyoruz. İşte bunlardan biri: Bir değişikliği uygulamaya çalışır ve bu konuda kötü bir iletişim kurarsanız, çoğu zaman alıcı taraftaki bizler boşlukları doldurmak için kendi anlatımızı oluştururuz.

Tahmin edebileceğiniz gibi bu genellikle iyi sonuçlanmaz. Öyleyse bizi dinlemeye devam edin ve iş dönüşümünü doğru şekilde nasıl yönlendireceğinizi öğrenin.

Richard, İnsanları Yöneten İnsanlar Podcast’ine hoş geldiniz. Bu sohbet için gerçekten heyecanlıyım. Bu bölüm için bazı fikirleri netleştirmek üzere birkaç dakika önce bağlantı kurduk ve sohbetimizin tamamı boyunca kayıt düğmesine basmak istedim. Bu nedenle bu sohbet ve paylaşacağınız içgörüler için çok heyecanlıyım.

Dinleyicilerimize içgörü ve uygulanabilir bilgiler sunmayı amaçlıyoruz. Burada olmanız beni gerçekten mutlu ediyor. Ancak konuya geçmeden önce kendinizden biraz bahseder misiniz? Bu günlerde sizi meşgul eden şeyler neler?

Richard Hawkes

Growth River adında bir şirketin kurucusuyum ve birazdan hakkında konuşacağımız bu kitabı yazdım.

Yaklaşık otuz yıldır beni meşgul eden şey, şirketlerin nasıl büyüdüğü ve insanların bu süreçteki deneyimleriyle gerçekten ilgilenmem. Birlikte çalışarak başarılı organizasyonları büyütmemize ve ölçeklendirmemize olanak sağlayan insani boyutu nasıl katabileceğimizi düşünüyorum. Bu konuda ve insanlarla bu bağlamda bağlantı kurma konusunda çok tutkuluyum. Gün boyunca yaptığım şey aşağı yukarı bu.

Tim Reitsma

Bayıldım. “İnsanilik” kelimesini seviyorum. Buna insaniliği katmak. Bir süredir zihnimde dolaşan şeylerden biri, ne yazık ki iş yerlerimizde çoğu zaman eksik olan insani unsuru çalışma ortamlarımıza taşımak.

Bu, sanırım bir sonraki soruya harika bir geçiş. Programı sürekli dinleyenler, standart iki açılış sorumu sorduğumu bilir. Bunun temel nedeni merakın temel değerlerimden biri olması. Bu yüzden merak ediyorum: Sizin için lider olmak ne anlama geliyor?

Richard Hawkes

Bu soruyu önceden göndermiştin. Buna biraz üst düzey bir yanıtım var, sonra onu açacağım. Lider olmak için daha iyi bir lider olmaya bağlı olmanız gerekir. Sorun şu ki liderlik bir yolculuktur. Bir projede lider olmak, bir ekipte lider olmaktan çok farklıdır; bu da bir iş lideri olmaktan, o da bir işletme lideri olmaktan farklıdır.

Dolayısıyla liderliğin farklı seviyeleri vardır. Ancak liderliğinizin sınırlarını bilmenin yolu şudur: Bir sistemi, kendinizi veya bir ekibi, bir şeyi değiştirmeye çalışmadan gerçekten tanıyamazsınız. Ekibinizde bir değişiklik yapmaya ya da işinizde veya organizasyonunuzda önemli bir değişiklik gerçekleştirmeye çalışır ve bunu nasıl yapacağınızı bilemezseniz liderliğinizin sınırına ulaşmışsınız demektir.

Liderlik, bunu yapmaya ve özellikle belirsizlik içinden insan gruplarını değişim boyunca yönlendirmenin daha iyi yollarını bulmaya devam ettiğiniz bir yolculuktur.

Tim Reitsma

Evet. Liderlik yalnızca kendine liderlik etmek değil. Bu onun bir yönü. Ancak sizden duyduğum şey, ekibinize liderlik etmek, o dönüşüme liderlik etmek ve bunun bir yolculuk olduğu. “Artık liderim, şimdi ne olacak?” demek değil.

Bu yolculuğun bir sonu olabilir, ancak söylediğiniz gibi öğrenmeye, becerilerimizi geliştirmeye ve bu konudaki yeteneklerimizi keskinleştirmeye devam etmemiz gerektiğini düşünüyorum.

