İyi Liderler Neden Her Zamankinden Daha Önemli: ‘Patronsuzlaştırmanın’ Gerçek Bedeli

Deşifreyi okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Jordana Cole: Günün sonunda araştırmalar, çalışan bağlılığının en büyük göstergelerinden birinin yöneticimin veya iş yerindeki başka birinin beni önemsemesi olduğunu tekrar tekrar ortaya koyuyor. İnsanların kurumlarından ayrılmaktansa yöneticilerinden ayrılma olasılığı çok daha yüksek. Eğer katmanları kaldırdığımız ve yöneticisizleştirme uyguladığımız sistemler kuruyorsak, üç ayda bir yöneticinizle bire bir görüşüyorsunuz demektir. Kendinizi önemsenmiş hissediyor musunuz? Gerçekten elinizden gelenin en iyisini yapmak isteyeceğiniz bir yer mi burası?

David Rice: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, sağlıklı, üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Jordana Cole. Kendisi liderlik koçluğu ve danışmanlığı şirketi Ignited’ın kurucusu. Liderlerin üstlenmek zorunda kaldığı değişen rollerden, liderlik pozisyonlarına yönelik azalan ilgiden ve patronsuzlaştırma fikrinin neden korkunç bir fikir olabileceğinden bahsedeceğiz.

Jordana, hoş geldin.

Jordana Cole: Çok teşekkürler David. Bunu sevdim. Hemen konuya giriyoruz.

David Rice: Öncelikle bize biraz kendinden, bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden ve liderlere yardım etmeye yönelten şu an gördüğün büyük zorluklardan bahseder misin?

Jordana Cole: Kariyerim oldukça dolambaçlı ilerledi. Tüm geçmişimi anlatmayacağım ama kariyerimin üçüncü aşamasında olduğumu hissediyorum.

Kariyerimin ilk bölümünde farklı yerlerde ekipler yönettim. Üniversiteden mezun olduğumda çok küçük bir kâr amacı gütmeyen kuruluşta çalıştım. Yirmi dört yaşımda otuz stajyeri, ardından altı tam zamanlı çalışanı ve ulusal programları yönetiyordum. Böylece çok erken yaşta yoğun bir liderlik eğitimi aldım. Kariyerimin ilk yarısında yükseköğretimde, yazılım hizmet şirketlerinde ve eğitim teknolojisi alanında liderlik yapmaya devam ettim. İnsanların içindeki en iyiyi ortaya çıkarmayı gerçekten sevdiğimi ve bunu daha geniş kapsamlı biçimlerde yapmak istediğimi fark ettim. Daha sonra öğrenme ve gelişim alanına geçtim ve kendi işimi kurmadan önceki son on yılımı kurum içinde öğrenme ve gelişim departmanlarını yöneterek ve bu departmanları sıfırdan kurarak geçirdim.

Okula geri dönüp pozitif psikoloji alanında yüksek lisans yaptım. Bu alan, iyi oluş bilimiyle ve özellikle insanların işte, yaşamda ve ötesinde gelişmesini sağlayan unsurlarla ilgileniyor. Kültürlerin ve liderliğin, insanların bütünsel olarak gelişmesini ve büyüyen işletmelere ve ekiplere katkıda bulunmasını sağlayan özgün etkenleri anlamak beni çok etkiledi.

Liderlik her zaman tutkularımdan biri oldu. Tüm öğrenme ve gelişim çalışmalarım yıllar boyunca farklı sektörlerde liderlik üzerineydi. Bir kez daha yalnızca tek bir kurumun sınırlarını aşmaya karar verdim ve son iki yılda kendi işime yöneldim. Liderlik konusunda bu kadar tutkulu olmamın nedeni, insanlar olarak sahip olduğumuz tüm farklılıklara rağmen hepimizin liderlerinin olmasıdır: topluluklarımızda, evlerimizde, okullarımızda ve iş yerlerimizde.

Liderliğin, insanların sizin sorumluluğunuzda olduğu ve eğitim, sertifika, lisans ya da öğrenim gerektirmeyen tek rol olduğunu düşünüyorum. Öğretmenlik, sağlık hizmetleri, finansal danışmanlık, hukukla ilgili her şey ve muhasebe gibi rollerin hepsinde bunlar vardır; liderlikte ise yoktur.

Bu nedenle daha iyi liderleri nasıl oluşturabileceğimizi düşünüyorum. Yalnızca kalıcı olmayan, başkalarına ve desteklediğimiz kurumlara yayılan alışkanlıklar ve davranışlar nasıl geliştirebiliriz? Çünkü günün sonunda hepimizin hayatında liderler var. Liderlik söz konusu olduğunda şu anda birçok zorluk yaşanıyor. Bunlardan biri, liderlik yapan kişilerin işi iyi öğrenmek için gerekli kaynaklara sahip olmaması.

