Kuruluşunuzu Çok Az Sürtüşmeyle Başarıyla Nasıl Ölçeklendirebilirsiniz?

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman %100 doğru sonuç vermediği için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Rob Bier: Bu son derece yararlı ve yapıcı davranışlardan bazılarını ritüelleştirdiğinizde, zor zamanlarda, stresli konuşmalarda bile onlara başvurabilirsiniz. Onlara en çok ihtiyaç duyduğunuz zaman da işte budur.

David Rice: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı, üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için bir misyonla çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Rob Bier. Kendisi Sorunsuz Ölçeklendirme: Sürtüşmesiz Bir Kuruluş Oluşturmak İçin 20 Ritüel kitabının yazarı. Kitap hakkında konuşacak ve sorunsuz ölçeklendirmeyi yönlendiren bazı ilkeleri ele alacağız.

Rob, hoş geldin!

Rob Bier: Teşekkürler David. Burada olmaktan mutluyum.

David Rice: Öncelikle bize biraz kendinden, yıllar içindeki kariyerinden ve seni Sorunsuz Ölçeklendirme‘yi yazmaya yönelten şeylerden bahseder misin?

Rob Bier: Evet, kariyerim oldukça çeşitliydi: mühendislik, strateji danışmanlığı, risk sermayedarlığı, girişimcilik, özel sermaye, operasyon ortağı ve son 14 yıldır kuruculara ve CEO’lara danışmanlık ve koçluk yapıyorum.

Kitabı yazmama neden olan şey çok basit. Müvekkillerimin tekrar tekrar aynı sorunla karşılaştığını fark ettim. Bir süre sonra örüntüyü görebiliyor ve bunun oldukça öngörülebilir olduğunu anlıyordum. Bunun nedenini düşünmeye başladım. Aslında öngörülebilir olduğunu ve bazı şeylerle bağlantılı bulunduğunu fark ettim; bunları birazdan ele alabiliriz.

Bu nedenle girişimcilerin tekrar tekrar aynı sorunla karşılaşmaktan ve aynı hataları yapmaktan kaçınmasına yardımcı olmak istedim. Bu arada, girişimci olduğum dönemde bu hataların hepsini ben de yaptım. Dolayısıyla bana tanıdık geliyorlardı.

David Rice: Kitaba baktığımızda, giriş bölümünde birleşik bir çerçeveye duyulan ihtiyaçtan ve kuruluşları ve kültürlerini nasıl gördükleri konusunda temelde iki tür kuruluş olduğundan söz ediyorsun.

Bir tarafta kuruluşu bir makine olarak görenler, diğer tarafta ise onu bir topluluk olarak görenler var. Peki bu farkı tanımak ve senin burada geliştirdiğin gibi bir çerçeveyi kuruluşların uygulama biçimi söz konusu olduğunda bunu dikkate almak neden önemli?

Rob Bier: Kuruluşlarının benim insan tarafı olarak adlandıracağım yönüyle gerçekten ilgilenmeyen birkaç uç örnek CEO olduğunu söyleyebilirim. Ancak çoğunluk, kendi ifadeleriyle, işi bitirmeye ağırlıklı olarak odaklanıyor; bu birçok kurucunun bir tür mantrası. Aynı zamanda beyinlerinin başka bir bölümünde şöyle bir düşünce var: “Evet, ama gelişen bir çalışma ortamı oluşturmamız ve insanların mutlu olması gerekiyor.” Sonra da bir İK direktörü gelip onlara insanları mutlu etmek için ne yapmaları gerektiğini söylüyor.

Sorun şu ki işi nasıl bitireceğiniz ve insanları nasıl mutlu edeceğiniz konusundaki modellerin çoğu temelde birbiriyle çelişiyor. Bu da para içinde yüzmüyor ve koşullar iyi gitmiyorsa ikisini aynı anda yapamayacağınız anlamına geliyor. Ancak işler kötüye gittiğinde, hedeflerinizi tutturamadığınızda veya sermaye sıkıntısı yaşadığınızda, genellikle iyi hissettiren unsurları terk edip yeniden işi bitirmeye dönersiniz. Bu da CEO’ların benim gelgit yapmak olarak adlandırdığım şeyi sıkça yapmasına yol açar.