Her zaman sorduğum bir sonraki soru da şu: İnsanları Yöneten İnsanlar olarak amacımız, dinleyicilerimiz olan size daha iyi bir çalışma dünyası kurmanızda yardımcı olmak. Richard, size şu soruyu sormak istiyorum: “Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak” ifadesini duyduğunuzda aklınıza ne geliyor?

Richard Hawkes

Kitap birçok araç sunuyor. Duraksamamın nedeni, bu konuyu tam olarak hangi yönden ele alacağımı seçmeye çalışmam. En azından daha iyi bir çalışma dünyası iki şeyi birbirine bağlar. Birincisi anlamlı bir amaca bağlanır. Dünyada değer yaratıyorsunuzdur. Burada bir amaç unsuru vardır. Ardından yaptığınız işte etkili olabilmeye kadar uzanır.

Yaptığım şeyin önemli olduğu ve bunu yapma biçimimin beni zor durumda bırakmadığı bir deneyime sahipseniz daha iyi bir çalışma dünyanız var demektir. Bu iki parçayı birbirine bağlayan şey ise aradaki pek çok unsurdur: stratejiler, odak, yapılar ve diğer tüm katmanlar.

İnşa etme kısmı, bu iki uç noktayı nasıl birbirine bağlayacağınız ve aradaki parçaları nasıl dolduracağınızla ilgilidir. Bunu, liderlik ettiğiniz seviyeye göre öğrenirsiniz; inşa ettiğiniz şeyin farklı parçaları bir araya gelir.

Ancak sonunda her şey, diğer insanlarla çalışma biçimlerini uyumlu hâle getirmeye dayanır. Organizasyonlar, ekipler ve işletmeler insanlar arasındaki konuşmaların ve bu konuşmaların sonucunda ortaya çıkan uyumlu çalışma biçimlerinin hızında büyür, ölçeklenir ve gelişir.

Örneğin pazartesi sabahı saat 08.00’de seni arayacağım konusunda anlaşırız ve çoğunlukla buna uyarız. Ya da birbirimize bağımlılıklarımızın neler olduğu konusunda anlaşırız. Veya çatışma yaşadığımızda bunu konuşarak çözeceğimize karar veririz. İnşa etme kısmı, insanlar arasındaki bu bağlantılara; uyumlu anlaşmalara ve açık seçimlere dayanır.

Tim Reitsma

“Uyumlu anlaşma” ifadesini sevdim. Ancak duyduğum kadarıyla bu, amaç düzeyinde başlıyor. Bir amaç yaratmamız gerekiyor. Geçenlerde LinkedIn’de bir şey okuyordum. Birinin gönderisi şöyleydi: “Şirketin amacı umurumda değil, sadece bana maaşımı ödesin.”

Bunun ilginç olduğunu düşündüm. Belki yalnızca bir tartışma başlatmak için yazılmıştı ve gerçekten de tartışma başlattı. Ya da kişi bunu anlamlı bulduğu için yazmıştı. Ancak sizden duyduğum şu: Bir amacınız var ve yaptığınız işin etkisi var. İşinizle ve faaliyet biçiminizle aradaki boşlukları dolduruyorsunuz, fakat temelinde amaç bulunuyor.

Richard Hawkes

Bu yorumun ilginç yanı, şirketlerle çalışanlar arasındaki toplumsal sözleşmenin yeniden müzakere ediliyor olması. İnsanların sürdürülebilir olduklarını söyleyip aslında öyle olmamaları gibi çok fazla amaç aklama görüyoruz.

Hepimizin daha yüce bir amaca sahip olması gerektiği söyleniyor. İnsanlarda haklı bir şüphecilik var. Kitapta bunu nasıl uzlaştırabileceğiniz anlatılıyor, çünkü bu konudaki ihtiyaçlar farklı. Bir çalışan olarak hayatımın anlamlı olmasına ve çok zor olmamasına ihtiyaç duyarım. Öte yandan organizasyonumun lideri, bireylerin tek başlarına yaratabileceklerinden çok daha büyük bir şeyi birlikte yaratmak için gerçekten katkı sağlayacak insanları çekmeye ihtiyaç duyar. Dolayısıyla sürekli bir müzakere vardır.

Şunu söyleyebilirim: Y kuşağı, hatta X kuşağı, muhtemelen gezegendeki en amaç odaklı kuşaklar. Bu kuşakların, açıkça uyumlu bir amacı olmayan ve onları bu amacı gerçekleştirmeleri için gerçekten desteklemeyen bir şirkette çalışmaya tahammülleri çok az.