Bir diğer zorluk da liderlerden beklentilerin her geçen gün ağırlaşması. Hem işletmenin hem de yönettikleri insanların beklentileri artıyor. Ne yazık ki liderlik artık eskisi kadar cazip görünmüyor.

David Rice: Sohbeti başlatmak istediğim nokta tam olarak bu: Bu rollere yükselebilecek kişilerin yönetim ve liderlik pozisyonlarına ilgisinin azalması.

2024’te bu konuda çok ilginç veriler ortaya çıktı. Örneğin çalışanların üçte biri hiçbir zaman yönetici olmak istemediğini söylüyor; neredeyse yüzde 40’ı ise terfi edilmeyi arzulamıyor. Kariyerleri boyunca daha fazla destek alan liderlerin üst düzey yönetici rollerine ilgisi daha düşük.

Buna karşılık kariyerlerinde daha fazla zorlukla karşılaşan katılımcılar, üst düzey liderlik pozisyonlarını takip etmeye daha yatkın. Bu üç noktaya baktığımda bazı olası açıklamalar görüyorum. Bunların bazıları araştırmalarla da destekleniyor. Sence bu durum liderliğin mevcut hali hakkında ne söylüyor?

Jordana Cole: Senin varsayımlarını da duymak isterim. Ancak bunun bilimsel bir çalışma olmadığını söyleyeyim. Tamamen birlikte çalıştığım liderlerden ve gördüklerimden yola çıkarak oluşturduğum düşünceler ve sezgiler bunlar. Bence birkaç şey aynı anda yaşanıyor.

Birincisi, COVID’den bu yana değerler değişti. Hepimiz uzun süre evlerimize kapandık. Evde kalmayan ve kendilerini ve önemsedikleri insanları riske atarak işe gitmek zorunda kalanlar içinse bu dönem, neyin önemli olduğunu düşünmek için çok fazla zaman ve alan yarattı.

Bunun insanların kariyer önceliklerini değiştirdiğine inanıyorum. Eskiden ilerleme, unvan ve daha fazla para aranırken artık insanlar ihtiyaçlarını ve isteklerini farklı biçimde değerlendiriyor. Aynı zamanda insanlar liderlerin ne kadar tükendiğini görüyor. Liderlerinden ne istendiğini ve ne talep edildiğini görüyorlar ve şöyle düşünüyorlar: “Bunu gerçekten yapmak istemiyorum. Eğlenceli görünmüyor. Bunu kim ister ki?”

Ayrıca, her rol ve alan için geçerli olmasa da, bireysel katkı sağlayanlar için daha fazla kariyer yolu ve ilerleme fırsatı oluştu. Özellikle teknoloji şirketlerinde kişi, yönetim sorumluluğu ve yükleri olmadan bireysel katkı sağlayan biri olarak yükselmeye ve benzer, hatta daha yüksek miktarlarda para kazanmaya devam edebiliyor.

Dolayısıyla liderlik artık eskisi kadar kazançlı görünmüyor. Kariyer ilerlemesinde bir durgunluk olduğunu da görüyorum. Yukarı çıktıkça huni daralıyor; belli bir seviyeyi geçtikten sonra gidebileceğiniz yerlerin sayısı azalıyor. İnsanlar, zaman ve yaşam tarzı maliyetinin bir liderlik rolüne yatırım yapmaya değip değmeyeceğini tartıyor.

Destek konusundaki bulgu da ilginç. Desteğe ulaşan insanlar, gerçekliğin nasıl olduğuna perde arkasından biraz daha bakıyor olabilir. Şu anda işten çıkarmaların yaşandığı bir dönemdeyiz. Ne kadar yüksek performans gösterdiğinizin veya hangi seviyeye ulaştığınızın önemi olmayabiliyor. Hatta bazıları bunun sizi daha büyük bir hedef haline getirdiğini düşünüyor.

Bir başka ihtimal de insanların destek sırasında aşırı korunmuş olması. Dayanıklılık üzerine çok sayıda araştırma var. Zorluklarla karşılaşan ve bu zorluklardan gelişen insanlar daha dayanıklı oluyor ve gelecekte zorlukların peşinden gitmeye daha yatkın hale geliyor. Bu yüzden desteğin aşırıya kaçıp kaçmadığını veya insanların liderliğin gerçekte ne anlama geldiğini daha net görerek “Hayır, teşekkürler” deyip demediğini merak ediyorum.

