Mikro Yönetimin Çıkmazından Nasıl Kurtulunur ve Ekip Güveni Nasıl Oluşturulur

Transkripti okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak yapmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Becca Banyard: Mikro yönetim; yaratıcılığın, yenilikçiliğin ve iş tatmininin sessiz katili olabilir. Bu yöneticilik eğilimi yalnızca çalışanların güçlendirilmesini engellemekle kalmaz, aynı zamanda yöneticileri gereksiz yere operasyonel ayrıntıların içine çeker. Peki yöneticiler mikro yönetim tuzağına düşmekten nasıl kaçınabilir?

People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı, üretken iş yerleri yaratmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Becca Banyard.

Bugünkü konuğumuz The Workplace Reframe’in Kurucusu ve CEO’su Lia Garvin. Lia mikro yönetimi, bunun neden gerçekleştiğini ve pençesinden nasıl kurtulunacağını anlatacak. Bizi dinlemeye devam edin!

Lia, programa hoş geldin. Bugün burada olman harika.

Lia Garvin: Beni davet ettiğiniz için çok teşekkür ederim. Burada olduğum için çok heyecanlıyım.

Becca Banyard: Mikro yönetim konusuna gireceğiz. Kariyerlerimizde çoğumuzun, hatta belki de hepimizin daha önce mikro yönetildiğini düşünüyorum. Ancak konuya girmeden önce, kendin hakkında biraz daha bilgi edinmek isterim.

Neye tutkuyla bağlı olduğunu ve iş günlerini nasıl geçirdiğini bizimle paylaşabilir misin?

Lia Garvin: Ben organizasyonel etkililik ya da işletme danışmanıyım. Hem büyük hem de küçük şirketlerdeki ekipleri birlikte daha iyi ve daha etkili çalışmaları, daha motive ve kârlı ekipler oluşturmaları konusunda destekliyorum.

Büyük şirketlerde bu genellikle yönetici geliştirme atölyeleri, geri bildirim eğitimleri ve çalışan bağlılığı çalışmaları yürütmek anlamına geliyor. Küçük işletmeler ve girişimciler içinse ekip operasyonlarını şekillendirmelerine yardımcı oluyorum; böylece işin ayrıntıları içinde kaybolmadan ekiplerini ölçeklendirebiliyor ve ekiplerinin büyümesine destek olabiliyorlar.

Yapmayı sevdiğim şey bu. Beni gerçekten motive eden şeyin insanların işlerinden biraz daha fazla keyif almalarına yardımcı olmak olduğunu düşünüyorum. Bu nedenle kullandığım araçlardan bazıları atölyeler düzenlemek, çalışma kılavuzları ve standart işletim prosedürleri oluşturmak. Ancak buradaki asıl tutkum ve sanırım gerçek süper gücüm, insanların nerede takıldığını fark etmek.

İnsanların ellerinden gelenin en iyisini yaparak çalışmalarının önündeki engel ne? İnsanlar nerede hayal kırıklığına uğruyor ya da moralleri bozuluyor? İnsanların daha iyi çalışmasına yardımcı olmak için hangi küçük değişiklikleri yapabiliriz?

Buna “yıkım olmadan değişim” demeyi seviyorum; çünkü bir ekibin daha iyi çalışması için genellikle büyük çaplı değişiklikler gerekmiyor.

Çoğu zaman ekiplerin dışlandıklarını, değer görmediklerini, takdir edilmediklerini ya da önceliklerin belirsiz olduğunu hissetmelerinden; küçük ve hedefli değişikliklerle çok hızlı biçimde daha iyi bir noktaya gelmeleri mümkün oluyor.

Becca Banyard: Mikro yönetime odaklanalım. Öncelikle bu konuşmayı neden yaptığımızla başlamak istiyorum. Deneyimine göre mikro yönetimin yalnızca çalışan ve performansı üzerinde değil, bir bütün olarak organizasyon üzerindeki olumsuz etkileri neler?