Koşullar iyi olduğunda koçluk, şirket dışı toplantılar, eğitimler, iyi hissettiren unsurlar ve ücretsiz öğle yemekleri olur; koşullar kötü olduğunda ise bunların hepsi ortadan kalkar. Bu, bir şirketi yönetmenin pek etkili bir yolu değil, ama bunu tamamen anlıyorum. Çünkü bu yöneticiler, iyi hissettiren unsurlara yapılan yatırımın işletmeyi ileriye taşımalarına gerçekten yardımcı olduğuna temelde ikna olmuş değiller.

Bence bunun nedeni, çalışanlarını iyi hissettirdiklerinde ne yapmaları gerektiğini yanlış tanımlamaları. Ben bunu şöyle özetliyorum: Onları işe gelmekten mutlu etmeyin. Bunların hepsi tatlandırıcı unsurlardır. Onları işi yapmaktan mutlu edin. O zaman soru şu hale geliyor: İnsanları çalışmaktan mutlu eden şey nedir?

Bunun, üretkenliği sağlayan şeyle tamamen aynı olduğu ortaya çıkıyor. Yüksek performanslı bir ekibiniz olduğunda, işlevler arası süreçleriniz ve projeleriniz iyi hizalandığında, insanlar iyi iletişim kurduğunda, çatışma çözümü olduğunda, yöneticinizle iyi bir ilişkiniz olduğunda ve tüm bu temel iletişim protokolleri gerçekten sağlam olduğunda, bu hem işin ve doğru işin yapılmasını sağlar hem de insanların iş yerinde mutlu olmasına yardımcı olur. Böylece gerilim çözülür ve gelgitli bir kültüre sahip olmazsınız. Birleşik bir kültürünüz olur. Benim görüşüm bu.

David Rice: Bu ilginç. Uzun zaman önce Sapiens kitabını okuduğumu hatırlıyorum. Yazar, insanlar için bir grubun içindeki kişi sayısı 150’yi aştığında, artık kişisel iletişime veya dedikoduya güvenemeyeceğinizi söylüyordu. İnsanların gerçekten birlikte çalışmasını sağlamak için daha fazlasına ihtiyaç duyarsınız.

Kitabının birinci bölümünde, özellikle belirli bir büyüklüğü aştıktan sonra ölçeklendirmenin neden bu kadar zor olduğundan söz ediyorsun. Sence personel sayısı ya da kuruluşun büyüklüğü açısından bunun geçerli olduğu belirli bir sayı veya aralık var mı?

Rob Bier: Tam olarak aynı sayı. 150, dönüm noktası. Aynı zamanda ünlü Dunbar sayısı. Robin Dunbar hâlâ çalışmalarını sürdüren bir akademisyen. Dunbar sayısı, bir kişinin herhangi bir anda sahip olabileceği kişisel ilişkilerin yaklaşık maksimum sayısıdır. Dolayısıyla bunun bir kısmı bu; bir kısmı da düzenli olarak karşılaşıp iletişim kurabileceğiniz kişi sayısının lojistiğiyle ilgili.

Ancak 10 kişilik bir kuruluşunuz olduğunda, özellikle hepiniz aynı yerde çalışıyorsanız, iletişim kurmak, koordinasyon sağlamak, hizalanmak, tartışmak, birbirinizle ters düşmek, bir bira içmeye çıkıp barışmak ve kuruluşların yapması gereken her şeyi yapmak çok kolaydır. Bu, 60 ya da 100 kişiyken de oldukça iyi çalışmaya devam eder; özellikle de aynı yerde çalışıyorsanız.

150 civarında, artık tanımadığınız ve kişisel bir ilişkinizin olmadığı çok sayıda insan vardır. İşlevlerinin ne yaptığını, departmanlarının nasıl çalışması gerektiğini veya sizinle nasıl etkileşim kurmaları gerektiğini gerçekten anlamayabilirsiniz. Bu da zihninizde şüphe yaratır.

Böylece birisi doğru olmadığını düşündüğünüz veya sizi kızdıran bir şey yaptığında ya da söylediğinde, onu tanıdığınız, ilişkiniz olduğu ve departmanının ne yaptığını bildiğiniz için ona iyi niyet göstermek yerine başka sonuçlara, pek de sağlıklı olmayan sonuçlara varmaya başlarsınız.

