Misyonunuz Gerçek mi, Yoksa Sadece Markalama mı? Nasıl Anlaşılır (ve Bu Konuda Ne Yapılmalı)

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmaya çalışıyoruz. Lütfen bazı yazım hatalarını mazur görün; bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmıyor.

Chase Warrington: Örneğin, oldukça kıdemsiz birinin söz alıp CEO’ya “Hey, bu neden bizim misyon bildirgemiz?” diye itiraz edebilmesi gibi, çatışmaya açık bir kapımızın olması gerekiyor. Öncelikle, bunun gerçekleşebileceği bir kültürümüz var. Bu kabul edilebilir ve beklenen bir şey; çünkü bu radikal açık sözlülük, açık bir ortam, en üst düzeyde şeffaflık, özerklik ve tüm bunları yaratıyor. Ama bunun yanında harekete de geçtik ve “Bence bunun önem taşıması gerekiyor” dediğimiz bir konuşma yaptık.

David Rice: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası inşa etme ve sizin mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olma misyonuyla çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Chase Warrington. Kendisi Doist’te Operasyon Başkanı. Amaç odaklı kültürler oluşturmaktan söz edeceğiz. Bu bölümle ilgili kısa bir not: Chase ile mayıs ayının başında Austin, Teksas’ta bir konferansta tanıştım ve bu konuşma orada gerçekleşti. Bu nedenle arka planda çok fazla gürültü duyduğunuzda veya seste farklılık hissettiğinizde sebebi bu. Bu kaydı, Chase’in konuşma etkinlikleri arasında verdiği molada, dışarıda çimenlerin üzerindeki bir piknik masasında canlı olarak yaptık; bu yüzden ses kalitesini mazur görün. Bizden alışık olduğunuz kadar kusursuz değil, ancak canlı prodüksiyonun talepleri böyle. Yine de keyif alacağınızı umuyorum.

İlk sorum şu: Ekibin yüz yüze çalıştığı bir duruma kıyasla, uzaktan çalışma bağlamında amacı biraz farklı tanımlamanız gerekiyor mu? Ayrıca merak ediyorum, dağıtık bir ekip için bunun daha da önemli olduğunu söyler misiniz?

Chase Warrington: Dağıtık çalışmanın çoğu şirket için bir düzeyde normun parçası hâline geldiği bir noktaya ulaştığımızı düşünüyorum. Bu nedenle ikisini birbirinden ayırmak benim için çok zorlaştı. Bunu söylemek biraz zor; çünkü bana göre, ister aynı yerde çalışıyor ister dağıtık çalışıyor olun, herhangi bir kuruluşun amacı yoksa, elinizde birçok farklı yöne kürek çeken bir grup insan olur ve bu da çok zordur.

Dağıtık bir ortamda olduğunuzda, kullandığınız ifadeler, hedefler ve şirketin amacı konusunda son derece bilinçli olmanızın hayati önem taşıdığını düşünüyorum. Bu yüzden Doist’te bunun üzerine olağanüstü miktarda zaman harcıyoruz. Değerlerimizin çok net olduğundan emin olmak istiyoruz. Bunları pekiştirmek istiyoruz; çünkü insanların her gün girip bunu görebilecekleri ve hissedebilecekleri fiziksel bir alanı yok.

Bu nedenle bunu çok daha fazla dile getirmemiz ve söylememiz gerekiyor. Dolayısıyla tamamen dağıtık ekiplerde veya çalışmaları dağıtık modele dayanan ekiplerde bilinçli hareket etme düzeyinin biraz daha yüksek olduğunu düşünüyorum.

David Rice: Bunun, kuruluşların amaç odaklı bir kültürü sürdürürken karşılaştıkları en zor veya en büyük zorluk olduğunu söyler misiniz?

Çünkü bir yanım, işi nasıl kurduğumuzun ve iş dünyası hakkında nasıl düşündüğümüzün, amacın doğrudan kârlılıkla bağlantılı olmayan herhangi bir şey olmasını zorlaştırdığını hissediyor. Sonra da bunu kovalamak ve buna bağlı ödülleri elde etmek istiyoruz; bazen de buna epey zaman harcıyoruz.