David Rice: Bence bunun birkaç nedeni var. Birincisi, söylediğin gibi açıklık kazanılması. Bir yöneticiyle sürekli iletişim kurduğunuzda ve onun gerçek durumunu gördüğünüzde, bu iş o kadar cazip veya gösterişli görünmüyor.

Yöneticiniz çok başarılıysa ve üst düzey liderlikle ilişkisi iyiyse, onun ayakkabılarını doldurmanın fazla zor olduğunu düşünebilirsiniz. Hepimiz belli ölçüde sahtekârlık sendromu yaşıyoruz.

Benim geçmişte bir yöneticim vardı ve onun işini yapıp yapamayacağımı bilmiyordum. Bu saçma gelebilir ama başka yöneticilerin bu işin altında nasıl ezildiğini gördüm. O zaman “Onun gibi olmak istemiyorum” diye düşünüyorsunuz.

Orta düzey yöneticilerin yeterince desteklenmediğini de görüyorlar. Çoğu zaman her şeyi kendi başlarına çözmeleri bekleniyor. Bu çok gösterişli bir pozisyon değil. İnsanlar bunun cazip olmadığını düşünüyor. Son dört yılda farklı çalışma modelleri ve benzeri konular nedeniyle pek çok yönetici zorlandı.

İnsanlar “Bu işte fazla para yoksa neden yapayım?” diye düşünüyor. Başka bir yolun mümkün olduğuna inanıyorlar. Üstelik yöneticiler, RTO emirleri ve daha talepkâr yöneticiler nedeniyle giderek artan bir baskı altında. İnsanlar onlara bakıp bunu istemediklerini düşünüyor. Yirmi üç yaşındayken insan yönetimi sizin için gerçekten bu kadar önemli mi? Muhtemelen değil.

Jordana Cole: Bence talepler meselenin özünü oluşturuyor. Talepler artıyor ve her yerden geliyor. Genç neslin “hak ettiğini ödemek istemediğini” sık sık duyuyoruz. Y kuşağı iş gücüne ilk girdiğinde de benzer şeyler söyleniyordu. Belki bu, her genç çalışanın karşılaştığı aynı yakınmadır.

Ancak bir yandan bunun ardında bazı gerçekler de var. Artık hiçbir garanti yok. Geçmişte bedelinizi öderseniz yükselebileceğinizi, daha fazla para kazanacağınızı, ev alabileceğinizi ve ailenize bakabileceğinizi bilirdiniz. Çalışıp emekli olabileceğiniz bir kurumunuz olabilirdi. Artık bunların hiçbirinin garantisi yok. Bu da insanların bunun değip değmeyeceğini sorgulamasına yol açıyor.

Eskiden birçok kişi liderliğe değişimi etkilemek istediği için giriyordu. Kurumda ne kadar yükselirsem sesim o kadar çok çıkar diye düşünüyorlardı. Sonra oraya geldiklerinde aslında beklediklerinden yalnızca biraz daha fazla etkileri olduğunu görüyorlardı. En azından o gizem ve inanç vardı. Artık bu inanç yok.

İnsanlar liderlerinin veya liderlerinin iki üstündeki kişinin bile ne kadar az etkisi olduğunu görüyor. Liderlerin değişimi kendileriyle aynı anda öğrendiğini fark ediyorlar. Yani daha fazla etkiye sahip olmayacaklar; sadece daha fazla sorumluluk, talep ve baskı taşıyacaklar. Liderlik çoğu zaman takdir edilmeyen bir iştir.

David Rice: Genç çalışanlarla ilgili başka bir konu daha aklıma geliyor. Geri bildirim vermek istemediklerini söylediklerinde bunun farkında olmayabilirler. Genç neslin en çok eleştirildiği veya geliştirmesi gerektiği söylenen beceri, her zaman sosyal becerilere çıkıyor.

Yönetici pozisyonunda ihtiyaç duyulan en önemli şey nedir? Belki de bu becerilere sahip olmadıklarını fark ediyor ve bunu yapamayacaklarını düşünüyorlar. Belki de bu becerilere öncelik vermiyorlar. Her iki durumda da liderlik onlara uygun değilmiş gibi geliyor.

Jordana Cole: Sosyal becerilerin ne kadar önemli olduğu konusunda sürekli gidip geliyoruz. Ben bunların kritik beceriler olduğunu düşünüyorum. “Yumuşak beceriler” ifadesini sevmiyorum ama onu yeniden sahipleniyorum. Liderlik becerileri aslında insan becerileridir: daha iyi etkileşimler, çalışma ilişkileri, iletişim ve etki kurmayı öğrenmektir.