Silo yapılarının ve kabileciliğin kaynağı budur. Kuruluşların oldukça erken, beklediğinizden çok daha erken geliştirdiği tüm bu şeylerin de kaynağı budur. Ben buna erken başlangıçlı artrit diyorum. Silo yapılarının ve tüm bu sorunların yalnızca çok büyük şirketleri etkileyebileceğini düşünürsünüz. Oysa genellikle şirketleri 100 ila 200 kişi arasındayken engellemeye başlarlar.

David Rice: Ritüeller kitapta, doğal olarak, büyük bir konu; zaten başlığın da bir parçası. İnsanların kuruluşta görmek istediğiniz, sürtüşmeyi önlemeye yardımcı olan davranışlarda ustalaşmasına ve bu davranışları yaymasına yardımcı olmada büyük bir güce sahipler. Bize ritüeller tanımını yapıp ölçeklendirmenin daha kolay olduğu bir ortam yaratmadaki rollerinden biraz söz eder misin?

Rob Bier: Bana göre ritüel çok basit bir şeydir. Her gün veya her hafta düzenli olarak uyguladığınız bir şeydir; ihtiyaç olduğunda yaptığınız bir şey değildir. Haftada iki kez spor salonuna gitmek bir ritüeldir. Uyanıp 15 dakika yoga egzersizi yapmak da bir ritüeldir. Bu tür şeylerin çoğunda olduğu gibi, başlangıçta biraz disiplin gerekir.

Sonra buna alıştığınızda, birdenbire dünyanın en doğal şeyi haline gelir ve disipline ihtiyaç duymazsınız. Uyanır ve sabahın erken saatlerinde 15 dakikalık yoganızı yapmak istersiniz. Kuruluşlarda da durum aynıdır. Hepimiz doğru davranış biçimlerini öğrendiğimiz eğitimlere katıldık. Sorun şu ki bu eğitimler kalıcı olmuyor. Riskler çok düşükken iyi çalışıyorlar, ama sonra unuttuğumuzda, strese girdiğimizde veya yüksek riskli bir tartışma yaşandığında, tüm bu iyi davranışlar bir kenara bırakılıyor ve içimizde bulunan o eski davranış biçimlerine geri dönüyoruz. Biz bunu istemeyiz.

Bu nedenle, bu çok yararlı ve yapıcı davranışlardan bazılarını ritüelleştirdiğinizde, zor zamanlarda, stresli konuşmalarda bile onlara başvurabilirsiniz. Onlara en çok ihtiyaç duyduğunuz zaman da budur. Bunlar çok karmaşık ritüeller değil. Temel unsurlar, diğer kurumsal etkililik atölyelerinde öğrenebileceğiniz şeylerden pek farklı değildir.

Fark şu: Bunları her zaman erişebileceğimiz şekilde öğreniyoruz.

David Rice: Kuruluş büyüdükçe kurucunun rolünün nasıl geliştiğinden söz ediyorsun. Bu, İK dünyasındaki bizim segmentimizi ele alan veya bizimle konuşan kişilerde sıkça gördüğümüz bir şey. Sence bir CEO’nun zihniyetinde gerçekleşmesi gereken en büyük değişim nedir?

Rob Bier: Henüz çok küçük bir şirketken ve hiçbir şeye sahip değilken, kaynaklarınız veya işleyen bir işletmeniz yokken, CEO olarak adlandırılsanız da adlandırılmasanız da işiniz işi bitirmektir. Esasen bireysel katkı sağlayan birisiniz. CEO’nun zihniyeti budur. Kuruluşun kültürü de budur. Kurumsal model de budur.

Altı ya da on kişiyizdir ve hepimiz koşturup işi bitiriyoruzdur. Bu bir süre işe yarar. Belki 30-40 kişi civarında, mühendislik yöneticinizin, pazarlama yöneticinizin ve satış yöneticinizin bulunduğu bir yönetim ekibine sahip olmaya başlarız. Bu noktada birisi kurucuya gelip şöyle der: “Bir şeyler yapmayı bırakıp bu yöneticilere yetki ve güç vermeli, daha yapılandırılmış bir şirket yönetmelisin.”

