İK’da Yapay Zekâ Riskleri: Önyargı, Liderlik Desteği ve Çalışan Güveni

Transkripti okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Alana Fallis: Bir yöneticinin, üretken yapay zekâ tarafından oluşturulmuş bir değerlendirmeyi kopyalayıp forma yapıştırması, ekip üyesinin kendisini iyi hissetmesini sağlamaz.

David Rice: Burada liderlerle asıl anlamamız gereken şey, gerçek korkunuzun veya uyumsuzluğunuzun ne olduğudur.

Alana Fallis: Bunların hiçbiri son işimiz değil, değil mi? Öyleyse işle mümkün olduğunca sağlıklı bir ilişki kuralım ve ilgilendiğimiz geleceğe kendimizi hazırlayalım.

David Rice: Belki bir gün CEO’nun işi de yapay zekâya devredilir, bunu asla bilemeyiz.

İnsanları Yöneten İnsanlar Podcast’ine hoş geldiniz. Bu programda liderlerin yapay zekâ çağında iş hayatını insani tutmasına yardımcı oluyoruz. Ben sunucunuz David Rice. Bugün Quantum Metric’te İnsan ve Kültür Başkanı olan ve düzenli tavsiye köşemiz Talk HR to Me’nin yazarı Alana Fallis bana katılıyor. Web sitesinde görmediyseniz mutlaka göz atmanızı öneririm.

Ancak bugün tavsiye köşesini podcast’te canlı olarak yapacağız. Sizin için güzel bir soru karışımımız var. Bazıları özellikle kuruluş içindeki yapay zekâ zorluklarına, bazıları ise daha geleneksel İK ikilemlerine odaklanıyor. Uzun bir giriş yapmayacağım. Doğrudan konuya gireceğiz. Keyfini çıkarın.

Pekâlâ, Alana, hoş geldin!

Alana Fallis: Teşekkür ederim. Teşekkürler.

David Rice: Bunu yüz yüze ve canlı yapmaya hazır mısın?

Alana Fallis: Canlı ve yüz yüze yapalım. İnsanların soruları var ve biz de insanların sorularını yanıtlamalıyız. Öyleyse başlayalım.

David Rice: Ne kadar sık soru aldığımıza şaşırıyorum. Harika diyorum.

Alana Fallis: Biliyorum. Çok güzel. Her zaman, “Ooo, bir tane daha geldi,” diyorum. Bu yüzden harika.

David Rice: Bazıları geliyor ve “Ooo, bu iyi bir soru,” diyorum. Yapamam.

Alana Fallis: Biliyorum. Ellerimi ovuşturup “Pekâlâ, buna geleceğiz,” diyorum.

David Rice: Eğer bu konuya yeniyseniz, Alana’nın web sitesinde Talk HR to Me adlı bir tavsiye köşesi var. Bunu birkaç haftada bir yapıyoruz ve soruları oradan alıp kendisi bir tavsiye köşesi hazırlıyor. Bu haftaki soruları doğrudan bu programa taşıyacağız.

İlk sorumuz şu: Yöneticilerimizden birinin çalışan değerlendirmelerini hazırlamak için üretken yapay zekâ kullandığını ve bunun onaylanmış herhangi bir pilot programın parçası olmadığını öğrendim.

Zaman kazandırdığını söylüyor. Önyargı, gizlilik ve üslup konusunda endişeliyim. Aşırı mı tepki veriyorum, yoksa riski hafife mi alıyorum?

Alana Fallis: Hayır, bence son derece uygun tepki veriyorsunuz. Baş güvenlik görevlim bunu kesinlikle önemserdi. Çünkü burada dikkate alınması gereken birkaç konu var. Gizli şirket bilgilerini ChatGPT’ye girmek güvenli değildir.

Burada akılda tutulması gereken iki şey var. Bu kişinin, üretken yapay zekâ kullanımıyla ilgili gerekli iç protokoller veya politikalar konusunda güvenlik ekibiyle mutlaka görüşmesini öneririm. Bazı şirketler yalnızca belirli örneklerin kullanılmasını şart koşar ya da ChatGPT’nin nasıl kullanılacağına dair özel yönergeler bulunur.