Hepsi iyi para kazanmak ve bir amaca hizmet etmek istiyor. Önceki kuşakların en önemli inanç olarak benimsediği “Hayatta kalmak için o işi kabul et” anlayışını gerçekten benimsemediler. Sanırım siz de buna işaret ediyorsunuz.

Tim Reitsma

Kesinlikle. Bu, etkili iş dönüşümü için kitabınız olan “7 Kritik Konuşma” hakkındaki sohbetimize iyi bir geçiş. Kitaba birkaç kez atıfta bulundunuz. Ön görüşmede kitabı okumaya başladığımı, tamamlamadığımı ancak bazı bölümleri birkaç kez gözden geçirdiğimi söylemiştim. Bence olağanüstü bir kitap. “Döngüde Yol Almak” adını verdiğiniz bu yolculukta çok fazla şey var.

Merak ediyorum: Ön görüşmede amaçtan, zihniyetten ve işlevsel iş dönüşümünden bahsettik. Tüm bu fikirleri ve modelleri tek bir kaynakta bir araya getirmekle neden şimdi ilgilenmeye başladınız?

Richard Hawkes

Bunu uzun zamandır yapıyorum. Kitapta, her şirketin gelişirken doğal olarak geçeceği aşamalar ele alınıyor. Bu aşamaların tamamından geçmiş şirketlerle çalıştım.

Bir şirketle çalışmaya başladığımda laboratuvarda dört bilim insanı vardı; şirket büyüyerek Çin’de, Avrupa’da ve dünyanın farklı yerlerinde laboratuvarları bulunan büyük bir küresel DNA dizileme organizasyonuna dönüştü. Dolayısıyla tüm yolculuğu gördüm. İlk nokta şu: Bunlar teorik bilgiler değil. Kitaptaki her şey gördüğüm ve deneyimlediğim şeylerden oluşuyor.

Bu nedenle kitap, yolculuk ortaya çıktıkça gerçekte nasıl göründüğünü aktarıyor. Yıllar boyunca tuttuğum notları bir araya getirmek istedim. Dönüşüme liderlik etmek, ister iş kültürünü, ister iş modelini, ister dijital yapıyı, ister ekibinizi dönüştürmek olsun, bir yol haritanız varsa çok daha kolay.

Çünkü her şey bir kez daha konuşmaların hızında gerçekleşiyor. İnsanların doğru kelime dağarcığı varsa, çevrelerinde olup bitenleri tartışmaya başlayacak dile erişebilirler. Böylece süreci gerçekten hızlandırabilirsiniz. Benim amacım bu yolculuğu hızlandırmaktı. Kitabın bir araya gelmesi otuz yıl sürdü, çünkü gerçek olmayan her şeyi çıkarmam gerekiyordu.

Kitapta teorik hiçbir şey yok. Her fikrin, yolculuğun ilgili aşamasında son derece önemli olduğu kanıtlandı. Bazı durumlarda dünyanın farklı bölgelerinde ve farklı kültürlerdeki birçok organizasyonda yüzlerce lidere ve ekibe uygulandı.

Tim Reitsma

Otuz yıl boyunca yan yana dizilmiş defter yığınlarını hayal ediyorum. Sonra bunların üzerinden geçip “Bunu kariyerimde gördüm”, “Bunu uyguladım”, “Şu işe yaradı, şu işe yaramadı” diyerek hepsini benim gibi insanlar için tek bir kaynakta birleştirdiğinizi düşünüyorum.

Richard Hawkes

Kitap yayımlanmadan önce bile yüzlerce kişi kitabı okudu ve geri bildirim sağladı. İlk taslaklar, 50.000 kişinin çalıştığı organizasyonlarda bu yolculuklara liderlik etmek için kullanıldı.

Bu süreç yalnızca benim notlarıma bakarak neyin kalıp neyin çıkacağına karar vermemden ibaret değildi. Çevik ilkeleri de kullandık. İnsanlar “Bunu böyle söylersen çok sayıda insanı gerçekten üzersin” dediler. Çok fazla geri bildirim aldım. Bunun nasıl bir şey olduğunu bilirsin; harika ve acı verici olabilir.

Tim Reitsma

“Ne demek anlamıyorsunuz?” gibi.

Richard Hawkes

Aynen öyle.