Chase Warrington: Bunu yapmak çok kolay. Bir noktada şirket olarak misyon bildirgemiz “çalışmanın geleceğini inşa etmek”ti. Pazarlamamızın, markalamamızın ve hedeflerimizin büyük kısmını bu misyona bağlamıştık. Sonra bir gün bir liderlik toplantısında biri elini kaldırıp “Bu neden bizim misyonumuz?” diye sordu.

Müşterilerimiz bu misyona uymuyor. Bu misyona bağlı olmayan bir müşteri tabanı için şirket kuruyoruz. Bir adım geri çekilip “Biliyor musunuz? Belki de yanlış bir misyona sahibiz. Belki misyonumuzu tamamen değiştirmemiz gerekiyor” diye fark ettik. Gerçekte bir şey söylüyor, ama başka bir şey yapıyor olduğumuzu anladık.

Şimdi misyonumuz basit ama güçlü araçlar geliştirmek. Bu, bize çok daha fazla yol gösteriyor. Bunu yaptığımız her şeyin içine işliyoruz. Yalnızca geliştirdiğimiz ürünlere değil, operasyonlarımıza da uyguluyoruz. Şirket içinde herhangi bir şey yapmayı düşündüğümüzde “Bunun basit ama güçlü versiyonu nedir?” diye soruyoruz.

Bu nedenle bu, bizim için gerçekten yol gösterici bir ışık hâline geldi. Bence bunu ifade etmek ve kendinizle açıkça yüzleşip “Hey, burada doğru misyona sahip olduğumuzu düşünmüyorum” demek, doğru misyona sahip olmanın ne kadar önemli olduğunu da pekiştirdi. Yani bu bizim için yalnızca ürünle veya kârlılıkla ilgili değil.

Bu konuda çok açık davranıyoruz. Gurur duyacağımız bir şey, bizden daha uzun yaşayacak bir şirket ve tüm bunları inşa etmek istiyoruz. Ancak konu, misyon bildirgemize ve bunu yaptığımız her şeyin içine işlemeye dayanıyor.

David Rice: Değişim dönemleri, kuruluşların bir amaca bağlılığını sınar. Siz de az önce oldukça büyük bir değişiklik yaptığınızı söylediniz. Şirketler bu geçiş dönemlerinde amaçlarını nasıl koruyabilir, hatta güçlendirebilir? Belirsizlik yaşandığında bunu nasıl yapabilirler? Çünkü başladığınızda doğru yolda olup olmadığınızı bilmediğinizi düşünüyorum.

Chase Warrington: Evet, biliyor musunuz?

Bence müşterilerinizle konuşmanız gerekiyor. Benim durumumda şirketimizde operasyonlardan sorumluyum. Dolayısıyla sözde müşterilerim, olağanüstü bir kullanıcı deneyimi sunmaya çalıştığım ekip arkadaşlarım. Ancak ürün ve pazarlama ekiplerimiz için bu, müşterilerle konuşmak ve onların gerçekten ne istediğini, aracımızı gerçekte ne için kullandıklarını veya bizden gerçekte ne beklediklerini anlamak demek. Yalnızca bizim ne istediğimizle ilgili değil.

Kendimizi ne sandığımızla ilgili de değil. Bu nedenle kendi küçük balonunuzun dışına çıkmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Örneğin ürün ekiplerimizden çok şey öğrendim; çünkü ekibimize bir ürün gibi bakıyorum ve ekibin karşısına çıkıp “Ne işe yarıyor? Ne işe yaramıyor?” diye soruyorum.