Dolayısıyla risk, birincisi şirket bilgilerini girmek; ikincisi ise sorunun da işaret ettiği gibi bilgileri önyargı ve üslup açısından filtrelememek ve sunum biçimine dikkat etmemektir. Bu nedenle güvenlik ekibinizle mutlaka görüşün ve liderlerinizin üretken yapay zekâyı nasıl kullanacağına ilişkin net protokoller olduğundan emin olun.

Öte yandan, onaylanmış ve izin verilmişse performans değerlendirmelerini desteklemek için üretken yapay zekâ kullanmak iyi bir fikirdir. Ben kullanıyorum. Yapmak istediğim şeyin temelini ve madde işaretlerini yazar, sonra zorlandığım bir düşünceyi beyin fırtınasıyla geliştirmek veya ayrıntılandırmak için kullanırım. Şirketimde belirli bir Gemini örneğimiz var; güvenli biçimde bir şey yükleyip geri bildirim isteyebiliyorum.

Bu nedenle zaman kazanmak, düşünceleri düzenlemek ve beyin fırtınası yapmak için kesinlikle kullanılmalı. Ancak bir yöneticinin yapay zekânın hazırladığı değerlendirmeyi olduğu gibi kopyalayıp forma yapıştırması ekip üyesini iyi hissettirmez; değerlendirmeyi önemsemediğinizi ve formu doldurmak için emek vermediğinizi düşündürür.

Bu nedenle bunu önermiyorum. Önemli olan doğru kullanımdır: ona başvurmak ve beyin fırtınasında yararlanmak. Ancak onu kurup unutmak ve uzun çizgilerle birlikte her şeyi forma kopyalayıp yapıştırmak kesinlikle doğru değil.

David Rice: Bence kesinlikle ilham sağlayabilir. Ancak incelikli bağlam ve empati konusunda çok kötü. Oysa performans değerlendirmesinin temelinde bunlar olmalı.

Alana Fallis: Duygusal zekâ.

David Rice: Evet, performans değerlendirmesinin üzerine kurulması gereken her şey bunlar.

Alana Fallis: Aynen öyle.

David Rice: Yapay zekânın artık yaptığı şeylerden biri de muhtemelen sizin de fark ettiğiniz gibi sürekli “bu değil, şu” tarzında cümleler kurması.

Bunun performans değerlendirmesinde korkunç duracağını düşünüyorum.

Alana Fallis: Evet. Ekip üyeleri bunun yapay zekâ tarafından yazıldığını kesinlikle anlar. Çok bariz olabilir.

David Rice: Bu konuda aşırı tepki vermiyorsunuz.

Alana Fallis: Ben de öyle düşünüyorum. Endişeniz tamamen yerinde.

David Rice: Kesinlikle. Şimdi sıradaki soruya geçelim. Şu an içinde bulunduğumuz dönemde çok sayıda yapay zekâ sorusu geleceği açık. Lütfen göndermeye devam edin, çünkü onları seviyoruz.

Alana Fallis: Evet, seviyoruz.

David Rice: Ancak kuruluş genelinde üretken yapay zekâ erişimini kullanıma açıyoruz ve İK’nın bu sürece öncülük edip etkinleştirmesi bekleniyor; fakat üst yönetim bunu kullanmıyor.

Değişimi desteklemek ile güvenilirliğimi korumak arasında kaldım. Tepeden gelen gösteriş amaçlı inovasyonla nasıl yüzleşebilirim?

Alana Fallis: Öncelikle bu soruyu soran kişiyle bir kadeh şarap içmek istediğimi söylemeliyim, çünkü onu anlıyorum. Bu durumda, sizden bu talepte bulunan kişiyle, muhtemelen yönetim ekibinden biriyle, zaman ayırıp neyi başarmaya çalıştıkları konusunda netleşmenizi ve şirket genelinde yapay zekâ kullanımı için ortak hedefler ve açık beklentiler belirlemenizi öneririm.

Ben olsaydım, biraz muzipçe, bunu herkesin sorunu haline getirirdim. “Hepimiz bu işin içindeyiz,” derdim. Ama gerçek cevabım, sizden tam olarak ne yapmanızın istendiğini ve bunun gerçekten çabaya değip değmediğini netleştirmenizdir. Önemli mi? Neyi başarmaya çalışıyoruz ve ben gerçekten nasıl yardımcı olabilirim?