Lia Garvin: Mikro yönetimin ardındaki nedenden bahsettin. Bence çoğu zaman yöneticiler ya da ekip liderleri (bu küçük bir işletmede veya kurumsal bir ortamda olabilir) mikro yönetim yaptığında, bunun nedeni bir yerlerden yoğun baskı hissediyor olmalarıdır.

Son teslim tarihleri, bütçeler ya da kendi yönetim zincirlerinden gelen baskılar olabilir. Bu da çoğu zaman insanları kontrolü ya da başka bir şeyi sıkı biçimde ele almaya iter. Bu yüzden nadiren “Bu işe dahil olmak istiyorum” diye mikro yönetim yaparız. Daha çok “Bunun üzerinde daha fazla hâkimiyet kurmalıyım” diye düşünürüz.

Bu da yöneticinin kendini güvende hissetmediği bir duruma işaret eder. Belki kendi rolünde bir öğrenme sürecindedir. Kurumsal dünyada ekip operasyonları ve program yönetimi alanında çalışırken, bazen ekiplerle ilgili çalışmaların kendileri için daha rahat olduğu için devreye girip beni mikro yöneten yöneticiler olduğunu fark ettim.

Bunu yapmayı seviyorlardı. Bu nedenle “Ben de buna dahil olayım” diyorlardı. Bazen de üzerinde çalıştıkları paydaş ya da müşteriden baskı görüyorlardı. “Tamam, kendimi güvenceye aldığımdan emin olmak istiyorum” diye düşünüyorlardı.

Bence ilk olarak şunu anlamamız gerekiyor: İnsanlar mikro yönetim yaptığında, bu başka bir yerde yaşanan huzursuzluğun belirtisidir. Sorunu çözmek için hem yöneticinin kendi davranışını değerlendirmesi hem de mikro yönetime neden olan konuyu nasıl ortadan kaldıracağımızı bulmamız gerekir.

İnsanların mikro yönetim yapmasının bir başka nedeni de ekipte yeterince güven olmaması olabilir. İnsanların bunu kabul etmesi gerçekten zordur. “Ekip arkadaşıma güvenmiyorum” demek istemeyiz; kulağa biraz sert gelir. Çoğu zaman bunu kabul etmek istemeyiz.

Ancak bir şeyin durumunu sürekli kontrol etmek zorunda kalıyorsak, kabul etsek de etmesek de bu, o kişiye güvenmediğimizi gösterir. Bu konu özellikle uzaktan ve hibrit ekiplerde sıkça gündeme geliyor. Her şeyden haberdar olduğumu hissetmek istiyorum ama birini her gün görmüyorum; bu yüzden kendimi huzursuz hissediyor ve sürekli kontrol etmem gerektiğini düşünüyorum.

Nedenlerini ve itici güçlerini biliyoruz. Mikro yönetimin maliyetine gelince, bunun iş yerlerinde gördüğümüz düşük bağlılığın muhtemelen en büyük nedeni olduğunu söyleyebilirim. Bu yalnızca ekiplerle çalışırken yaptığım gözlemlere dayanmıyor. Gallup kuruluşunun yıllardır çalışan bağlılığı konusunda topladığı veriler de bunu gösteriyor. McKinsey’nin çalışan bağlılığı konusunda çok sayıda verisi var; HBR’de de bağlılık üzerine pek çok çalışma yayımlanıyor. Bağlılığın azaldığını ve yöneticilerin bunun merkezinde olduğunu görüyoruz.

Şu anda hibrit çalışma ve ekip üyelerimizle daha az temas içinde olmamız nedeniyle daha az geri bildirim gerçekleşiyor. Bu da kontrolü ele alma çabasını artırıyor. Bunun maliyeti ise insanların düşük bağlılık hissetmesi. Düşük bağlılık, işim konusunda çok heyecanlı hissetmemem, işle bağ kuramamam, bir amaç duygusu yaşamamam ya da yalnızca işi yapıyor olmam anlamına geliyor.

Büyük istifa dönemini yaşadık, ancak ekonomik belirsizlikler nedeniyle birçok kişi hâlâ işinde kalıyor. Bu, işlerini sevdikleri ya da bağlı oldukları anlamına gelmiyor.