Geçmişte insanlar güçlü bireysel katkı sağlayan çalışanlar oldukları için yöneticiliğe terfi ettiriliyordu. Varsayım, diğer insanlardan da aynı sonuçları alabilecekleri yönündeydi. Oysa bu tamamen farklı bir beceri setidir. Gallup’un araştırmaları, çalışanların yalnızca yaklaşık yüzde 10’unun yönetici düzeyinde çalışmak için gereken beceri ve motivasyona sahip olduğunu gösteriyor.

İnsanlar bu becerilere öncelik vermiyor olabilir; belki de kurumlarının bunlara öncelik verdiğini görmüyorlardır. Bu becerilere yatırım yapıldığını, teşvik edildiğini veya öğretildiğini fark etmiyor olabilirler.

David Rice: Bence güçlü adam tipi liderliğin yeniden büyük bir an yaşadığı bir dönemdeyiz. Her sektörde üst düzey yöneticilere aşırı ilgi gösteriliyor. Bazen bunu neredeyse fetişleştirdiğimizi düşünüyorum. Güçlü adam tipi bir lider seçmiş bir ülkede yaşıyoruz ve bu kişi yöneticileri hükümetteki üst düzey görevlere atıyor.

Bu eğilimi, patronsuzlaştırmanın ve kurucu modu yaklaşımının konuşulduğu bir dönemde düşündüğümüzde, dersleri zor yoldan öğreneceğimiz bir döneme hazırlanıyor gibiyiz. Sence gördüklerimiz liderliğin geleceği açısından ne anlama geliyor?

Jordana Cole: Bu dersleri zor yoldan öğreneceğimize katılıyorum. İnsanlar olarak kısa vadeye fazla yatırım yapıyor ve kısa vadeli maliyeti düşünüyoruz; uzun vadeli sonuçları yeterince hesaba katmıyoruz. Özellikle kapitalizmin şu anki aşamasında çeyreklik ölçümlere, kârlılığa, kâr hanesini artırmaya ve FAVÖK’ü düzeltmeye odaklanılıyor.

İyi liderlik uygulamalarının hayata geçirilmesi ve sonuçlarının görülmesi daha uzun zaman alır. Özel sermaye alanında da şirketlerde bir tür ev yenileme ve satma yaklaşımı görüyoruz. Amaç, kuruma girip onu küçültmek, iyi görünecek hale getirmek, kâr elde ederek çıkmak ve sonraki alıcının ne yapacağını düşünmesine bırakmak oluyor.

İnsanlar olarak olayları bir sarkaç gibi görme eğilimindeyiz. Bir şey bir yönde aşırıya kaçtığında diğer yöne savruluyoruz. Güçlü adam liderliğine dönüşün iki nedeni var. Birincisi, “uyanık kültür” tartışmasına verilen tepki. İkincisi, çalışanların farklı taleplerde bulunduğu Büyük İstifa dönemine verilen tepki.

Ancak güçlü adam liderliğine aşırı ağırlık verirsek kısa vadede insanlar korktuğu için üretkenlik ve kârlılık artabilir. Uzun vadede ise korku bir motivasyon unsuru değildir. Korku ve tehdit yoluyla liderlik, insanları yalnızca hayatta kalmaya yöneltir. İnsanlar uyum göstermek için çalışır; yenilik azalır, işler daha fazla bölümlere ayrılır ve riskli bir şeyi gördüklerinde seslerini çıkarma olasılıkları düşer.

Sonuçta durağanlık yaratırsınız ve gelişmek isteyen insanları onları besleyecek yerlere kaptırırsınız.

David Rice: Tek hata noktası konusundan da bahsetmiştik. Farklı bakış açılarına sahip olmuyorsunuz. Son on yıldır farklı bakış açılarının değerini konuşuyoruz; şimdi ise bu insanları odadan çıkarıyoruz. Bunun iyi bir yol olduğunu düşünmüyorum.

Jordana Cole: Harika olan herhangi bir şey tek bir kişinin sonucu değildir. Farklı bakış açılarına, deneyimlere ve becerilere sahip insanların bir araya gelmesinin sonucudur. Bir artı birin iki değil, çarpan etkisi yarattığı bir güç oluşur. İnsanların deney yapabileceği, yeni şeyler deneyebileceği ve hata yaptıklarında cezalandırılmayacaklarını bildikleri ortamlar harika fikirlerin kaynağıdır. Şu anda bunu bastırmamızdan endişeliyim.

David Rice: Bunun güçlü adam liderlerin kendileri için de iyi olmayabileceğini düşünüyorum. CEO görev süreleri bir süredir azalıyor; 2017’den bu yana yüzde 34 düştü. Yönetim katmanlarını azaltma eğiliminin görevlerini kolaylaştıracağını düşünemiyorum.