Ben bu aşamaya “işlerin yapılmasını sağlamak” diyorum. Kurucular genellikle bu noktada bir adım geri çekilir ve bütçeleri, hedefleri ve temel sonuçları, proje değerlendirmelerini ve iş değerlendirmelerini uygulamaya başlar. Bunların hepsi iyi çalışır. Bu geçiş nispeten kolaydır. Çoğu kurucu bunu başarıyla gerçekleştirir, çünkü şirketi yönetmenin hâlâ büyük ölçüde sol beyinle, doğrusal bir yoludur. Ayrıca tüm iş akışlarına ve projelere hâlâ çok yakın hissederler. Ancak bir noktada bu model bozulur. Bunu düşünmenin benim sevdiğim yolu basit bir düşünce deneyi yapmaktır.

Apple’ı yöneten Tim Cook olduğunuzu düşünün. Tim Cook koşuşturup her projeyi, ürünü ve iş değerlendirmesini gözden geçirerek işlerin yapılmasını mı sağlıyor? Hayır, bu saçma olurdu, değil mi? Öyleyse ne yapıyor? Benim cevabım şu: İşi bitiren kuruluşu oluşturuyor.

Bu büyük bir değişimdir, çünkü görev odaklı olmaktan insan odaklı olmaya; tüm bu projeler ve iş akışlarıyla doğrudan temas halinde olmaktan, belki de dolaylı bir temas kurmaya geçiştir. Bu, havacılık dünyasındaki kabloyla uçuş sistemine biraz benzer. Ayrıca çok farklı bir beceri seti gerektirir.

Elbette bunlar tamamen birbirinden ayrılmış dönüşümler değildir. Her üçünün de bir kısmı her zaman devam eder. Ancak temel değişim, görev odaklı olmaktan geri çekilip çok daha fazla kurumsal odaklı hale gelmeye başlamaktır. En iyi kurucular bunu başarır, ancak birçoğunun oldukça fazla desteğe ihtiyacı vardır.

David Rice: Kitapta toplantılardan, onları biraz düzenlemekten veya yeniden tasarlamaktan söz ettiğin bir bölüm var. Özellikle daha fazla insanı bünyelerine kattıkça, birçok şirkette toplantılar kontrolden çıkabiliyor. Kültür etrafındaki iletişiminizde ve büyürken işleri makul ölçüde düzenli tutma çabanızda toplantıları nasıl ele alabilirsiniz?

Rob Bier: Toplantıyı düzeltmenin mekanik kısmına geçmeden önce insanların doğru zihniyete sahip olması gerektiğini düşünüyorum. Çünkü bazı insanlar “Toplantılar kötü. Zaman kaybı.” diyor. Bunun yanlış olduğunu düşünüyorum. Aynı şekilde hepimiz toplantıların muazzam bir zaman kaybı olabileceğini biliyoruz.

Peki bu ikisini nasıl bağdaştırırsınız? Öncelikle toplantıların gerçekte ne amaçla yapıldığını ve kötü bir toplantıyla harika bir toplantı arasındaki farkın ne olduğunu anlamanız gerektiğini düşünüyorum. Kitabın ortaya koyduğu konulardan biri olan bunu zihninizde netleştirmeye başladığınızda, toplantıların yüksek değerli, yüksek güç ve yüksek etki yaratan konular için kullanılmasını sağlayabilirsiniz.

Örneğin bu sorunu nasıl çözeriz? Önümüzdeki 12 ay için ürün yol haritası nasıl olmalı? Bu rekabet tehdidiyle nasıl başa çıkarız? Harika toplantılar çoğu zaman günümüzün en üretken bölümüdür. Kötü toplantılar ise en az üretken olanlardır. Dolayısıyla çözüm daha fazla veya daha az toplantı yapmak değil, daha iyi toplantılar yapmaktır.

İyi toplantı nedir? İyi toplantı çok basittir. En önemli sorunlarımız hakkında konuştuğumuz toplantıdır. Bu arada, genellikle bu sorunlar güncellemeler değildir. Güncellemeler önemlidir, ancak toplantıların en değerli kullanımı değildir. Toplantıların en yararlı ve değerli kullanımı, en büyük sorunlarımıza odaklanmak ve doğru insanlara, doğru bilgilere ve doğru tartışma kalitesine sahip olarak bu sorunlarda iyi ilerleme kaydettiğimizden emin olmaktır.