Ayrıca sessiz istifa kavramı da var. İnsanlar hâlâ çok çalışıyor ve “Hey, sessizce istifa etmiyorum; çok çalışıyorum. Yeterince çaba göstermediğim izlenimini vermek istemiyorum” diyor. İş yerinde çok şey yaşanıyor.

Bir ekipte yönetici mikro yönetim yaptığında en büyük maliyet, ekip üyelerinin morallerinin bozulmaya başlamasıdır. “Bu işin sorumluluğunu almayacağım, çünkü yöneticim zaten gelip kendisi yapacak” diye düşünürler. Böylece sahiplenme zihniyetinin ve hesap verebilirliğin azaldığını görmeye başlarsınız.

Aslında daha fazla işin aksadığını da görürsünüz; çünkü insanlar yöneticilerinin gelip işi yine de yapmasına güvenmeye başlar. Organizasyonlar ve işletmeler için bunun dalga etkisi oluşur. İnsanların morali düşer. İşleri sonuna kadar takip etmezler; yöneticilerinden gelecek bir sonraki talimatı beklerler.

Bu nedenle mikro yönetim, genel olarak hem çalışan bağlılığını hem de organizasyonun etkililiğini aşındırmaya başlar.

Becca Banyard: Bazı durumlarda sessiz istifa ve büyük istifa gibi nedenlerle mikro yönetimin çalışan-yönetici ilişkisinde arttığını düşünüyor musun? Yönetim açısından, çalışanların gerçekten bağlı olduklarına ve kendilerinden isteneni yerine getireceklerine güvenmekte zorlanıyor olabilirler mi?

Lia Garvin: Soruyu çok sevdim ve kesinlikle katılıyorum. Sessiz istifa, yalnızca asgari çabayı gösterme ya da yeni bir iş bulana kadar işimi yapma gibi kavramlar hakkında konuşmanın oldukça zararlı olduğunu düşünüyorum. Bu konu biraz fazla paylaşıldı ve TikTok eğilimleri gereğinden fazla büyütüldü. Çünkü farkında olmadan çalışanların neredeyse hiçbir şey yapmadığı yönünde bir algı oluştu. Oysa durum böyle değil.

Benim gördüğüm ve gözlemlediğim şey bu değil. Kurumsal dünyada, büyük teknoloji şirketlerinde, pandemi boyunca ve farklı sektörlerdeki ekiplerle çalışırken insanların gerçekten çok çalıştığını gördüm. İnsanlar tükeniyor. Her zamankinden daha fazla çalışıyorlar.

Trend hâline gelen bu kavramlar, kimsenin hiçbir şey yapmadığı ve çalışanların daha fazla denetlenmesi gerektiği inancını yarattı. Klavyeleri izlemek, göz takibi yapmak ya da başka izleme araçları kurmak yerine beklentileri belirleme konusunda daha fazla konuşmalıyız.

Çalışanlarımızla daha fazla güven inşa etmeliyiz. Geri bildirim görüşmeleri yapmalıyız. Bu görüşmeler yalnızca bir kez gerçekleşmez. “Bu haftanın beklentilerini konuşalım. Hafta ortasında nasıl gittiğine bakalım. Haftanın sonunda tekrar konuşalım” demeliyiz. Sonra geri çekilip insanların işi yürütmesine izin vermeliyiz.

Beklentileri sık sık belirleyebilir ve yeniden düzenleyebilirsiniz. Bu beklentilere göre düzenli geri bildirim verebilirsiniz. Ancak şu anda bazı eğilimler ve ortamdaki söylemler nedeniyle bir güvensizlik görüyoruz. Ayrıca beklenti belirlemeye yeterince zaman ayırmıyoruz ya da ayırmanın zaman alacağına inanıyoruz.

“Meşgulüm, sen devam et” diye düşünüyoruz. Sonra yeterince geri bildirim vermiyoruz ve istediğimiz sonucu göremediğimiz için insanların çalışmalarını izlemek istiyoruz.