Patronsuzlaştırma fikrinin gereksiz kurumsal bürokrasi katmanlarını ortadan kaldıracağı düşünülüyor. Oysa bu, kurum içinde liderliği öğrenmek için kullanılan basamakları ortadan kaldıracak ve halefiyet planlamasını çok zorlaştıracak gibi görünüyor.

Jordana Cole: Buna katılıyorum. Liderlikteki en zor geçişin bireysel katkı sağlayandan ilk kez insan yöneticisine dönüşmek olduğunu düşünmüyorum. Bence asıl zor geçiş, bireysel katkı sağlayanları yönetmekten liderleri yönetmeye geçmek.

İşten bir katman daha uzaklaşırsınız ve liderliğiniz yönlendirmeden çok etkiye odaklanmak zorunda kalır. Kontrol alanınız değişir; bir ekibe liderlik etmekle bir fonksiyona liderlik etmek birbirinden çok farklıdır. Bir bireysel katkı sağlayandan doğrudan bir fonksiyonu yönetmeye geçmek, on kişilik bir ekibi yönetmekten Büyük Kanyon’un karşısına atlamak gibidir.

Bu nedenle halefiyet planlaması çok zorlaşır. İlerleme ve büyümeyi geciktirir. Liderlik konusunda yeterli deneyimi olmayan insanlar üst düzey yöneticilik rollerine getirilebilir.

Ayrıca anlık sorunlar da yaratır. Örneğin elli ön cephe çalışanına tek bir lider atarsanız, bu liderin her biriyle bire bir görüşme yapabileceğini düşünüyor musunuz? Hayır. Bu durumda beklentiler konusunda hizalanamayabilir, kritik bir hataya dönüşmeden önce bir sorunu fark edemeyebilir ve zamanının tamamını düşük performans gösteren kişilerle geçirebilir.

Bu da insanlara, yöneticilerinden ilgi ve zaman almanın tek yolunun kötü performans göstermek olduğunu öğretir. İyi ilişkiler kurulmaz. Oysa araştırmalar, çalışan bağlılığının en büyük göstergelerinden birinin yöneticinin veya iş yerindeki başka birinin çalışanı önemsemesi olduğunu gösteriyor. İnsanlar kurumlarından çok yöneticilerinden ayrılır.

Patronsuzlaştırma ve katmanları kaldırma sistemleri kurarsak, bir yöneticiyle üç ayda bir bire bir görüşen çalışan kendini önemsenmiş hisseder mi? Gerçekten en iyi işini yapmak istediği yer burası olur mu? Başka bir fırsat sunulduğunda ayrılmaz mı? Ekipte veya özel hayatında zor bir durum gördüğünde bunu paylaşma riskini alır mı?

Bu nedenle beklentilerin netliği, güçlü ilişkiler ve önemsenme duygusu açısından anlık sonuçlar vardır. Ayrıca yöneticilerin zaman ve enerji ayırdığı kişilerin sorun yaşayanlar olması, kötü davranışları istemeden pekiştirebilir. Bunun kısa ve uzun vadede ciddi etkileri olur.

David Rice: Orta düzey yöneticilerin, özellikle direktörler, kıdemli yöneticiler ve zaman zaman başkan yardımcılarının strateji ile uygulamanın kesişiminde oturduklarını ve kültürel değişimler yaratmada çok etkili olduklarını söylemiştin. Ancak bu grubu başarıya hazırlamak için yeterince çaba göstermiyoruz. Yöneticisizleştirme fikrini benimseyen ama orta yönetim katmanlarının hedeflerine hizmet etmediğini düşünen şirketlere ne önerirsin?

Jordana Cole: Orta düzey yöneticiler, sizi görüyorum ve sizi seviyorum. Değeriniz yeterince bilinmiyor ve birlikte çalışmayı en çok sevdiğim grup sizsiniz. Öncelikle bu kuruluşları takdir ediyorum. Gerekli beceri setini, bilgi ve deneyimi netleştirin. Orta düzey yöneticileri bu konuşmaya dahil edin. Eksikleri ne olarak görüyorlar? İhtiyaçları neler? Ekibinizde farklı sonuçlar yaratan kişiler var mı?

İşe yaramayan şeylere odaklanmak yerine neyin işe yaradığını da inceleyin. İstediğiniz davranışı gerçekten sergileyen direktör veya başkan yardımcıları varsa ne yapıyorlar? Eşlerinden onları ayıran nedir ve oraya nasıl geldiler? Bunları teşhis edin ve nasıl yaygınlaştırabileceğinizi belirleyin.