Tim Reitsma

İş dönüşümü, fiziksel bir şey üretmekten dijital üretime geçmek gibi olabilir. Ben de kararların toplantı masasında bir anda değiştiği organizasyonların parçası oldum. “Bu arada, sola gidiyoruz. Herkes sağa gideceğimizi sanıyordu ama artık sola gidiyoruz. Bunu nasıl yapacağımızı gerçekten bilmiyoruz ama bu yolculukta bize katılın.” Böyle bir dönüşümde engel veya direnç nedir? İkisi arasındaki kesişim nedir?

Çalışma dünyasının ofiste çalışmaktan hibrit veya uzaktan çalışmaya geçmesi gibi durumları dinleyicilerimizin de yaşadığını düşünüyorum. İnsan kaynakları ya da liderlik açısından çok kısa bir sürede büyük bir dönüşüm gerçekleşti. Bu da gerilim yaratabilir. Bizi bu süreçten biraz geçirir misiniz?

Richard Hawkes

Sorunda birçok şey bir araya geliyor. Öncelikle şunu söyleyeyim: Şirketler makine değil, sosyal sistemlerdir. Dönüşüm, bir mühendisin yeni bir şey tasarlayıp herkese yeni rollerini söylemesiyle gerçekleşmez. Gerçek dünyada süreç böyle ilerlemez.

Gerçek dünyada genel olarak ne yapacağımıza dair bir fikrimiz olur. Sonra herkes sürece dâhil olur ve bazı şeyleri denemek zorunda kalır. Çünkü gerçekte ortaya çıkan sonuç, başlangıçta hayal edebildiğimizden nadiren aynı olur. Her dönüşümün zorluğu “olay ufukları” adı verilen bir şeydir.

Olay ufku, öteki tarafta ne olacağını bilmediğiniz bir zaman dilimidir. Bu yüzden liderlik sorunu, olay ufkunun öncesinde ve sonrasında tamamen farklıdır. Bir masanın etrafında otururken dünyanın bir anda değişmesini tarif ettin.

Olay ufkunun öncesinde zorluk, herkesin sakin ve odaklanmış kalmasını sağlamaktır. Böylece olay ufkunun gerçekleşmesi için gerekli koşulları yaratabilirler. Organizasyonumuza yeni bir liderin geleceğini düşünelim. O lider geldikten sonra şirketin nasıl olacağını söyleyemem. Ancak yeni bir lidere ihtiyacımız olduğu konusunda anlaşırsak, hep birlikte bunun için gerekli koşulları yaratabiliriz. Sonrasında ne olacağı konusunda endişelenmek zaman kaybıdır.

Bu nedenle liderlik sorunu, herkesin odaklanmasıdır. Konum almaya, her şeyi önceden oluşturmaya veya süreci manipüle etmeye çalışmamak gerekir. Ancak olay ufku gerçekleştiği anda zorluk tamamen değişir. Artık yeni gerçekliği kabul etmek ve onun içinde mümkün olduğunca hızlı biçimde başarılı olmayı öğrenmek gerekir.

Bu; yeni bir ürün, teknoloji, organizasyon yapısı veya başka bir şey için geçerlidir. Dönüşüm yolculukları olay ufuklarından oluşur. Bütün mesele bu olay ufukları boyunca liderlik etmektir.

Direnç ve engeller hakkında da soru sordun. Bir olay ufkunun geldiğini bana söylemezsen ya da geleceğini söyleyip ne yapabileceğimi anlamama yardımcı olmazsan direnç göstermem kolaydır. Tanıdığım insanların çoğu değer yaratmak ve sürece dâhil edilmek ister.

Olay ufkunun öncesinde değişikliği duyurur ve bunun gelecekte gerçekleşeceğini söylersen, insanların ne anlama geldiğini anlamalarına gerçekten yardımcı olmalısın. Aksi hâlde kendi anlatılarını oluştururlar, boşluğa adım atarlar ve süreç kontrolden çıkar. Sonrasında ise zorluk farklıdır.

Bu, kendi seçimlerini yapma yetkinliğine saygı gösterilmediği için saygısızlığa uğramış hissetmektir. Direncin kaynağı budur. Dünyanın en kötü değişim lideri Dr. Frankenstein’dı. Köylüler onun canavarını kabul edebilirdi. Neden isyan ettiler? Değişimi kötü yönetti.

Engel kısmı biraz farklıdır. Şirkete geri dönüp şunu sormak gerekir: Potansiyeli açığa çıkarmak için hangi şeyleri değiştirmeliyiz? Başarılı olmak için işletmenin ihtiyaç duyduğu faktörler nelerdir? Bu dönüşümün ve olay ufukları sırasının bizim için doğru olmasının mantığı nedir? Esas olarak bu iki süreç aynı anda yaşanır.