Bunu anketlerle yapıyoruz. Bunun yanı sıra, amacımızın onların bizden gerçekten istedikleriyle örtüşüp örtüşmediğini veya daha fazlasını yapıp yapamayacağımızı öğrenmek için bire bir görüşmeleri de çok daha fazla yapıyoruz. Bu, işleri yapma biçimimizde büyük değişikliklere yol açtı. Ancak her gün, küçük adımlarla ilerliyor ve ekibimiz için daha iyi bir sistem oluşturuyoruz.

David Rice: Pek çok şirket, söylediğiniz gibi amaçlarını misyon bildirgeleri ve temel değerler aracılığıyla ifade ediyor, değil mi? Ancak bu idealleri günlük operasyonlara yerleştirmekte zorlanıyor. Kuruluşlar, ifade edilen amacı nasıl etkili biçimde somut eylemlere ve her alanda tutarlı şekilde sergilediğimiz davranışlara dönüştürebilir?

Chase Warrington: Tekrar çok önemli. Bence iki şey var. Birincisi, liderlerin gerçekten söylediklerini yapması gerekiyor. Çoğu zaman kulağa harika gelir; havalı temel değerler yazarsınız. Bir şirketle konuşuyordum; temel değerlerinden birinin tutumluluk olduğunu söylediler. Çok tutumlu olacaklarını söylüyorlardı.

Ama gerçekte hiç de öyle değillerdi. Her türden pahalı seyahate ve çeşitli şeylere büyük miktarlarda para yatırıyor ve para israf ediyorlardı. Biri onlara “Temel değerlerinizden biriyle gerçekten uyumlu değilsiniz” dedi. Bu yüzden biz de değerlerimizi gözden geçiriyoruz. Bir noktada yedi temel değerimiz vardı, bunu dörde indirdik.

Bunları her yıl yeniden gözden geçirip geliştiriyoruz. Her gün bunlar hakkında konuşuyoruz. “Burada gördüğüm şey iletişim temel değerimizle uyuşmuyor” veya “Burada gördüğüm şey ustalık temel değerimizle uyuşmuyor” demediğimiz tek bir gün bile geçmiyor. Yani liderler söylediklerini yapıyor, ardından bunu tekrar tekrar dile getiriyor.

İkinci şeyin de bunu belgelemek olduğunu düşünüyorum. Çok kapsamlı bir çalışan el kitabımız var. Temel değerlerimiz ve misyon bildirgemiz hakkında çok fazla ayrıntı içeriyor. Ayrıca insanların başkalarına sosyal açıdan kabul edilebilir bir şekilde tepki verebilmesini sağlayan yöntemleri de bunun içine yerleştirdik. Birine belirli bir durumda “Hey, temel değerlerimizle uyumlu davranmıyorsun” diyebilmesini sağladık.

Bunu teşvik etmek, insanların şirket olarak yapmaya çalıştıklarımızla uyumlu davranmayan birine yapıcı eleştiri sunabilmesine imkân veren bir kültür oluşturdu. Böylece herkes değerlerimizin arkasında güçlü biçimde duruyor ve onları her gün yaşıyor.

David Rice: Amaç. İnsanların bu konu hakkında konuştuğunu ilk kez duyuyorum, ancak zaman zaman amaç kavramı farklı biçimlerde kullanılabiliyor. İnsanlar bunu işveren markası mesajlarında ve halkla ilişkiler çalışmalarında kullanmak istiyor. Buna amaç üzerinden görüntü verme diyebiliriz. Gerçek bir bağlılık duygusundan yoksunlarsa, liderler amaç odaklı girişimlerin samimi görünmesini ve yalnızca bir gösteriye dönüşmemesini sağlamak için hangi stratejileri uygulayabilir?

Chase Warrington: Daha önce bundan söz etmiştim. Misyon bildirgemizin yıllarca yanlış misyon olduğunu düşündüğümüz bir dönemden geçtik.

Gerçekte yaptığımız veya hizmet etmeye çalıştığımız şey bu değildi; ama kulağa hoş geliyordu ve iyi hissettiriyordu. Ancak kârlılığı istediğimiz şekilde yönlendirmiyor ve gerçekte yapmaya çalıştığımız şeyle örtüşmüyordu. Bu nedenle, örneğin oldukça kıdemsiz birinin söz alıp CEO’ya “Hey, bu neden bizim misyon bildirgemiz?” diye itiraz edebilmesi gibi bir konuşma yapmak ve çatışmaya açık bir kapı bırakmak gerekiyor.