Herkesin, genel bir el hareketiyle yapay zekâ kullanmasını istemek yeterli değildir. Sizden bu talepte bulunan kişiyle gerçek bir ortaklık kurmanızı öneririm. Ayrıca yönetim ekibinin diğer üyeleriyle bire bir görüşmeler yaparak sorun alanlarını ve üretken yapay zekânın ekip verimliliğini nasıl destekleyebileceğini, ekiplerindeki manuel iş yükünü nasıl azaltabileceğini keşfetmenizi öneririm.

Bunu onlar için cazip bir teklif haline getirin, heyecan duyabilecekleri bir şey yapın ve ortaklığa dönüştürün. Ancak direniş ve belirsizlik karşısında bunu tek başınıza gerçekleştirmeye çalışmayın. Bu gerçekten ortak bir çabadır.

David Rice: Son zamanlarda bunun biraz gündeme geldiğini gördük. İnovasyon tiyatrosu fikri. Bence burada liderlerle asıl anlamamız gereken şey, bunun arkasındaki gerçek korku veya uyumsuzluğun ne olduğudur.

Örneğin aptal görünmekten mi korkuyorsunuz? Teknik bir açığı ortaya çıkarıp saygınızı kaybetmekten mi endişelisiniz? Çünkü hepimiz bununla uğraşıyoruz. Bu kırılganlığı yaşamak aslında herkesi size yaklaştırabilir ve size daha fazla saygı duymalarını sağlayabilir.

Alana Fallis: Evet. Bence bu, araçları nasıl kullanacağını bilememe korkusuyla mı ilgili? Eğer öyleyse, yalnızca yönetim ekibine değil, kuruluş genelindeki herkese bu teknolojiyi nasıl kullanacağını öğretmek için nasıl bir etkinleştirme çalışması yapabiliriz?

David Rice: Özellikle İK liderlerinin kendilerini bu araçları kullanmaya yeterince nitelikli veya teknik açıdan yeterince yetkin hissetmediklerini gösteren araştırmalar gördüm. Oysa bununla deneme yapmak için teknik uzman olmanız gerekmiyor. Başladığınızda ve kendiniz için belirli bir rahatlık düzeyi oluşturduğunuzda, bunu pek çok farklı alana taşıyabilirsiniz.

Alana Fallis: Ekibime her zaman verdiğim tavsiye şu: Bunlar gelecekte başarılı olmamıza ve rekabetçi becerilerimizi korumamıza yardımcı olacak araçlar. Ben de kullanmasaydım söylediklerimi uygulamış olmazdım.

Bu yılın başında ekibime bir meydan okuma verdim: Şirketimizde kullandığımız Gemini’nin iş yüklerini nasıl azaltabileceğine veya görevlerinde nasıl kullanılabileceğine dair iki kullanım alanı bulmalarını istedim. Birkaç ay önce bunları ekibin geri kalanına sundular.

Bunun süper teknik olmakla, kod yazmakla veya mühendis olmakla ilgili olmadığını açıkça belirttim. Onlardan görevlerinde yapay zekânın kendilerini nasıl destekleyebileceğini araştırmalarını ve iki örnek vermelerini istedim. Yavaş başlamak gerçekten tohumu ekiyor.

Kullandıkça ve deneyim kazandıkça “Bunu da yapabiliyorum, şunu da yapabiliyorum,” demeye başlıyorsunuz.

David Rice: Kullanım yollarını öğrenmeye başlıyorsunuz ve hiç hayal etmediğiniz şeyleri keşfediyorsunuz. Son zamanlarda “yapay zekâ konusunda yetkin kültür” ifadesini duyuyorum.

Bunu söylemek güzel, ama çoğu şirkette herkes yapay zekâ konusunda çok farklı bir noktada. Lider olarak onu kullanmaya ve onunla liderlik etmeye davet edilmiş hissetmenizin nedeni de şu: Kuruluş içinde sizinle aynı seviyede olan biri mutlaka vardır. Kimi yeni başlıyordur, kimi birkaç şeyi çözmüştür ama nasıl uygulayacağını henüz bulamamıştır.