Orta düzey yöneticilerin kendilerine özgü gerilimleri vardır. Bugünün ihtiyaçlarını gelecekteki büyüme ve stratejiyle nasıl dengelersiniz? Bireylerin ihtiyaçlarıyla işletmenin ihtiyaçlarını nasıl dengelersiniz? Yukarıya, aşağıya ve yatay olarak nasıl etkili biçimde iletişim kurarsınız? Farklı paydaşlara göre iletişim biçiminizi nasıl değiştirirsiniz?

Son olarak, orta düzey yöneticilerinizin gelişmek için hangi deneyimlere ve ilişkilere ihtiyacı var? Yetişkin öğrenme teorisi, en iyi ilişkiler ve deneyimler yoluyla öğrendiğimizi gösteriyor. Temel bilgiyi sağlarken bu liderlerin birbirleriyle ve kendilerinden üst düzey liderlerle topluluk oluşturmasını nasıl sağlayacaksınız? Kritik görevleri üstlenmeden önce becerilerini düşük riskli ortamlarda geliştirmeleri için hangi fırsatları sunacaksınız?

David Rice: Biraz yön değiştirelim. Psikoloji eğitimin, öğrenme ve gelişim alanındaki çalışmaların, iyi oluş ve motivasyona olan ilgin çok ilginç. Liderlik yaklaşımının çalışanların iyi oluşu konusunda nasıl değiştiğini düşünüyorsun?

Uzun süre boyunca yaklaşım, küçük bir iyi oluş hizmeti sunmak, şirket intranetine bir bağlantı koymak ve işi orada bırakmak oldu. Ancak artık liderlerin iyi oluşun değer gördüğü ortamlar yaratmada daha proaktif olması gerekiyor. Bu, çoğu lider için farklı bir rol. İşletme okulunda bunu öğrenmediler. Sence bunu yapmalarına yardımcı olacak temel unsurlar neler?

Jordana Cole: Öncelikle iyi oluşun ne olduğunu tanımlamak gerekiyor. Sağlık ve iyi oluşu birbirine karıştırıyoruz. Sağlık, iyi oluşun bir parçası ama tamamı değil. Bir meditasyon uygulaması veya adım sayar sunup iyi oluş sorununu çözdüğümüzü düşünüyoruz. Oysa iyi oluş çok daha bütünsel.

İyi oluşun merkezinde “önemsenmek” vardır. Bir birey olarak önemli olduğunuzu hissetmeniz ve yaptıklarınız için değer görmeniz gerekir. Kendinizden daha büyük bir şeye katkıda bulunursunuz ve bu katkınız tanınır.

Yöneticiler bazen iyi oluşun kendi sorumlulukları olmadığını düşünür. David, senin iyi oluşundan ben sorumlu değilim; senin iyi oluşundan sorumlu olan kişi sensin. Ancak içinde bulunduğumuz ortam ve sistem, iyi oluşunu etkileyebilir. Bir iyi oluş aracı veya yan hak sunup sorumluluğu tamamen çalışana yüklemek kolaydır.

Çalışan kendi iyi oluşundan sorumlu olsa da liderin ve kurumun da payı vardır. Liderler, ekiplerinin kendilerinden daha büyük bir şeye katkıda bulunduğunu ve bu katkının anlamlı olduğunu hissettikleri ortamlar yaratabilir. İnsanların neyin kendilerini önemli hissettirdiğini sormadan bilemezsiniz.

Liderlerin yapabileceği en kolay şey, ekip üyeleriyle beş dakikalık konuşmalar yapmaktır: “Geçen ay ekibe veya işletmeye yaptığın ve gurur duyduğun bir katkı neydi? Seni gururlandıran neydi? Büyük resme nasıl katkı sağladığından emin olmadığın bir iş var mı? Para dışında, kontrolüm dahilinde, kendini daha değerli hissetmeni sağlamak için yapabileceğim bir şey var mı? İyi bir iş yaptığında nasıl takdir edilmek istersin? Bu ekipte veya bire bir görüşmelerimizde kendini önemli hissetmeni sağlayan şey nedir?”

Sonra da paylaşılanlara göre harekete geçmek gerekir. Büyük ve gösterişli hamleler değil; günlük etkileşimleri değiştirmek, iyi sorular sormak ve insanların paylaştıklarına göre değişiklik yapmak önemlidir.

David Rice: Son iki yılda çok sayıda işten çıkarma gördük ve bunun devam etmesi bekleniyor. Kurumlarda hayatta kalanların suçluluğu ve güven sorunları var. Liderliğin iyi oluşa odaklanmasının güveni yeniden inşa etmeye ve insanların bu suçlulukla başa çıkmasına ne ölçüde yardımcı olduğunu görüyorsun?

