Orta Kademe Yöneticiler Neden Zorlanır ve Başarılı Olmaları İçin Nasıl Desteklenebilir?

Transkripti okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Chris Williams: Bireysel katkı sağlayan bir çalışandan yönetici olmaya geçtiğinizde büyük bir değişim yaşanır. İnsanların işi yapmasına yardımcı olduğunuzu, her şeyi kendiniz yapmadığınızı unutmamalısınız. İşi yapma becerileriniz; insanlara tavsiyelerde bulunmak, onları geliştirmek, ilerlemelerine yardımcı olmak ve çalışmalarının kalitesini değerlendirmek açısından çok yararlı olabilir.

Ancak o kişinin yöneticisi olduğunuzda yalnızca işten bir seviye uzaklaşmış olmazsınız; artık doğrudan tavsiyede bulunamayacağınız bir noktaya gelirsiniz. Size raporlayan kişiyi atlayıp iki seviye aşağıdaki kişiye işini nasıl yapacağını söyleyemez veya çalışmasının kalitesini değerlendiremezsiniz. Çalışmasının kalitesini değerlendirmek için sizinle çalışan kişiyle birlikte hareket etmeniz gerekir.

Bu, terfi eden birçok yönetici için oldukça sinir bozucudur. Çünkü sahip oldukları tüm beceriler ve alan uzmanlıkları bir anda diğer beceriler kadar değerli görünmemeye başlar.

David Rice: People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, sağlıklı, üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Chris Williams. Kendisi liderlik danışmanı, içerik üreticisi ve Microsoft’un eski İK başkan yardımcısı. İkinci kademe yönetici olma geçişini, bununla birlikte gelen zorlukları ve kuruluşların bu yöneticileri nasıl daha iyi destekleyebileceğini konuşacağız.

Chris, hoş geldin!

Chris Williams: Merhaba David. Seni görmek güzel.

David Rice: Seni tekrar ağırlamak güzel.

Bir süredir liderlik koçluğu yapıyorsun. Bu nedenle merak ediyorum: En sevdiğin liderlik koçu türü hangisi? Çünkü bugünlerde LinkedIn’de Baskin-Robbins’teki dondurma çeşitlerinden daha fazla liderlik koçu çeşidi var. Senin favorin hangisi?

Chris Williams: Bir liderlik koçunu değerlendirirken temel sorum şudur: Bunu daha önce kendin yaptın mı? Gördüğüm sorunlardan biri, insanların birkaç kitap okuyup hiç yapmadıkları bir işi yapan kişilere koçluk veya danışmanlık yapmaya karar vermeleri.

Bu nedenle insanların çoğu zaman kısa ve çarpıcı sözlerle liderlik ettiğini görüyorum. Bunların hiçbiri gerçekliği veya birilerini işten çıkarmak zorunda kaldığınızda karşılaştığınız zor sorunları yansıtmıyor. Daha önce harika insanlar oldukları halde yalnızca listenin yanlış tarafında yer aldıkları için işten çıkarmak zorunda kaldığınız kişilerle aynı odada oturmadıysanız, bunu gerçekten bilemezsiniz.

Bir lider olarak gerçekten yaşadınız mı? Gerçekten yönetici oldunuz mu? Benim için ilk sorulardan biri bu. LinkedIn’le ilgili en büyük sorunum, kendine CEO koçu diyen birine rastlamadan adım atamamanız. Herkes CEO’ya koçluk yapmak istiyor. Sanki dünyadaki en zor iş oymuş gibi.

David Rice: Kesinlikle katılıyorum. Her yerdeler ve muhtemelen her gün onlardan podcast konuğu olma teklifi alıyorum.

Programdan önce ikinci kademe yönetici olmanın, yani yöneticileri yönetmenin zorluğundan ve bu geçişin nasıl gerçekleştiğinden bahsediyorduk.