Bu nedenle kullanmaya başlamak ve anlamlı benimsemeyi nasıl yönlendireceğinizi düşünmek için iyi bir zaman.

Alana Fallis: Kesinlikle. Bunun kuruluşunuz ve ekibiniz için anlamı ne olacak? Bunu düşünmek gerekiyor.

David Rice: Üçüncü sorumuz şu: İK operasyonları işlevimizin bazı bölümlerini otomatikleştiriyoruz. En güvenilir koordinatörüm “İşim güvende mi?” diye soruyor.

Ekibimi önemsiyorum ama daha fazla değişikliğin geleceğini de biliyorum. Dürüstlük ile güvence vermeyi nasıl dengelerim?

Alana Fallis: Üretken yapay zekâdan söz etmişken, gerçekten zor bir soru. Bu kişinin bunu sormasına sevindim, çünkü böyle düşünen tek kişi olduğundan eminim. Ekibinizden bu tür sorular geldiğinde, bildikleriniz ve bilmedikleriniz üzerinden şeffaf biçimde ilerlemenin temel yaklaşımınız olması gerektiğini düşünüyorum.

İş için neyin önemli olduğunu, yıl hedeflerimizi ve önümüzdeki birkaç ayda çalışan sayımızın nasıl görüneceğini biliyoruz. Ancak teknolojinin ne kadar hızlı ilerleyeceğini, sohbet botlarının altı ay sonra nasıl görüneceğini ve bunun iş açısından ne anlama geleceğini bilmiyoruz.

Yapay zekânın işin belirli bölümlerini destekleyip otomatikleştirebileceğine inanıyorum. Ancak insanların düşündüğü hızda işleri tamamen ve hızla ortadan kaldıracağına henüz inanmıyorum.

Bu kişiye şöyle cevap verirdim: Bunlar bizim bildiklerimiz ve bilmediklerimiz. Teknolojinin şu anda nasıl görüneceğini bilmiyoruz. Burada bir yeriniz var ve teknolojiyi öğrenerek, onu kullanarak işinizde gerçekten harika hale gelmek için bu yerden en iyi şekilde yararlanalım.

İK operasyonları koordinatörü olarak nasıl daha veri odaklı olacağınızı, yönetim ekibine nasıl sunum yapacağınızı, teknolojiden ve üretken yapay zekâdan yararlanarak yenilikçiliğin ön saflarında nasıl yer alacağınızı öğrenmeniz işinizi korumanın muhtemelen en iyi yoludur.

David Rice: Katılıyorum. Şu anda yapay zekânın işinizi almayacağını, işi yapay zekâ kullanan bir insanın alacağını söylüyorlar. Bu, günün yaygın düşüncesi ve sorun değil.

Alana Fallis: Evet, katılıyorum.

David Rice: Bunun uzun vadeli gerçeklik olduğunu düşünmüyorum. Bundan beş yıl sonra bir yapay zekânın bir işi devralacağını düşünüyorum.

Ancak şu anda gördüğümüz şey, özellikle liderlik tarafından yapay zekâya aşırı anlam yüklenmesi. Her şeyi yapmasını istiyorlar. Fakat bu, insanların geri çağrılmasına neden olan bir bumerang çalışan düzeni yaratıyor. Çünkü yapay zekânın her şeyi yapamadığını ve insan kontrolü ile kalite güvencesinin hâlâ önemli olduğunu fark ediyorsunuz.

Ana soruya dönersek, sertleşmeden dürüst olmalısınız. Hiçbir şeyi garanti edemezsiniz. Bu an hakkında gerçekçi olmalısınız. Otomasyonun değişiklik yaratmadığını düşünüyormuş gibi davranan liderleri gördüğünüzde, bu daha da endişe verici.

Kişiye şöyle diyebilirsiniz: Daha tekrarlı işlerin bazılarını otomatikleştiriyoruz. Ancak başka şeyler yapabilmeniz için zaman yaratmak istiyoruz ve bu şeylerin neler olduğunu belirlemek için sizinle birlikte çalışmak istiyorum.