Jordana Cole: Güven, iyi oluşun tutkalıdır. İyi oluşu tek başına yaşayamayız. İyi oluş güveni yeniden inşa etmenin çözümü mü? Bence hayır. İyi oluş, güveni yeniden inşa etmenin çıktısıdır.

COVID başladığında ekibin yüzde 85’inin bir gecede ücretsiz izne çıkarıldığı bir şirketteydim. Ben de geride kalanlar için hayatta kalanların suçluluğuyla ilgili kaynaklar hazırlamaya çalıştım. Çünkü daha önce aynı durumda bulunmuştum. İşten çıkarmaların olduğu bir kurumda doğrudan ekibimden geride kalan tek kişi bendim.

İK ve liderler, ayrılan insanların ihtiyaç duyduğu bilgileri ve geçiş paketlerini sağlamaya odaklanıyor. Ancak geride kalan insanların üzerindeki etkileri çoğu zaman düşünmüyoruz. Onlardan daha az kaynakla daha fazla iş yapmalarını istiyoruz. Sadakat bekliyoruz ama sadakatin karşılıklı olmadığını gösteren bir eylem gerçekleştirmiş oluyoruz.

İşten çıkarılan çalışanlar kadar geride kalanlar da bir yas sürecinden geçer. Bu, mevcut düzenin, ilişkilerin, kurum hakkındaki inançların, üst düzey liderliğe duyulan güvenin ve güvenlik hissinin kaybıdır. Motivasyon bundan etkilenir ve insanlar bu düşüncelerle meşgulken en iyi performanslarını gösteremez.

Güveni yeniden inşa etmenin anahtarı, güvenin nereden geldiğini anlamaktır: insanların karakterine, yetkinliğine ve ortak hedeflere inanmak. Bunun için küçük ve tutarlı adımlar gerekir. Kararlar ve kararların gerekçeleri hakkında daha şeffaf olmak, hatalar yapıldığında sorumluluk almak ve kırılganlık göstermek önemlidir.

Kıdemli liderlerin işten çıkarmalara yol açan kararlardaki sorumluluklarını üstlenmesini daha fazla görmek isterim. “Kurumun kârlılık marjı şu seviyede, bu nedenle bunu yapmalıyız” demek yerine, “Uzun vadede ihtiyacımız olacağını düşünerek şu kadar kişiyi işe aldık. Teknoloji ve pazar değiştikçe, aldığımız kararlar nedeniyle kârlı ve büyüyen bir işletme olarak faaliyet göstermemiz zorlaştı” diyebilmeliler.

Bu kararların insanların geçim kaynaklarını etkilediğini ve geride kalanlardan daha fazla iş yapmalarını istediğimizi açıkça söylemeliler. Her şeyin bir daha asla değişmeyeceğini garanti edemeyiz; ancak sahip olduğumuz ekibe güveniyoruz ve bunu başarmak için hepimizin birlikte çalışmasına ihtiyacımız var. Böyle mesajlar güveni hemen çözmez ama yeniden inşa etmeye başlar.

David Rice: Jordana, bugün zaman ayırdığın için teşekkür ederim. Harika bir sohbetti.

Jordana Cole: Teşekkürler David. Seninle konuşmaktan ve podcast’inin misyonunun bizimkiyle tamamen örtüşmesinden büyük mutluluk duyuyorum. Zamanımızın çoğunu işte geçiriyoruz ve iş yerlerimizi kendimiz için daha iyi hale getirmeliyiz.

David Rice: Gitmeden önce podcast’te bazı geleneklerimiz var. İnsanlara sana nereden ulaşabileceklerini ve çalışmaların hakkında daha fazla bilgiyi nerede bulabileceklerini anlatabilirsin.

Jordana Cole: Web sitem ignitedbyjordana.com üzerinden benimle iletişime geçebilirsiniz. İsterseniz kısa bir sohbet veya tanışma görüşmesi ayarlayabilirsiniz.

LinkedIn’de de oldukça aktifim. Jordana Cole gibi bir isme sahip olmak avantajlı; çok fazla kişi yok. Adımın ardından MAPP ibaresi bulunduğu için benim olduğumu anlayabilirsiniz. Bana ulaşmanın en iyi iki yolu bunlar.

David Rice: İkinci gelenek şu: Bana istediğin herhangi bir soruyu sorabilirsin. Konuyla ilgili olmak zorunda değil ama olabilir. Buyur.

Jordana Cole: Soracağım soru konuyla ilgili olacak. İnsanların artık liderlikle neden ilgilenmediğinden bahsettik. Sence insanlar neden liderlik rollerine ilgi duymalı?