Tim Reitsma

Direnç ve engel aynı şey değil. Duyduğum kadarıyla direnç, “Bana yardımcı olun, anlamamı sağlayın” demek. Çünkü bir lider “İş pazartesi günü değişecek, nasıl görüneceğini bilmiyoruz. İyi hafta sonları” derse ekibin yarısının LinkedIn’de veya başka bir yerde yeni iş aramaya başlayacağını tahmin edebilirim.

Richard Hawkes

Gülüyorum. Ofis dizisini hatırlıyor musun? İnsanları cuma günü, özellikle tatil hafta sonundan önce işten çıkarırsak şirketi sabote etme olasılıklarının daha düşük olduğunu söyledikleri bölümü?

Tim Reitsma

Evet.

Richard Hawkes

Devam et.

Tim Reitsma

Kaos yaratıyoruz, herkes kötü bir hafta sonu geçiriyor. Bir kuruluşun satıldığı veya bir satın alma sürecinden geçtiği durumlarda neler olduğunu birçok kişiyle paylaşamazsınız. Bu, satın almanın doğasıdır. Bazı şirketler “Bu satın alma sürecinden geçiyoruz; işte nedeni ve bize nasıl fayda sağlayacağı” diyerek direnci azaltmaya çalışıyor. Ancak bazı durumlarda hiçbir şeyin değişmeyeceği söyleniyor ve iki gün sonra bir anda satıldığımızı öğreniyoruz.

Etkili iş dönüşümü için kritik konuşmalara ve kitabınıza dönersek, konuşma orada durursa ne olur? Kendi anlatımızı oluşturur, boşlukları doldururuz. Verimlilik neredeyse sıfıra iner. Kariyeriniz boyunca bunu gördünüz mü?

Richard Hawkes

Değişime liderlik ederken güven gerçekten önemlidir. Liderlikle çalışanlar ve çalışma arkadaşları arasındaki güven önemlidir. Tarif ettiğin ilk şey, gizliliğin güven açısından büyük ihlaller yaratabileceği ve sonuçlarının çok ağır olabileceğidir.

Bir tanı şirketine gittim ve tüm üst düzey liderlerle görüştüm. Her şeyi bir beyaz tahtaya çıkardım. A’nın B’yi, B’nin C’yi, C’nin D’yi, D’nin de A’yı suçladığını düşün. Herkesin birbirine kızdığı ve kimsenin kimseye güvenmediği eksiksiz bir döngü vardı.

İlginç olan, bunun 15 yıl önce kötü yönetilmiş bir değişim çabasının etkisi olmasıydı. O sırada bu liderlerin hiçbiri orada değildi. Bunlar patronlarından öğrendikleri davranışlardı. Pazarlamanın satışa, satışın üretim operasyonlarına güvenmemesi gerektiğini öğrenmişlerdi.

Bu tür anılar organizasyonlara yerleşir. Peki bunları nasıl iyileştirirsiniz? Değişim ve dönüşüm, bütün bağlamı kapsayan bir oyundur. Bazen yatırımcılar bir organizasyona “Gizlilik sözleşmesi imzalayın, hiçbir şey söyleyemezsiniz” gibi bir durum dayatabilir.

Bunu yapmanın daha iyi yolları olduğunu düşünüyorum, fakat farklı ihtiyaçları olan çok sayıda paydaş, güç ilişkileri ve hiyerarşi olduğu için bu tercihler yapılır. Önemli olan bu durumlardan toparlanabilmektir. İnsanların kendi içlerinde, birbirleriyle ve iş hayatında çözmesi gereken pek çok şey vardır.

Yedi kritik konuşmanın tamamı, bütün bunları temizlemek için bir reçete gibidir. Böylece daha iyi ve uyumlu bir çalışma ortamında yaşayabilirsiniz.

Tim Reitsma

Yedi konuşmaya geçiş yapmanıza sevindim. Kitabı okurken zihniyet hakkındaki konuşmaya gelmiştim. Zihniyeti değiştirmeye çalışır ancak ilk konuşma olan amacı anlamazsak, zihniyetimizi nasıl değiştireceğimizi veya neye dönüştüreceğimizi bilemeyiz. Ekibimiz, organizasyonumuz ve daha geniş bağlam içinde uyumlu bir amacımız olması gerekir. Doğru mu anlıyorum?