Bence şu anda gerçek bir kopukluk var. Bu kopukluk, viral eğilimler hakkında daha az konuşup gerçekten çok çalıştığımızı kabul ederek, güven oluşturarak, net beklentiler belirleyerek ve geri bildirim konusunda açık bir iletişim döngüsü kurarak çözülebilir.

Becca Banyard: Bir yönetici kendisiyle çalışanları arasındaki güveni oluşturmak ya da onarmak için ne yapabilir?

Lia Garvin: Kendinizi “Mikro yönetim tuzağına düştüğümü fark ettim” derken buluyorsanız, bu konuda her zaman bir şey yapabilirsiniz. Çok geç değil. İlk olarak bunu sahiplenmemiz gerekir. “Son zamanlarda ayrıntıların içinde fazla kaybolduğumu fark ettim” diyebiliriz.

Bir yöneticim bunu bana söylemişti ve bu gerçekten güçlendiriciydi. Bana gelip “Yönetici anketimizde bazı geri bildirimler aldım. Bunu biraz yaptığımı fark ettim. Ayrıntıların içine fazla girdim. Biraz mesafemi korumama yardımcı olabilir misin? Bunu yaptığımı düşündüğünde beni uyarabilir misin? ‘Hayır, bunu ben halledebilirim’ dediğini fark ettiğinde bana geri bildirim verebilir misin?” dedi.

Bunu kabul ettiğinde durum hızla düzelmeye başladı. “Bunu bilerek yapmıyormuş. Bana güvenmediği için değil, yoğun baskı altında olduğu ve bununla başa çıkma yönteminin bu olduğu için yapıyormuş” diye düşündüm. Bunu duymak ilişkiyi büyük ölçüde onardı.

Geri bildirime kapı açtığı için, müdahale etmeye başladığında “Bence bunu ben yürütebilirim. Bu noktaya geldiğimde geri bildiriminizi almak isterim” diyebildim. Böylece geri bildirim vermek kolaylaştı.

Kendinizi böyle hissediyorsanız bunu düzeltmek için çok geç değil. Bunu kabul ettiğinizde ilişkinin bir gecede değişebilmesine şaşıracaksınız. Sorumluluk aldığınızda biriyle çok daha yakın bir bağ kurarsınız.

“Bunu yaptığımı fark ettim. Kendimi böyle göstermek istemiyorum” dediğinizde ve size geri bildirim verildiğinde savunmaya geçmeyip “Bunu dile getirdiğiniz için teşekkür ederim” derseniz, ilişki dönüşür. Çalışan “Yöneticim benim bakış açıma gerçekten değer veriyor” diye düşünür ve bağlılık artar.

Becca Banyard: Senin durumunda yöneticinin mikro yönetiminin güven eksikliğinden kaynaklanmadığını söyledin. Peki belirli bir çalışana güven eksikliği varsa yönetici ne yapmalı? Çalışanı daha yüksek bir standarda çağırmak ve bu standardı karşılaması için ona ikinci bir şans vermek konusunda ne önerirsin?

Lia Garvin: Her ilişkide güveni iletişim, öngörülebilirlik ve tutarlılık yoluyla inşa etmeliyiz. Bu nedenle ekip üyelerimizi tanımaya başlamak çok önemli. Geçici olarak çalışan bir yüklenici olsa bile, onu tanımak için zaman ayırmak gerekir.

Çalışma tarzı nedir? Tercihleri nelerdir? Yapıcı geri bildirimi ve takdiri nasıl alır? Birini tanıdığımızda kendi varsayımlarımızı ve önyargılarımızı sorgulamaya başlarız. İnsanların hepsi bizimle aynı şekilde çalışmaz. Aslında insanlar nadiren bizimle tamamen aynı şekilde çalışır.

Ancak her şeyin bizim yaptığımız gibi olması gerektiğini düşünmeye alıştığımızda, herkesin aynı şekilde düşüneceğini varsayarız. Bu yüzden ilk adım ekip üyelerimizi tanımak, onlarla konuşmak ve nasıl çalıştıklarını anlamak için başlangıçta biraz yatırım yapmaktır.