Sorunlardan biri, liderlerin “İnsanların daha üst düzey görevler yapması için onları serbest bırakacağız,” demesi. Sonra biri haklı olarak “Bu görevler neler?” diye soruyor. Liderlerin cevabı yok.

İnsanlara en azından bir yön vermeye başlamalıyız. Neyi öğrenmeleri gerektiğini söylemeliyiz. Nereye gideceğini bilmiyorum, ama gittiği yerde bunun geçerli bir deneyim olacağını biliyorum. En azından bunu haritalandırabilmeliyiz.

Alana Fallis: Bence bu, bu soruyu soran kişi için özellikle önemli bir tavsiye: Ekip üyenizin gelişimini nasıl destekleyebilirsiniz? Hepimiz yarın işsiz kalmayacağız. Teknoloji ilerlemeye devam edecek, ancak insanların her zaman isteyeceği insani bağlantılar var. Duygusal zekâ, koçluk, dinleme, sentezleme ve diğer insanlarla ilişki kurma yeteneği otomatikleştirilemez.

Ayrıca kıyamet tellalı gibi konuşmak istemem ama ekipteki herkes önümüzdeki birkaç yıl içinde herhangi bir nedenle işini kaybedebilir. Bu yalnızca yapay zekâ ile ilgili değil.

Bu nedenle her zaman bunun hiçbirimizin son işi olmadığını söylüyorum. İşle mümkün olduğunca sağlıklı bir ilişki kuralım ve ilgilendiğimiz geleceğe kendimizi hazırlayalım. Hangi becerilerin zaman içinde stratejik, talep gören ve sizin için ilgi çekici olacağı yönünde ilerleyin.

David Rice: Her zaman vizyonu veya bir şeylerle ne yapacağına dair fikri olan akıllı insanlara ihtiyaç duyulacağını düşünüyorum. Kendinizi böyle bir konumda bulursanız, “Neyi farklı yapabilirim?” diye düşünmeye başlayın.

Deneyin, öğrenmeye devam edin. Yakın zamanda biri bana en önemli şeyin “Ne yapıyorum?” sorusundan “Neye dönüşüyorum?” sorusuna geçmek olduğunu söyledi. Ne kadar öğrenip özümseyebilirim? Geleceğin en önemli becerilerinden biri bu olacak.

Bu nedenle insanlara yetki vermeniz gerektiğini söylüyorum. Onlara “Bunu sizinle birlikte şekillendirmek istiyorum, size dikte etmek istemiyorum,” deyin.

Alana Fallis: İnsanlar kendi gelişimlerinin ve kariyer yolculuklarının sürücü koltuğunda olmalı. Bu kişinin teknik becerilerini geliştirmeye, teknolojiden yararlanmayı öğrenmeye ve yaptığı işte daha iyi olmasına odaklanması gerekiyor. Bunun ters yönünde koşamazsınız.

David Rice: Evet. Medyada çalışırken işlerin ortadan kalktığını ilk kez görmüyorum. Değişimler olacak, ama günün sonunda yaptığımız iş ortadan kaybolmayacak. İnsanlar telefonlarını bırakıp okumayı, izlemeyi ve podcast dinlemeyi bırakmayacak.

Bu aracı, eskiden çok daha fazla emek gerektiren şeyleri şekillendirmek için nasıl kullanabileceğimize bakmalıyız. Emeği azaltıp çıktıyı artırmayı çözmeye çalışalım.

Alana Fallis: Konudan sapmak istemem, çünkü bu bir iş yeri ve İK podcast’i, ancak Y Combinator’ın bir sonraki sınıfı için aradığı başvuruları gördün mü? Bazıları gerçekten çılgıncaydı. Örneğin yapay zekâyla emekli olmuş televizyon dizilerinin yeni sezonlarını oluşturacak bir araç geliştirmeleri isteniyordu. Kimse bunu istemiyor.

David Rice: Evet, bu yapay zekâ müziği gibi. Bazı müzikler gerçekten korkunç.

Alana Fallis: Elbette korkunç.

David Rice: Neyse, soruya dönelim.

Alana Fallis: Evet, sorulara dönelim.

David Rice: Aynı iş unvanına sahip iki kişinin maaşları neden büyük ölçüde farklı olabilir ve bu nasıl adil olabilir?