Richard Hawkes

Evet, kesinlikle. Burada ilk üç konuşmadan bahsediyoruz: amacı harekete geçirmek, odağı yönlendirmek ve zihniyeti değiştirmek. Bunlar ilk üç konuşmadır. Bu üç konuşma, bütün konuşmayı oluşturur. Liderlik ve kültür bundan ibarettir.

Amaç, hayat zorlaştığında ve hepimiz hayal kırıklığı yaşadığımızda bizi bağlı tutar. Zihniyeti değiştirmek kolay değildir. Bunu yapmanın yaratacağı açık bir değer yoksa ve arkasında bir amaç bulunmuyorsa insanlar zihniyetlerini değiştirmeye yönelmez. Odak konuşması da net değilse bunu yapmaları zordur. Bir yere doğru yolculukta olduğumuzu bilmeleri gerekir.

Uzun bir yolculuk için aynı arabada olduğumuzu bilmeleri gerekir; bu nedenle birbirimizle iyi geçinmeyi öğrenmemiz iyi olur. Yolculuğun nereye gittiğini, net öncelikler oluşturacağımızı ve bunlara bağlı kalacağımızı bilmeliyiz.

Açık, ilham verici ve ilgi çekici bir amaç ile net bir odak varsa zihniyet konuşmasına geçebilirsiniz. Ancak bir unsuru daha eklemek gerekir. İlk konuşma amacı ifade etmek değil, amacı harekete geçirmektir. Bir amacı kâğıda yazabilirsiniz fakat bunun hiçbir etkisi olmayabilir. İşin bir liderlik boyutu vardır.

İşe yarayan bir amaca sahip olmak için liderlik mekanizmasına ihtiyacınız vardır. Amaçla ilgilenmeyen kişileri sürece davet etmeme kapasitesine sahip olmalısınız. Onlara seçim yapma, yani sürecin dışında kalma fırsatı vermelisiniz.

Artık net bir amaç bağlamında insanların seçim yapmasına olanak sağlayan yetkilendirilmiş bir liderimiz var. Odağımızın ne olduğunu biliyoruz. Böylece zihniyeti değiştirme hakkında konuşabiliriz; çünkü paydaşlar ve sonuçlar nettir.

Zihniyeti değiştirmek, mevcut zihniyetinizin üzerine beton dökmek değildir. Birlikte hareket etme ve değişme kapasitesini yaratmak, birbirimize gerçekten yerine getireceğimiz taahhütlerde bulunmak ve kendimizle, rollerimizle, çalışma arkadaşlarımızla, ekibimizle ve organizasyonumuzla ilgili hesap verebilirliği üstlenmek demektir.

Ayrıca güveni nasıl onaracağımızı da ele almalıyız. Büyük bir güven ihlalinin yaşandığı bir durumda güveni nasıl yeniden kurarsınız? Böyle bir ihlal onarılmazsa insanlar organizasyondan ayrılır. Güveni onarmanın tek yolu, işlevsel ve hiyerarşik sınırlar arasında geri bildirim verme ve alma yeteneğine ve niyetine sahip olmaktır.

Sürece katılmalı, dinlemeli ve düşünceli biçimde yanıt vermelisiniz. Liderler ve ekipler bunu yaptığında çok ağır güven ihlallerini bile onarabilirler. Bu, zihniyeti değiştirme konuşmasıdır.

Tim Reitsma

Amacı harekete geçirmenin yanı sıra güveni de gündeme getirmenizi sevdim. Yıllardır podcast yapıyorum ve bölümlerde tekrar tekrar karşıma çıkan ortak tema güven. Bu konuda başlı başına bir sohbet yapabiliriz.

Organizasyonlarımızda birbirimizi suçlamaya devam ediyor, bizi bu döngüden çıkaracak dönüşü yapmıyoruz. Etkili iş dönüşümünü engelleyen şey bu. İşin mekanik ve hukuki yönleri elbette dikkate alınmalı, ancak en başta söylediğiniz gibi bu bir makine değil; insani bir boyutu var.

İnsanlar birbirinden benzersiz biçimde farklı. Bu da liderliği zorlaştırıyor. Beş, on veya elli kişilik bir ekibe liderlik ettiğinizde, organizasyonu değiştirmeniz veya organizasyonun gelişmesine öncülük etmeniz gereken elli benzersiz kişi vardır. Nereden başlarsınız?