Böylece bir sorun çıktığında “Umursamıyorlar” ya da “Bunu önemsemediler” gibi varsayımlara yönelmek yerine, başvurabileceğiniz bir temeliniz olur. Bu temel, karşınızdaki kişiye iyi niyetle yaklaşabilmenizi sağlar.

Bir şey istediğim gibi gerçekleşmediğinde bunun nedeni neydi? Bir beklenti boşluğu mu, beceri boşluğu mu, yoksa başka bir iletişim boşluğu mu vardı? Beklenti boşluğu, daha önce konuştuğumuz gibi net beklentiler belirlenerek çözülür.

“İşte beklentim bu” demekle yetinmeyin. “Bu projeyi yürütmeni istiyorum. Her hafta ortasında kontrol etmemiz gerekecek. Bu kontrolde şu ve şu noktaları görmek isterim” deyin. Sürecin tüm parçaları konusunda net olun ve karşınızdaki kişinin ne istediğinizi kendiliğinden bileceğini varsaymayın.

Beklenti belirlemenin bir parçası da başarının nasıl göründüğünü konuşmaktır. “İşin tamamlanmış hâli şu demek. Son projede bu üç unsur yer alacak. Bu kişilerle görüştük ve paydaşlardan şu uyumu aldık. Müşteri bu tür bir geri bildirim verdi” diyebilmelisiniz.

Böylece insanların bunun yalnızca benim zihnimdeki bir şey olmadığını, açık bir hedef belirlediğimi anlamasını sağlarız. Daha sonra bu hedefe göre geri bildirim verebiliriz. Bu konuşma, üzerine güven inşa edebileceğiniz bir temel sağlar. Ancak beklentileri belirlemediyseniz, iki tarafın birbirinin aklını okuyacağını umarsınız; bu da hiçbir zaman böyle gerçekleşmez.

Böylece bunun bir beklenti boşluğu olup olmadığını ele alırsınız. Bazen beklentileri belirlediğimizi ve başarının ölçütlerini netleştirdiğimizi görürüz. Aynı sayfadayızdır ama kişi hedefi karşılamıyordur.

Düzenli geri bildirim vererek ve “Bunu konuşmuştuk ama bunu göremiyorum. Önüne ne geçti?” gibi açık uçlu koçluk soruları sorarak durumu anlayabiliriz. “Burada neyin eksik olduğunu düşünüyorsun?” veya “Bir dahaki sefere neyi denemek istersin?” gibi sorular sorabiliriz.

Böylece bunun aslında bir beceri boşluğu olduğunu görebiliriz. Kişiden bir işi yapmasını istemişimdir; belki yapmak istediği için yapabileceğini söylemiştir, ancak görevi gerçekten yerine getirme zamanı geldiğinde henüz yeterli değildir.

Örneğin belirli bir şekilde müşteri toplantısı yürütmek ya da farklı ekiplerden paydaşları içeren büyük bir projeyi koordine etmek konusunda hazır olmayabilir. Bunun bir beceri boşluğu olduğunu bulduğumuzda gerekli desteği sağlayabiliriz.

Birini gözlemleyebilir, örnekleri inceleyebilir ya da becerilerini geliştirebilmesi için daha küçük projeler üstlenmesini sağlayabiliriz. Güven oluşturmanın en önemli yolu, birinin yapamayacağını varsaymak yerine “Ben yöneticiyim ve onu desteklemek için buradayım. Beklentiler konusunda son derece net olduğumdan ve beceri açısından gerekli desteği verdiğimden emin olmalıyım” demektir.

Bunları yaptığımızda geriye ne kalıyor? Belki üçüncü bir kategori, yani diğer iletişim sorunları için genel bir başlık vardır. Beklentileri ele aldıysak ve bir beceri boşluğu varsa ama hâlâ ilerleme görmüyorsak, burada farklı bir durum olabilir: hesap verebilirlik boşluğu.

Kişi gerçekten sorumluluk almıyorsa, “Bir ekip üyesi olmak senin ekibinde, organizasyonunda ya da şirketinde ne anlama geliyor?” konusunda daha zor ama yapıcı geri bildirim görüşmeleri yapmanın zamanı gelmiştir.