Öncelikle, bunun gerçekleşebileceği bir kültürümüz var. Bu kabul edilebilir ve beklenen bir şey; çünkü bu radikal açık sözlülük, açık bir ortam, daha fazla şeffaflık, özerklik ve tüm bunları yaratıyor.

Ama bunun yanında harekete de geçtik ve “Bence bunun önem taşıması gerekiyor” dediğimiz bir konuşma yaptık. Pek çok liderle konuşuyorum ve bu şeyleri gerçekten önemseyip önemsemediklerini bilmiyorum. Belki sadece para kazanmak ya da gerçekten havalı, gösterişli bir ürün oluşturup şirketten ayrılmak istiyorlar; her ne olursa olsun.

Ancak bu şeyleri gerçekten önemseyen ve işlerinin gerçekte kim olduklarını yansıtmasını isteyen liderlerin, benim gözlemime göre uzun vadede başarılı olduğu görülüyor.

David Rice: Radikal açık sözlülükten bahsettiniz. Bence bu harika bir ifade ve muhtemelen pek çok lider “Evet, tamam, ama bunu gerçekten istiyor muyum?” diye düşünüyor. Bana bunun bizim için neden iyi olduğunu anlatır mısınız?

Chase Warrington: Yazılı olarak belirlediğimiz 10 iletişim standardımız var. Tam 10 tane. İletişim, temel değerlerimizden biri; çünkü aşırı eşzamansız bir ortamda çalışıyoruz. Bir dizi standardı izleyen iyi yazılı iletişim bizim için çok önemli; çalışabilmemizin tek yolu bu.

Bunu doğru yapamazsak şirketimiz en başından başarısız olur. Bu 10 standarttan biri, listenin üst sıralarında yer alan radikal açık sözlülüktür. Bu teşvik edilir ve beklenir. Hatta daha çok şöyle işler: Siz radikal açık sözlülük kullanmıyorsanız, bir başkası size karşı radikal açık sözlülük kullanır.

Bu tür bir ortamı gerçekten teşvik ediyoruz. Herkesin her şeyi sorgulamaya açık olduğu, bir ölçüde hiyerarşik olmayan bir ortamda çalıştığımızı düşünüyorum. Çalışmalarımızı kamuya açık biçimde yürütmeye ve paylaşmaya büyük önem veriyoruz. Her ekibin ve bizim durumumuzda her çalışma grubunun ne üzerinde çalıştığının çok şeffaf olmasını sağlıyoruz; ardından insanların bunları sorgulamasına izin veriyoruz.

“Bunu neden böyle yapıyoruz?” diye sormak ve itiraz etmek mümkün. En azından bizim kültürümüzde, itiraz eden ve bir şeyi sorgulayan kişi olduğunuz için takdir görüyorsunuz. Hiyerarşinin pek önemi yok ve bu, çalışma biçimimizin içine yerleşmiş durumda. Bazı insanlarla konuştuğumda bunun biraz göstermelik olduğunu düşündüklerini, gerçekte böyle olamayacağını söylediklerini görüyorum.

Ama gerçekten böyle. Aksini söylememin bana hiçbir faydası olmaz. Birkaç farklı yerde çalışmış biri olarak bunu gerçekten takdir ediyorum; çünkü kuruluşun farklı yerlerinden gelen ve olaylara çok taze bir bakış açısıyla yaklaşan insanlardan çok şey öğrendim.

David Rice: Evet.

Chase Warrington: Bu nedenle, işlevsel açıdan uzman olduğum bazı konularda uzman olmayan biri bana itiraz ediyor; ancak onun soru sorma biçimi aslında çok faydalı.

Bu durum yüz kişiye yayıldığında, her gün pek çok kapı açıyor.