Birinci kademe yönetici olmanın güzel yanı, temelde becerilerinizin olduğu ve kendinizi kanıtladığınız bir konuda çalışanlara tavsiyelerde bulunmanızdır. Bu nedenle çoğu zaman tavsiye vermek için iyi bir konumdasınızdır. Ancak ikinci kademe yönetici olduğunuzda geçiş çok daha zordur; çünkü bu rol sezgisel değildir.

İhtiyacınız olan dersler veya öğrenmeniz gereken liderlik becerileri, çoğu durumda standart yönetici işe alıştırma sürecinin bir parçası değildir. Sence şirketlerin bu profesyonellerin başarılı olmasına yardımcı olmak için en çok neyi değiştirmesi gerekiyor?

Chris Williams: Haklısın. İnsanların birinci kademe yöneticilikten ikinci kademe yöneticiliğe geçerken yaşadığı temel sorunlardan biri büyük bir değişimdir. İnsanların işi yapmasına yardımcı olduğunuzu, her şeyi kendiniz yapmadığınızı hatırlamanız gerekir. Ancak işin nasıl yapılacağını bilmeniz; insanlara tavsiyelerde bulunmak, koçluk yapmak, ilerlemelerine yardımcı olmak ve çalışmalarının kalitesini değerlendirmek açısından yine yararlıdır.

O kişinin yöneticisi olduğunuzda ise işten bir seviye uzaklaşırsınız ve doğrudan tavsiye veremezsiniz. Size raporlayan kişiyi atlayıp iki seviye aşağıdaki kişiye işini nasıl yapacağını söyleyemez veya işinin kalitesini değerlendiremezsiniz. Bunu, sizinle çalışan kişiyle birlikte yapmanız gerekir.

Bu, terfi eden birçok yönetici için hayal kırıklığı yaratır. Programlama, finans veya başka bir alandaki uzmanlıkları bir anda insanları birlikte çalıştırmak, hedefleri iletmek ve açık ve öz iletişim kurmak gibi beceriler kadar değerli görünmez.

İkinci kademe yöneticisi olarak önemli olan pek çok şey, birinci kademe yöneticisiyken olduğundan farklıdır. Sorun şu ki şirketler bu kişilere nasıl yardımcı olacaklarını bilmiyor. Yönetici olmanın temellerini öğretmek kolaydır. Delegasyonu geliştirmek ve benzeri konularda çok sayıda kitap, kurs ve eğitim vardır. Ancak ikinci ve daha üst kademe yöneticilerinin iyi olması gereken konular hakkında çok fazla kaynak veya deneyim yoktur.

Örneğin İK ekipleri veya liderlik eğitmenleri yardımcı olabilir; çünkü onlar da insanları yönetir. Fakat yöneticileri yönetme konusunda deneyimli kişi sayısı daha azdır.

Bence şirketler, ikinci ve daha üst kademe yöneticileri koçlar, danışmanlar veya farklı kaynaklar aracılığıyla desteklemeye açık olmalıdır. Bu kişilere soru sorabilecekleri, dürüst geri bildirim alabilecekleri ve bilmediklerini söyleyebilecekleri güvenli bir alan sağlanmalıdır.

Bir kuruluşta yükseldikçe mentorluk bulmak zorlaşır. İkinci kademe yönetici olarak başkan yardımcınıza gidip “Bana raporlayan bu kişiyle nasıl başa çıkacağımı bilmiyorum” demek sizi çaresiz gösterebilir. Patronunuzun patronuna karşı savunmasız görünmek istemezsiniz. Akranlarınıza da gidemeyebilirsiniz; çünkü onlar sizinle rekabet ediyor olabilir. Çalışanlarınıza soramazsınız; çünkü çoğu zaman sorun zaten onlarla ilgilidir. Bu nedenle konuşabileceğiniz bir koçun, danışmanın veya başka bir kişinin olması son derece yararlıdır.

David Rice: Kesinlikle. Söylediğin gibi, bu tür yöneticilik hakkında yazılmış çok fazla kitap yok. Bu gruplarla çalışırken nelerin işe yaradığını merak ediyorum. Onlara ulaşan mesajlar ve karşılık bulan eğitim türleri neler?