İyi bir toplantının yarısı budur. Ancak ikinci yarı esasen insan dinamiğidir. Çünkü harika bir toplantı yapıp çok iş çıkarırsak, ama herkes sözünüzü keser ve ne zaman konuşmaya çalışsanız insanlar “David, saçmalama; bu fikir, bu şirketin nasıl çalıştığını anlamadığın için yanlış” derse,

toplantıdan “Ne oluyor? Artık bu ekiple çalışmak istemiyorum.” duygusuyla çıkarsınız. Bu pek iyi bir sonuç değildir. Dolayısıyla toplantıları, insanların toplantıdan “Bu ekiple çalışmayı seviyorum. Birlikte iyi çalıştığımızı düşünüyorum. Gerçekten uyum sağlayabileceğimizi hissetmeye başladım.” diyerek ayrılacağı şekilde de yürütmeliyiz.

Üretkenlik ve olumluluk olarak adlandırdığım bu iki denklemi de yakaladığınızda, en önemli sorunlarımızda iyi ilerleme kaydeder, güven oluşturur ve süreç boyunca ekip çalışmamızı geliştiririz. Böylece çok tekrarlanabilir bir örüntü elde eder ve sonunda olumlu bir döngü yaratırsınız.

David Rice: Olumluluk ve üretkenlik konusunu söylemene sevindim. Kitapta bu iki şeyin ayrılmaz biçimde birbirine bağlı olduğunu söylemen bence harikaydı. Buna bayıldım. Devamında, çalışanlarınız yüksek kaliteli etkileşimlere sahip olmadıkça şirketiniz için sürekli olarak yüksek üretkenliğe asla ulaşamayacağınızı söylüyorsun; olumluluk da bu etkileşimlerde yaratılıyor veya yok ediliyor.

İnsanların daha fazla yüksek kaliteli etkileşim kurmasını ve bu etkileşimlerde olumluluğu korumasını sağlamak için ne tavsiye edersin?

Rob Bier: Bu çok büyük bir soru, çünkü binlerce farklı durum var ve her birinin çözümü biraz farklı olabilir. Ama çok basit bir örnek ele alalım. Önemli bir konuda kesinlikle katılmadığım bir şey söylersen, doğal eğilimim yeniden yüklenip karşılık vermektir: “David, bu asla işe yaramayacak. Fikrimin neden daha iyi olduğuna dair sana 27 neden vereyim.” Fikrim gerçekten daha iyi olabilir; bunu aslında bilmiyoruz. Ancak çok daha iyi bir yanıt şöyle olurdu: “David, bu fikrin sana neden mantıklı geldiğini anlamakta gerçekten zorlanıyorum. Anlamama yardımcı olur musun? Bu sonuca nasıl ulaştığını anlatır mısın? Hangi verilere bakıyordun?”

Senin bakış açını gerçekten anlamak ve ardından senden benim bakış açımı gerçekten anlamanı istemek gerekir. Bunu genellikle etkili bir şekilde yaptığınızda, en iyi yanıtın ikisinin arasında bir yerde olduğunu görürsünüz. Bu, yanıtların bir uzlaşma olduğu anlamına gelmez.

Bu bir öğrenme denklemidir. “Sonucuna katılmadım ama sorunu nasıl gördüğünle ilgili bazı şeyler öğrendim; belki senin farkında olduğun, benim farkında olmadığım bazı kısıtlar vardı. Belki de sen benim çözümümle ilgili sana mantıklı gelen bir şey gördün.” dersiniz. Sonra benimkinden ve seninkinden daha iyi olan bir çözümü birlikte oluştururuz.

Bunu birlikte yaptığımız için ikimiz de iyi hissederiz. Benim için harika toplantı modeli budur. Kötü bir toplantı modeli ise bir araya gelip senin fikrinin mi yoksa benim fikrimin mi daha iyi olduğunu tartıştığımız toplantıdır. Daha da kötü bir model, tartışma yapmadığımız ve benim patron olduğum için yalnızca benim karar verdiğim modeldir.

O zaman kendinize “Madem öyle, neden toplantı yapıyoruz?” diye sorabilirsiniz. Böylece yeniden “toplantılar zaman kaybıdır” düşüncesine dönersiniz. Ancak en iyi toplantılar böyle değildir. En iyi toplantılar öğrenmeyle karakterize edilir: Ben senden öğrenirim, sen benden öğrenirsin ve birlikte daha iyi çözümler geliştiririz.