Alana Fallis: Ücretlendirmeyi etkileyen çok sayıda faktör vardır. Belirli bir rol veya ekip için ücretlendirmeyi, herkesin aynı rakamı aldığı tek bir sabit tutar yerine ücret bantları olarak düşünmek daha yararlı olabilir.

Aynı pozisyondaki kişilerin ücret bandının farklı noktalarında bulunmasının pek çok nedeni vardır. Şirket içi deneyim, yeni bir role terfi etmiş olmak, kişinin şirkete katılmadan önce yaptığı iş ve dış deneyim bunlardan bazılarıdır.

Birçok şirket, uzaktan çalışsa veya ülke genelinde faaliyet gösterse bile bölgeye göre ücret öder. Örneğin yaşam maliyeti nedeniyle New York’taki biri Idaho’daki birinden daha fazla kazanabilir.

Ücret bandı düşük ve yüksek aralık arasında yaklaşık yüzde 30 ila 60 oranında değişebilir. Ücretiniz hakkında sorularınız varsa, neden o noktada bulunduğunuzu yöneticinize sormanızı öneririm.

David Rice: Benim için önemli sorular şunlar: Ücretim kattığım değeri doğru şekilde yansıtıyor mu ve bunun adil biçimde uygulandığını hissediyor muyum? Performans adil, şeffaf ve tutarlı biçimde ölçülüyor mu? Bunlara bakmalısınız. Bir sonraki ankette geri bildirim istediklerinde dürüst olun.

Alana Fallis: Yeni terfi ettiyseniz yeni pozisyonun ücret bandının en üstünde olmanız gerektiğini düşünmek yaygın bir hatadır. Sistem böyle çalışmaz. Ayrıca görevlerinizin pozisyondaki diğer kişilerle tamamen aynı olup olmadığını da sormalısınız.

Haksız ücret aldığınızı düşünüyorsanız biraz piyasa araştırması yapın ve benzer şirketlerin benzer pozisyonlar için ne ödediğini inceleyin. Sonra soruyu sorun. Neden bu ücreti aldığınızı ve bantta neden bu noktada olduğunuzu keşfedici bir soruyla sormak suçlamada bulunmaktan daha iyi bir başlangıçtır.

Ayrıca ücret bandı içinde yıldan yıla büyümek için alan olmalıdır. Bandın en üstündeyseniz muhtemelen terfiye veya bir sonraki role hazırsınızdır. Ancak her yıl terfi edilmezsiniz. Bu nedenle büyümek için alan bırakılması gerekir.

David Rice: Bu sistemlerin zaman içinde denetlendiğini ve düzeltildiğini de unutmayın. Bir yıl sürebilir, ancak bu süre içinde geri dönüp bazı tutarsızlıkları fark edebilir ve aradaki farkları kapatabilirler. Sorunu gündeme getirin ama takıntı haline getirmeyin.

Alana Fallis: Bu doğru. Durumunuzu ortaya koyun, sonra şirket size ne yapacağını söyleyecektir.

David Rice: Bugünün son sorusu şu: Doğrudan raporlarımdan biri iyileşme sürecinde. Her gün işe alkolsüz biralardan oluşan altılı paket getiriyor. Üretimde çalışıyoruz. Bazı çalışanlar gün ortasında bira alması hakkında yorum yaptı. Ekipteki kadınlardan biri bana bira koktuğundan şikâyet etti. Bu biralarda alkol olmadığını biliyorum ve bunların iyileşmesine destek olduğunu söyledi, ancak bu dikkat dağınıklığının devam etmesini istemiyorum. Ne yapmalıyım?

Alana Fallis: Alkolsüz bira içmesine izin vermeye devam etmelisiniz. Bunun birkaç nedeni var. Bağımlılık, ADA kapsamında korunan bir engelliliktir ve işverenin nitelikli bir engeli olan kişi için makul bir düzenleme yapması beklenir.

Bu kişi alkolsüz bira nedeniyle işten çıkarılır ve dava açarsa mahkemeye gitme ihtimaliniz düşük olabilir. Ancak bunun doğru olan şey olduğunu düşünüyorum. Alkollü bira olsaydı cevap tamamen farklı olurdu.