David Rice: Günün sonunda insanın kendini farklı şekillerde sınaması gerekiyor. Liderlik, bir insan olarak kim olduğunuz hakkında size çok şey öğretir. Ayrıca belki bu işe uygun olmadığınızı da gösterebilir. Ancak denemeden bilemezsiniz.

Yönetici olmayı, başkasının duygularıyla, tepkileriyle ve egosuyla ilgilenmeyi denemelisiniz. Bu deneyimden ne kadar gelişebileceğinizi ve kendinizi ne kadar şaşırtabileceğinizi bilemezsiniz. Kendinizi lider tipi biri olarak görmeyebilirsiniz ama o anda bu iş için en uygun kişilerden biri olabilirsiniz.

Birinin içinizde sizin bile görmediğiniz potansiyeli fark etmesi mümkündür. Bazen küçük bir itmeye ihtiyaç duyarsınız. Denemeye istekli olmalısınız. Size uygun mu, değil mi görün. Uygun değilse geri dönüp başka bir şey yapabilirsiniz. Uygunsa tüm kariyer yolunuzu ve hedeflerinizi değiştirebilir. İnsan kendi çağrısını bulduğunu fark ettiğinde bu çok tatmin edici olur.

Jordana Cole: Bunu sevdim. İnsanların çoğunun, kendilerinde görmedikleri potansiyeli başkasının fark ettiği hikâyeye sahip olduğunu düşünüyorum. Liderliğin özü de bu değil mi? Takip sorusu sorabilir miyim?

David Rice: Elbette.

Jordana Cole: Sende, senin kendinde göremediğin potansiyeli fark eden biri kimdi?

David Rice: Bir süre önce bir yöneticim vardı. Bende daha fazla potansiyel gördü ve insan yönetimi yoluna gidebileceğimi söyledi. Ancak asıl gücümün yeni şeyler başlatmak olduğunu düşündü. Yeni şeyler yapmanın yolunu göstermem gerektiğini söyledi.

Başlangıçta “Emin misin?” diye düşündüm; rahat olduğum alanı biliyordum. O ise işlevler arasında çalışabileceğimi ve hatta farklı işlevlere liderlik edebileceğimi gördü. Yaratıcı fikirlerimi fırsatlara dönüştürmeme yardım etti. Farklı departmanlardaki insanlarla bağlantı kurmamı sağlayarak yeni ürünler ve girişimler başlatmamı destekledi.

Bana lider olmak kadar öncü de olabileceğimi gösterdi. Bazı insanların görevi ateşi başlatmaktır, bazı insanlarınki ise ateşleri yönetmektir. Hayatımda sahip olduğum en iyi yöneticiydi.

Jordana Cole: Umarım bunu duyar. Ona teşekkür ettin mi?

David Rice: Evet, birçok kez. Ayrılmadan önce buluşup bir şeyler içtik ve güzel şeyler söyleme fırsatım oldu. O ise “Bunu sen yaptın, ben sadece ışığı açtım” diyen biriydi.

Jordana Cole: Liderlerin yaptığı şey de bu zaten. Markamın adının Ignited olmasının nedeni de bu: ışığı açmak ve ateşi başlatmak. Ancak herkes bunu kendisiyle birlikte taşır. O seninle bunu paylaşmasaydı bugün bulunduğun yerde olur muydun?

David Rice: Belki olmazdım. Yeni şeyler deneme konusunda daha cesur olmamı sağladı. Başarısız olursam ne olacak diye düşünmeden denememi kolaylaştırdı. Bazı şeyler başarısız olur, bazıları harika sonuçlanır; önemli olan denemektir.

Bu, rolümün çerçevesinin ve yapmam gerektiğini düşündüğüm şeylerin dışına çıkmamı sağladı. Kariyerimi bu anlamda değiştirdi.

Jordana Cole: Paylaştığın şey, birinin neden lider olması gerektiğinin özü. Liderler başka birinin yalnızca işini değil, hayatını da değiştirebilir. Bıraktığımız izin ne olduğunu hiçbir zaman bilemeyiz, ancak yalnızca mevcut duruma bağlı kaldığımızda sahip olamayacağımız kadar büyük bir etki yaratma gücümüz vardır.

David Rice: Harika bir sohbetti. Bize katıldığın için teşekkürler.

Jordana Cole: Teşekkür ederim David. Çok memnun oldum.

David Rice: Dinleyiciler, bir sonraki bölüme kadar. Henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültene kaydolun. Bir sonraki bölüme kadar, gidip yağmurda dolaşın. Atlanta’da yağmur yağıyor ve ben de yağmurda dolaşmak istiyorum. Siz de aynısını yapmalısınız.