David Rice: Bitirmeden önce birkaç şey var. Öncelikle insanlara seninle nereden iletişim kurabileceklerini, kitabı nerede bulabileceklerini ve neler yaptığını öğrenebileceklerini anlatma fırsatı vermek istiyorum.

Rob Bier: Elbette. Beni internette robbier.com adresinde bulabilirsiniz. Sorunsuz Ölçeklendirme kitabını web sitemde, Amazon’da veya büyük kitapçıların herhangi birinde bulabilirsiniz. Bu fikirlerle ilgileniyorsanız bana bir not göndermenizi kesinlikle öneririm; konuşmaktan memnuniyet duyarım.

David Rice: Son olarak, podcast’te küçük bir geleneğimiz var. Sana bana bir soru sorma fırsatı veriyoruz. Şimdi sözü sana bırakıyorum, istediğin herhangi bir şeyi sorabilirsin.

Rob Bier: Buna bayılıyorum. David, bu podcast’i yaparken öğrendiğin ve aklını başından alan en ilginç şey neydi?

David Rice: Liderlerin yaşadığı zihniyet değişiminden gerçekten keyif aldım, çünkü bu sürekli gördüğüm bir şey. Aslında bunun yaşandığı birden fazla kuruluşun parçası oldum. Tüm hayatınızı bir şeye yatırdıktan sonra onu bırakmanız ve kararları başka insanların alabilmesi için görev devretmeye ve onlara güç vermeye başlamanız en zor şey.

Birçok kurucu için bu yapılması kolay bir şey değil. Kitabın bu bölümünden ve senin bu konuda konuşmanı dinlemekten gerçekten keyif aldım.

Rob Bier: Bu arada teşekkürler. Çok naziksin, ama aslında soruyu farklı sormuştum. Kendi podcast’imizdeki bölümü kastetmiyorum. Yaptığın tüm röportajları kastediyorum. Sana aklımı başımdan aldım mı diye sormuyordum; bu çok kibirli olurdu. Yaptığın tüm podcast röportajları içinde seni en çok etkileyen, gerçekten harika bir içgörü olarak aklında kalan şey neydi?

David Rice: Yapay zekâ hakkında, onunla nerede olduğumuz ve nereye gideceği konusunda bir adamla gerçekten harika bir sohbet gerçekleştirdim. Ama aslında kimse bilmiyor. Bildiğini söyleyen herkes bilmiyor. Bu sadece bir yalan. Yani gerçekten çok sayıda harika sohbet yaptım.

Az önce bir kadınla, psikedelik terapiyi bir iş yeri yan hakkı olarak ele alıp yan haklar paketine dahil etmek hakkında bir bölüm yaptım. Bu ilginç, çünkü insanların ruh sağlığı konusunda yardım edilmesi açısından geleneksel olarak konuştuğumuz her şeyden çok farklı bir mesaj.

Rob Bier: David, bu kelimenin tam anlamıyla akıl uçurucu. Bunun işe yarayacağını düşünmek ve İK’nın küçük LSD tabletleri dağıtması fikrini zihninde canlandırmak bile…

David Rice: Evet. Yani kadın bunu çok kontrollü bir şey olarak anlatıyordu ve kişinin bir yere gitmesi gerekiyor. İlginç. Ama işe başladığımda bunun bir konuşma konusu olabileceğini hiç düşünmezdim.

Rob Bier: Bu çok komik. Bayıldım.

David Rice: Farklı bir zamanda yaşıyoruz.

Rob Bier: Merhaba, ben İK’dan Sheila. En son LSD dozunuz geldi. Lütfen uğrayıp teslim alın.

David Rice: Rob, programa katıldığın için sana teşekkür etmek istiyorum. Çok iyi oldu.

Rob Bier: David, benim için bir zevkti. Çok teşekkür ederim.

David Rice: Pekâlâ dinleyiciler, İK, psikedelik terapiler ve podcast’te olup biten her şeyden haberdar olmak istiyorsanız bültenimize abone olmayı unutmayın. peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek kaydolabilirsiniz.

Bir sonraki bölüme kadar, hayatın getirdiği her şeyin tadını çıkarın.