Becca Banyard: Daha küçük ekipler ya da yalnızca bir veya iki çalışanı olan girişimciler için merak ediyorum. Bu kişiler tüm bu geri bildirim döngülerini kurmamış olabilir. Çalışanın, mikro yönetildiğini şirketin CEO’suna söylemesi oldukça göz korkutucu olabilir.

Çalışan bu konuyu yöneticisiyle ya da şirketin başındaki kişiyle nasıl gündeme getirebilir? Bunun tersine, bir yönetici ya da CEO mikro yönetim yapıp yapmadığını değerlendirirken kendisine ne sormalı?

Lia Garvin: Yönetici, CEO ya da işletme sahibi açısından, mikro yönetim yaptığımızı ve geri adım atabileceğimizi gösteren bazı işaretler var.

Bunların ikisi de benzer biçimde çözülebilir. İlki, kendimizi sürekli toplantıların içinde bulmamızdır. Güneşin doğuşundan batışına kadar toplantıdayızdır, her toplantıya katılırız ve bütün konuşmayı biz yaparız.

Her konuşmanın içinde olduğumuzda ekip üyelerimizin öne çıkmasına, liderlik etmesine ve müşteriler ya da paydaşlarla ilişki kurmasına izin vermiyoruz demektir. Her şeyi biz yürütüyoruzdur.

Bu nedenle kendimizi her toplantıda bulduğumuzda, haftamızı nasıl geçirdiğimizi değerlendirmeliyiz. “Bir ekip üyesine devredip yürütmesini sağlayabileceğim anlar nerede?” diye sormalıyız.

İşlerin nasıl gideceği konusunda endişelendiğimiz için devretmiyorsak, önceden koçluk yapabiliriz. “Bu tür bir toplantıyı şöyle yürütmek istiyoruz. Bir süre gözlemleyebilirsin, sonra işi sana bırakırız” diyebiliriz. Ancak gerçekten geri adım atmalıyız.

Bir diğer işaret de tüm kararları bizim vermemizdir. Şirket stratejisinden sosyal medya metinlerine ve etiketlere kadar işletmedeki her kararı biz veriyorsak, ekip üyelerimizin özerk olmasına ve sahiplenen kişiler olarak öne çıkmasına izin vermiyoruz demektir.

Her ekipte nihai hedef, ekip üyelerinin sahiplenme zihniyetine sahip olması, proaktif davranması, sorunlar ortaya çıkmadan önce çözmesi ve “Küçük bir şey fark ettim; ama şu daha büyük çözüm bunu daha iyi ve daha uzun süreli biçimde çözebilir” diyebilmesidir.

Her kararı biz veremeyiz. Toplantılarınızı denetlediğiniz gibi, tipik bir haftada verdiğiniz kararları da değerlendirin. “Bunlardan hangisini kesinlikle benim vermem gerekiyor?” diye sorun. İnanın, bu yalnızca bir veya iki tanedir. Sonra “Hangilerini karar zincirinde aşağıya aktarabilirim?” diye düşünün. Bu, mikro yönetim açısından gerçekten dönüştürücü olacaktır.

Becca Banyard: Daha önce mikro yönetimin çoğu zaman yöneticiye yukarıdan gelen baskıdan kaynaklandığını söyledin. Bir organizasyon ya da kurumsal kültür içinde yöneticilerin mikro yönetim yapmasına özellikle katkıda bulunan unsurlar var mı?

Lia Garvin: Kurumlarda birkaç şeyin etkili olduğunu düşünüyorum. Bunlardan biri iletişim boşlukları. Ekip içinde bilginin nasıl aktığını gösteren net ve hafif bir sürecimiz olmadığında insanlar ne olup bittiğini bilemez.

Sonra “Bir dakika, şu konuya ne oldu? Bunu hemen bilmem gerekiyor. Neler olduğunu söyleyin” derler. Kurumlarda çalıştığım hemen her ekipte gördüğüm en büyük boşluklardan biri iletişim normlarının net olmaması.