Chris Williams: Bu kişilere yardımcı olmak için birçok farklı yöntem denedim. Kurslar hazırlamayı, kitap yazmayı, seminerler düzenlemeyi ve gruplarla konuşmayı düşündüm. Fakat ikinci ve üçüncü kademe yöneticilerin karşılaştığı durumlar genellikle çok taktiksel ve koşullara bağlı oluyor.

Sorunlar; işin ne olduğuna, nasıl yürüdüğüne, dahil olan kişiliklere ve kullanılan teknolojiye göre değişiyor. Bu nedenle son derece kişiye özel sorunlar bunlar. “Böyle bir sorunum var, bununla nasıl başa çıkacağımı bilmiyorum. Ne yapmalıyım?” diyorsunuz. Bunu çözecek tek bir kitap yok.

LinkedIn’deki kısa bir söz de yardımcı olmaz. İhtiyacınız olan şey, “Sorunum bu. Sen ne düşünüyorsun?” diyebileceğiniz, seçenekleri ve fikirleri birlikte değerlendirebileceğiniz biridir. Bunu yaşamış, benzer bir durumdan geçmiş birinin görüşü çok değerlidir.

İşe yarayan şeyin bire bir çalışma olduğunu keşfettim. Çok sayıda kişiye ulaşmak isteyen bir içerik üreticisi olarak bu bazen hayal kırıklığı yaratıyor; fakat en fazla etkiyi bire bir görüşmelerde yaratıyorum. Açıkçası en çok keyif aldığım şey de bu.

David Rice: İkinci ve üçüncü kademe yöneticilerin karşılaştığı durumların çok taktiksel olduğundan bahsettin. Bence sık görülen sorunlardan biri de şu: İyi taktiksel fikirleri olabilir, ancak bunları liderliğin stratejisine çevirmeleri ve iki yönlü iletişim kurmaları gerekir. Bu da zor olabiliyor.

Chris Williams: Buna birçok nedenle orta kademe yönetim deniyor. Bir yandan tamamlanamayan bir proje gibi son derece taktiksel bir çalışan sorunuyla uğraşırken, diğer yandan patronunuzun patronu geleceği için kritik olan stratejik projenin neden tamamlanmadığını soruyor.

Yüksek seviyeli hedefi gerçekten yapılması gereken parçalara çevirmek çok zordur. Ayrıca ön saflardaki çalışana stratejik hedefi bağırarak söylemek de işe yaramaz. Onun bilmek istediği şey, projeyi şu şekilde mi yoksa bu şekilde mi tamamlaması gerektiğidir. Orta kademe yönetimin büyük bir bölümü gereksinimleri belirsiz olandan somut olana çevirmektir.

Neyin gürültü, neyin önemli olduğunu; çalışanlarınıza neyi söylemeniz, neyi söylememeniz gerektiğini ayıklarsınız. Bu, çok iyi yapmanız gereken büyük bir filtreleme sürecidir. Aynı zamanda insanlara bu konuları anlayabilecekleri şekilde iletmek için iletişim becerinizin de çok güçlü olması gerekir.

Bu işin ne kadar zor olduğu fazlasıyla küçümseniyor.

David Rice: Katılıyorum. Orta kademe yöneticileri ortadan kaldırmaktan veya yönetim kademelerini azaltmaktan bahsedildiğinde bu role yeterince başarı şansı verilmediğini düşünüyorum.

Chris Williams: Amazon gibi, her orta kademe yöneticiye yaklaşık beş kişinin bağlı olduğu ve bu sayının ona çıkarılmak istendiği bir şirketi düşünün. Bu, yöneticimin zamanının yüzde 20’si yerine yüzde 10’unu alacağım anlamına gelir. Daha en başından işleri karmaşıklaştırır. Bence bazen yapılan şey, sırf kesinti yapmak iyi hissettirdiği için kesinti yapmaktır.