David Rice: Performans ölçütlerini kuruluşun amacıyla uyumlu hâle getirmek, elbette arzu edilen davranışları teşvik edebilir. Peki bireysel hedeflerle şirket hedefleri arasındaki uyumu sağlamak için amacı değerlendirmelere ve teşvik yapılarına dâhil etmenin etkili yolları nelerdir?

Chase Warrington: Bu harika bir soru. Kişisel uzmanlık alanım değil. Bu soruyu insan ve kültürleri başkanımız benden çok daha iyi yanıtlayabilir. Hatta şu anda üzerinde çalıştığımız projelerden biri, tüm geri bildirim ve performans sistemimizi yenilemeye yönelik, bir çeyrek sürecek bir girişim.

Yani yıllar içinde oluşturduğumuz sistemi temelden söküp daha iyi bir versiyonunu yapıyoruz. Temel fikir, çok sayıda akran geri bildirimine dayalı bir sistem oluşturmak. Ayrıntıya fazla girmeden anlatmak zor ama herkes aynı anda hem kendi bireysel ekibinde hem de belirli bir projeyi ele alan işlevler arası bir çalışma grubunda çalışıyor.

Temel değerlerimiz ve misyon bildirgemizle uyumlu bir sistem oluşturmak istiyoruz. Bu sistemde hem ekip hem de çalışma grubu düzeyinde, işlevler arası düzeyde, bir kişinin temel değerlerimizle uyumlu şekilde nasıl çalıştığına dair geri bildirim verilebilecek.

Ardından bu, performans değerlendirmelerine ve performans değerlendirmenizle birlikte gelen tüm unsurlara doğrudan bağlanacak. Sistemin merkezinde yine temel değerler bulunuyor ve bütün sistem bunların etrafında şekilleniyor.

David Rice: Bugün bize zaman ayırdığınız için teşekkür ederim. Gitmeden önce her zaman yapmayı sevdiğim iki şey var. Öncelikle, insanların sizinle nereden iletişim kurabileceğini ve neler yaptığınız hakkında daha fazla bilgi edinebileceğini söylemeniz için size fırsat vermek istiyorum.

Chase Warrington: LinkedIn’de en aktif durumdayım. İletişim kurmak için en iyi yer aslında orası.

David Rice: Son olarak, podcast’te küçük bir geleneğimiz var. Her bölümün sonunda vedalaşmadan önce size bana bir soru sorma fırsatı veriyoruz.

Chase Warrington: Evet. Harika.

David Rice: İstediğiniz herhangi bir şey olabilir.

Chase Warrington: Uzaktan çalışmaya yönelik bir etkinliğe ilk kez mi katıldığınızı öğrenmek isterim.

David Rice: Evet, öyle. Buraya ilk gelişim ve Austin’e de ilk kez geliyorum.

Chase Warrington: Evet. Peki etkinliğin şu ana kadarki en iyi yanı ne oldu?

David Rice: Etkinliğe gösterilen bağlılığı görmek. Uzaktan çalışmayla ilgili her türlü medya anlatısı dolaşıyor. Herkes ofise geri dönmeye zorlanıyor.

Ama bunun yalnızca geçici bir durum olmadığını görmek güzel. Bunun işe yaramasını sağlamakla kalmayıp daha iyi hâle getirmeye yönelik bağlılık düzeyini görmek güzel. Bir sonraki versiyonun nasıl görüneceğini anlamaya çalışıyorlar. Bu gerçekten ferahlatıcı. Uzaktan daha iyi çalışan biri olarak artık hiç olmadığı kadar çok iş yapıyorum.

Şu anda beş kat daha fazla iş yaptığımı görüyorum. Bu nedenle bu konu benim için önemli; istediğim çalışma biçimi bu.

Chase Warrington: Aynı dili konuşan insanlarla çevrili olmak güzel.

David Rice: Evet, kesinlikle. Teşekkür ederim.

Chase Warrington: Ben teşekkür ederim.