Ekip bu konuda konuşuyorsa, bunun alkolsüz bira olduğunu bilmelerini sağlayın. Sarhoş olup iş başında takıldığı yönündeki varsayımı düzeltin. Bu sizin sorumluluğunuzdur. Kişinin iyileşme süreci hakkında bilgi vermemelisiniz. İsterse kendisi paylaşabilir. Değilse alkolsüz bira hakkındaki konuşmayı sonlandırın.

Bira kokusundan rahatsız olan kişi için de basit bir çözüm var: Şirketlerden birinde herkesin kullanabileceği ağız gargarası ve banyoda küçük tek kullanımlık plastik bardaklar bulunduruyorduk. Öğle yemeğinde herkes tazelenebiliyordu.

Çalışanların yorumlarını durdurun, alkolsüz biralarını içmelerine izin verin ve kendilerini rahat hissettiriyorsa tercih ettikleri alkolsüz içeceği işe getirmelerini destekleyin.

David Rice: Ağız gargarası fikrini sevdim. Diş sağlığı taleplerinde bir azalma olup olmadığını takip etmek ilginç olurdu.

Bence haklısınız. Herhangi bir politikayı ihlal etmemiş. Buradaki kilit nokta, davranışını veya kişiyi hedef almak değil, dikkat dağınıklığını ele almak. Birinin iyileşme yöntemlerini sorgulayamazsınız. Burada meslektaşlarınız hakkında neyi bilmeniz gerektiği ve neyi bilmenizin gerekmediği konusunda net sınırlar koymak gerekiyor. Bazı şeyler açıkçası sizi ilgilendirmez.

Alana Fallis: Bazen insanların “İşine bak,” demesi gerekir. Bu çalışanın iş başında alkol tükettiğinden endişe etmiyorlarsa, bu konuyu kapatmalılar. Bir çalışanın başka bir çalışan hakkında soruları olması, çok sayıda yanıt alma hakkına sahip olduğu anlamına gelmez.

David Rice: ADA konusunu gündeme getirmen hoşuma gitti. Bunun makul bir düzenleme olup olmadığını düşünmelisiniz. Bu durumda muhtemelen öyle.

Alana Fallis: Evet, bence öyle. Bu kişi iyileşme sürecinde ve bunu sizinle paylaşmış. Bu, kırılgan bir bilgi. Her gün alkolsüz biradan oluşan bir altılı paket için para harcamak istiyorsa ve bu ona yardımcı oluyorsa, bunu desteklemelisiniz.

David Rice: Günde dört kutu enerji içeceği içen biriyle çalışmıştım. Titriyordu ve çok terliyordu. Bir şey söylemeyi düşündüm ama ne yaşadığını veya kafein alımını keserse ne kadar zorlanacağını bilmiyordum.

Alana Fallis: Umarım bugün iyidir.

David Rice: Umarım akupunktur veya yoga gibi bir şey bulmuştur.

Alana Fallis: Umarım yoga bulmuştur.

David Rice: Bunlar iyi sorulardı. Bunu daha sık yapmalıyız. Bu formatı sevdim.

Alana Fallis: Ben de. Eğlenceliydi. İK ve iş yeri sorularınızı gönderdiğiniz için teşekkür ederiz. Onları yanıtlamaktan gerçekten keyif aldık. Lütfen göndermeye devam edin.

David Rice: Evet, sorularınızı bekliyoruz. Kişisel bilgi girmenize gerek olmayan anonim bir formumuz var. Sorunuzu yazıp gönderin; biz de onu köşede veya belki bu programda ele alalım.

Alana Fallis: Evet.

David Rice: Alana, bugün uzmanlığını bizimle paylaştığın için teşekkürler.

Alana Fallis: Teşekkür ederim.

David Rice: Forma ulaşmak istiyorsanız, web sitesinde gördüğünüz Talk HR to Me köşelerinin tümünde forma bir bağlantı bulabilirsiniz. Genellikle ilk birkaç paragrafta yer alıyor. Ayrıca bölüm notlarına da bir bağlantı ekleyeceğiz.

Alana Fallis: Harika.

David Rice: Bir dahaki sefere kadar. Herkese alkolsüz bir bira.