Richard Hawkes

Kulağa çıkarımımı destekliyormuşum gibi gelebilir, ancak kitaptan başlardım. Çünkü kitap bu sorunun nasıl yanıtlanacağını gerçekten ortaya koyuyor. Ne yapmaya çalıştığınıza dair bağlamı ve başlamak için ihtiyaç duyacağınız temel bilgileri veriyor.

Ancak cevap yine konuşmaya dönüyor. Tek başınıza başlayamayacağınızı kabul etmelisiniz. Plan yapabilir, okuyabilir, bir köşede oturup istediğiniz her şeyi tasarlayabilirsiniz. Fakat bunlar sosyal sistemlerdir. Lider veya kurucu olsanız bile mesele yalnızca siz değilsiniz. Organizasyon sizden bağımsız olarak var olan, kontrol edilmesi zor bir yapıdır.

Bir organizasyonun lideriyseniz, küçük bir ekibiniz olsa bile dört kişinin şu anda ne yaptığını hayal etmeye çalışın. Bunu 10 veya 50 kişi için düşünün. Karmaşıklık sizin ötesindedir ve sizden bağımsızdır.

Bu yapıyla nasıl etkileşime gireceğinizi anlamalısınız. Ne olduğunu, onunla nasıl konuşacağınızı ve düşüncelerinizle fikirlerinizi insanların dinleyecek kadar önemseyeceği biçimde sisteme nasıl yayacağınızı bilmelisiniz.

Bir şeyi anlamak istiyorsanız onu değiştirmeye çalışın. Değiştirmeye çalıştığınızda fikirleriniz üzerinden kayıp gidiyorsa doğru dili nasıl konuşacağınızı ve doğru fikirleri doğru sırayla nasıl sunacağınızı bulmanız gerekir. Bu, konuşmayla ve diyalogla başlar.

Liderliğin özünde dil inşa etmek vardır. Bunun tek yönlü bir aktarım olduğunu düşünürseniz, bütün kaldıracı kaçırırsınız. Kaldıraç, satranç taşlarını hareket ettirmek değil; taşların kendi iradeleriyle hareket edeceği ve uyum içinde ilerleyeceği koşulları yaratmaktır.

Tim Reitsma

Kesinlikle. Liderliğin dil inşa etmek olduğunu daha önce duymamıştım ve bu beni çok düşündürdü. Bu tek yönlü bir aktarım değil. Öyleyse belki de çalışan devir oranı veya verimlilik sorununuz vardır. Ya da “Amaç umurumda değil, bana maaşımı verin” diyen kişinin sorunu budur.

Bunu iki yönlü bir konuşmaya açtığımızı düşünün. 7 kritik konuşmayı okuyun ve bunun işinizi nasıl dönüştürebileceğini anlayın. Bir sonraki konuşma netlik sağlamaktır. Yetkinlikleri ve rolleri tanımlamak konusunda yazdım; buna liderliğin NHA’sı diyorum: netlik, hesap verebilirlik ve sorumluluk.

Bunları netleştirdiğimizde kimin içeride, kimin dışarıda olduğunu biliriz. Ancak başlangıç noktamız buysa, amaç, odak ve zihniyet aşamalarını atladıysak hedefi kaçırırız. Kendimize ve işimize kötülük etmiş oluruz.

Richard Hawkes

Haklısın, ancak biraz dikkatli olmalıyız. Doğrudan ve yukarıdan aşağıya kararların gerekli olduğu yerler vardır.

Tim Reitsma

Kesinlikle.

Richard Hawkes

Bunların yıkıcı olduğu yerler de vardır. Soru, birini diğerinden nasıl ayıracağımızdır.

Bir organizasyondaki en kıdemli liderin, birkaç kişiden büyük bir şirkete kadar, yalnızca kendisinin sahip olduğu bazı kararlar ve tercihler vardır. Bunları başkasına devredemez ve bunlardan tamamen sorumlu olmalıdır; çünkü geri kalan her şey için bağlamı o oluşturur.

Bunlar genel işletmenin amacı, organizasyonda öğretilen ve pekiştirilen düşünme ve davranma biçimleri, yani kasıtlı kültür hakkındaki son karar haklarıdır. Bu konularda son söz onlarda olmalıdır.