Kararları nasıl iletiyoruz? Durumu nasıl paylaşıyoruz? Riskleri ve risk azaltma yöntemlerini nasıl aktarıyoruz? Ödünleşimleri nasıl konuşuyoruz? Bu konuların her biri için küçük süreçlerimiz olmadığında insanlar kaygılanıyor ve bir şeye tutunmaya çalışarak mikro yönetim yapıyor.

Süreç derken 30 sayfalık bir dokümandan bahsetmiyorum. İki adım bile olabilir: Karar alma sürecine kimler dahil? Görüşleri nasıl topluyoruz? Sonucu ne zaman paylaşıyoruz?

Bu farklı konularda basitlik ve netlik yoksa insanlar kontrolü ele alma ihtiyacı hisseder. Bu nedenle kontrolü ele alma eğiliminde olduğumuzu fark ettiğimizde kendimize “Daha iyi bir bilgi akışı ve iletişim oluşturmak için ne yapabilirim?” diye sormalıyız.

Her cuma ekip üyelerinin ekipleri adına bir önemli gelişmeyi ve bir olumsuz gelişmeyi e-postayla paylaşması gibi çok basit bir şey, neler olup bittiğini daha görünür kılabilir.

Ya da her haftanın sonunda o hafta alınan önemli kararları özetleyebiliriz. Haftanın sonunda gelecek haftanın üç hedefini konuşabiliriz. Süreç derken kastettiğim şey bu: Bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştıran, oldukça basit iletişim normları.

Bunlar neler olup bittiğini bilmemenin yarattığı kaygıyı azaltmaya başlar.

Becca Banyard: Eksik olan şey iletişim olabilir. Yeterli netlik olmayabilir. Orta kademe yöneticilerin iyi yönetim için gerekli bazı becerilerden yoksun olması da mümkün mü?

Lia Garvin: Birçok yönetici, iyi bir bireysel çalışan oldukları ya da uzun süre ekipte yer aldıkları için yönetici olur. Ancak etkili yönetim konusunda gerekli desteği almazlar. Bu yöneticinin suçu değildir.

İnsanların başarıya ulaşacak şekilde hazırlanmasını sağlamak için daha fazlasını yapabiliriz. Yöneticileri desteklemeyi çok seviyorum. Benim ya da sizin podcast’inizin olmasının nedeni de bu. Ne kadar çok yönetici destek alırsa, organizasyonun hem üst hem de alt kademelerindeki herkes o kadar iyi durumda olur.

Mikro yönetim olduğunda orta kademe yöneticinin her iki taraftan da baskı gördüğünü ve olup biten her şeyi bilmesinin beklendiğini düşünüyorum. Çoğu zaman kendi bireysel çalışanlık görevlerini de yürütüyorlar. Ekip içinde bazı iletişim normlarının bulunması çok yararlı olabilir. Böylece yöneticiler bu normları sürdürebilir ve üzerlerindeki baskıyı daha az hisseder.

Bence en önemli alan, atölyelerimde yöneticilerle yaptığım çalışmalarda en çok odaklandığım konu, geri bildirim verme becerilerinin geliştirilmesidir. Geri bildirim boşlukları mikro yönetimle doğrudan ilişkilidir. Çünkü ele almanız gereken bir konuyu ele almadınız ve şimdi duruma müdahale etmek zorunda kaldınız.

Geri bildirim verme konusunda daha iyi olduğumuzda çok şey çözülebilir. Geri bildirimin yalnızca eleştiri olmadığını, olumlu şeyleri ve takdiri de içerdiğini anlamalıyız. Elbette zor konuşmalar da vardır; ancak geri bildirim konusunda daha iyi olduğumuzda bu dönüşüm yaratır.

Geri bildirim, konuştuğumuz güveni oluşturur. Geri bildirim tamamen beklentilerle ilgilidir; beklentilerin net olmasını sağlar. İlişki kurmamıza ve sorumluluk almamıza yardımcı olur.

Ayrıca çalışanların en çok dile getirdiği konulardan biri, özellikle büyük istifa döneminde ve kadınların iş gücünden daha yüksek oranlarda ayrılmaya devam ettiği dönemde, yaptıkları iş için yeterince tanınmamak ve takdir edilmemektir.