Ayrıca roller sistemine ilişkin konuşmayı da düşünmelidirler. Yetkinlikler ve roller konuşmasının zor yanı, işin insanlar için gerçek hâle geldiği yerdir. Amaç, odak ve zihniyet hakkında konuşmaktan herkes hoşlanır. Sonra güç paylaşımına geliriz: Kim patron olacak? Kim hangi rolü üstlenecek? Organizasyon yapısı nasıl görünecek?

Bu dördüncü konuşmadır ve neredeyse tüm dönüşüm girişimlerinin başarısız olduğu nokta burasıdır. Duvara çarpıp dağıldıkları yer burasıdır. Yetkinlikler ve roller konuşmasına gerçekten katılabilecek kapasiteye sahip bir liderlik ekibiniz olması için amaç, odak ve zihniyet konusunda yeterli olgunluğu oluşturmalısınız.

Yetkinlikler, işletmenin başarılı olmak ve kazanmak için neye ihtiyaç duyduğuyla ilgilidir. Roller ise bu sahiplikleri karar haklarıyla birlikte organizasyondaki bireyler arasında nasıl paylaştıracağınızdır.

Doğru amaç, odak ve zihniyet konuşmalarına sahip değilseniz ve bu konuşmalar sağlıklı değilse işletme kaybeder. Her şey bireylere dönüşür. Bireylerin ihtiyaçları, arzuları, kariyerleri ve hayalleri işletmenin ihtiyaçlarıyla çatışır ve işletme kaybeder.

Daha da kötüsü süreç kutuplaşır ve kimsenin konuşamayacağı bir hâle gelir. Bu seçimler, organizasyon için işe yaramasa bile toksik bir kişinin kendisine hizmet eden bir rol üstlenmesine izin verirse, başkalarının da aynı şekilde davranması için kapılar açılır. İş mantığının pencereden atıldığını ve her şeyin çöktüğünü görürsünüz.

Liderliğe sahip olmanız gerekir. Netliğe, odağa, güven ortamına ve güvenin onarılabildiği bir ortama ihtiyacınız vardır. İnsanların bağlı olması gerekir. Bu koşullar artık elimde olduğuna göre yetkinlikler ve roller konuşmasına geçebilirim. İşlevsiz bir organizasyondaki harika strateji hiçbir işe yaramaz. Yüksek performanslı bir organizasyondaki vasat strateji ise harika bir stratejiye dönüşür. Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.

Tim Reitsma

Katılıyorum. Harika bir stratejiniz olabilir, ancak organizasyonunuzdaki kültür böyleyse strateji başarısız olur.

Son 40 dakikada çok fazla şey ele aldık. Kitabı okumaktan büyük keyif alıyorum ve dinleyenlerin de kitabı edinmesini umuyorum. Richard, geldiğiniz için çok teşekkürler. Dinleyicilerimiz sizinle nasıl iletişime geçebilir?

Richard Hawkes

Web siteme gidebilirsiniz: growthriver.com. Growth River, çalışma arkadaşlarımla birlikte yönettiğimiz şirket. Beni LinkedIn’de bulup bağlantı daveti gönderebilirsiniz.

Kitabı Amazon’dan ve çeşitli kitapçılardan kolayca edinebilirsiniz. Sorusu veya geri bildirimi olan herkesten haber almak isterim. Bu da bir konuşma ve amacım, hepimize katkı sağlayabilecek en güçlü düşünce araçlarını ve yöntemleri geliştirmek.

Şirketlerin ortadan kalkacağını düşünmüyorum. Karşılaştığımız en zor sorunlardan bazılarını işletmeler ve ekipler aracılığıyla çözmek zorunda kalacağımıza inanıyorum. Gezegenimizde hepimizi etkileyen çok büyük gelişmeler yaşanıyor. Bu nedenle son derece etkili bir araç seti oluşturma konusunda güçlü bir isteğim var.

Herkesin geri bildirimini memnuniyetle karşılarım. Buyurun, paylaşın.

Tim Reitsma

Buna bayıldım. Geldiğiniz için tekrar teşekkürler Richard. Dinleyenler, Richard’a ve bana ulaşabilirsiniz. Bu bölüm veya önceki bölümler hakkındaki geri bildirimlerinizi ve gelecekteki bölümler için fikirlerinizi duymaktan her zaman mutluluk duyarız.

Etkili ve uygulanabilir içgörüler sunmayı amaçlıyoruz. Bu 45 dakikanın içgörülerle dolu olduğuna inanıyorum; Richard’ın kitabı da öyle.

Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Richard, katıldığınız için tekrar teşekkürler.

Richard Hawkes

Teşekkür ederim.