Bu da geri bildirimdir. “Yaptığın şu şey harikaydı, çünkü şu etkiyi yarattı” demek; çok özel, uygulanabilir ve olumlu geri bildirim ile takdir sunmak ekibiniz için dönüştürücü olabilir.

Yöneticilerin geri bildirim verme konusunda daha rahat hâle gelmesi, geri bildirim hakkında konuşması, geri bildirimle ilgili yanlış anlaşılmaları gidermesi ve süreci iki yönlü hâle getirmesi çok önemli. Çünkü bu, mikro yönetimle ilgili birçok sorunu çözer.

Becca Banyard: Konuyu kapatmadan önce kısaca sormak istiyorum: Üst yönetim, yöneticilerinin bu becerileri geliştirmesine nasıl destek olabilir? Küçük bir işletmeden ya da girişimciden söz ediyorsak, bu alanlarda gelişmek için ihtiyaç duydukları desteği nasıl alabilirler?

Lia Garvin: Hepimizin bu becerileri sürekli geliştirmesi, pratik yapması ve zaman ayırması gerektiğini kabul etmeliyiz. Bu, dışarıdan kolaylaştırıcılarla çalışmak, kitap okumak ya da bizim yürüttüğümüz podcast’ler gibi podcast’leri dinlemek olabilir.

Hiçbir zaman mükemmel bir yönetici olamayacağınızı ve öğrenmenin hiç bitmediğini kabul etmek çok önemli. Pandemiyle birlikte yöneticilerin dağıtık ekiplerle, çalışanların güvenliğiyle ve farklı konularla ilgilenirken çok daha fazla sorumluluk üstlenmesi gerekti. Şimdi iş gücünde daha fazla kuşak var. Düşünmemiz ve anlamamız gereken daha çok şey bulunuyor.

Bu nedenle kendimizi sürekli geliştireceğimizi kabul etmek önemli. Küçük ya da büyük her işletmede düzenli ekip toplantıları yapmak, insanlara nelerin iyi gittiğini ve neleri geliştirmek istediklerini sormak çok önemli.

Geri bildirim için açık bir iletişim döngüsü oluşturmak kritik. Bir yönetici olarak “Bu süreci yönetmek için gerekli becerilere sahip değilim ya da daha iyi olabileceğimi biliyorum” diye düşünüyorsanız koç edinin, bir mentor bulun, mesleki gelişime katılın ve kendinizi sürekli geliştirme konusunda aktif sorumluluk alın.

Podcast dinlemek ve kitap okumak gibi şeyler yapın; sonra bunları uygulamaya koyun. Böylece gerçekten çalışır ve gelişmeye çabalarsınız.

Geri bildirim vermek göz korkutucu, ürkütücü ya da rahatsız edici olabilir. Karşınızdaki kişi çok sinirlenebilir veya bir konu hakkında üzülebilir. Ancak bundan kaçınırsak bir dahaki sefer daha zor olur.

Bütün bunların üstesinden gelebiliriz; yeter ki aktif sorumluluk alıp sürece dahil olalım.

Becca Banyard: Bugün burada olduğun için çok teşekkür ederim. Seninle sohbet etmek bir zevkti. İnsanlar seninle nereden iletişime geçebilir ya da yaptığın çalışmaları nasıl takip edebilir?

Lia Garvin: Kesinlikle web sitem LiaGarvin.com üzerinden bana ulaşabilirsiniz. Managing Made Simple podcast’imi dinlemenizi çok isterim. Apple, Spotify, Google ve podcast’lerin bulunduğu diğer platformlarda bulabilirsiniz. Bir başka harika yer de LinkedIn. Orada ya da Instagram’da @lia.garvin hesabından beni bulabilirsiniz.

Becca Banyard: Harika. Tüm bu bağlantıları program notlarına ekleyeceğiz; mutlaka göz atın.

Bizi dinlediğiniz için çok teşekkürler. İK ve liderlikle ilgili her şeyi takip etmek istiyorsanız, bülten topluluğumuza katılmak için peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidin.

Bir sonraki bölüme kadar, harika bir gün geçirmenizi dileriz!