David Rice: Orta kademe yöneticilerin karşılaştığı büyük zorluklardan biri de insanların onları algılama biçiminin değişmesi. Birinci kademe yöneticiyken uzmanlığınız ve doğrudan raporlarınız arasında net bir bağ vardır. Ancak yöneticileri yönetmeye başladığınızda, altınızdaki insanların size bakışı değişir. Bu geçişi nasıl yönetebilirler?

Chris Williams: Sorunlardan biri, insanların size bakıp “Bütün gün ne yapıyor?” diye düşünmesidir.

Kendi patronunuzun ne yaptığını anlayabilirsiniz; fakat patronunuzun patronunun ne yaptığını anlamak çok daha zordur. Bu nedenle kıdemli yöneticilere zaman zaman daha geniş kuruluşlarla veya gruplarla konuşma fırsatı yaratmalarını öneriyorum.

Grubun, kuruluşun veya şirketin karşı karşıya olduğu stratejik zorlukları anlatın. Bir yönetici olarak bu stratejik öncelikleri hayata geçirirken yaşadığınız güçlüklerden söz edin. İnsanlar, şirketin sizden bir ürünü hayata geçirmenizi istediği gibi büyük ölçekli hedefi anlayabilir.

Ardından bunun ne anlama geldiğini açıklayın: Şunu ve bunu yapmamız gerekiyor; şu ekip bunu, diğer ekip şunu yapıyor. Bunu doğru şekilde anlattığınızda insanlar birdenbire tüm projeyi yönettiğinizi fark eder.

Ancak bu toplantılarda kesinlikle savunmasız olmanız gerekir. “Bu zor”, “CEO bu konuda üzerimde baskı kuruyor” veya “Bu hedefin ulaşılması çok zor olabilir” diyebilmelisiniz. İnsanlar akıllıdır; bir şeyler uydurduğunuzu anlarlar. Açık, dürüst ve savunmasız olun. Aksi halde bunu fark ederler.

David Rice: Yönetim çevrelerinde ve medyada nesiller hakkında çok konuşuluyor. İş gücünde artık beş nesle kadar insanı yönetmek zorunda kalan kişiler var. Bu da bazı zorluklar yaratıyor. Yöneticilerin ve genel olarak çalışanların nesillerle ilgili basmakalıp düşüncelerin ötesine geçmesine nasıl yardımcı olabiliriz?

Chris Williams: Birlikte çalıştığım herkese, kendileri için çalışan insanlara ve birlikte çalıştıkları kişilere birey olarak yaklaşmalarını söylüyorum.

Her insanın tamamen farklı bir geçmişi, yaşam deneyimi ve özellikleri vardır. Bazı insanlar e-postayı, bazıları telefon görüşmesini, bazıları kısa mesajı, bazıları da Slack’i tercih eder. Bazı insanlar geri bildirimin dikkatli, düşünceli ve yumuşak verilmesini ister. Bazıları ise doğrudan ve sert geri bildirime ihtiyaç duyar.

Herkese aynı şekilde geri bildirim veremezsiniz. Bazı insanların iyi yazar olduğunu varsayamazsınız. Bazıları video izleyerek öğrenir. Yaş veya nesil fark etmeksizin her insan farklıdır. Yeni teknolojileri kullanmakta zorlanan 25 yaşında insanlar tanıyorum; benim gibi 70’e yaklaşmış ve yeni teknolojileri sürekli öğrenen insanlar da tanıyorum.

Bu nedenle nesillere ilişkin genellemeler yapamazsınız. O kişiye bakıp onun nasıl biri olduğunu anlamanız gerekir. Her çalışanınıza, içinde yaşadığı dünyaya göre yaklaştığınızda nesil kalıplarının hiçbir anlam ifade etmediğini görürsünüz.

Evden çalışma konusunda da durum aynı. Bazı insanlar evden çalışmayı çok sever. Bazıları içinse ofis bir sığınaktır; evleri ise kâbus gibidir. Ofise gitmek isterler, çünkü orası daha sessizdir ve çocuklar ya da başka dikkat dağıtıcı unsurlar olmadan odaklanabilirler. Başka insanlar içinse ofis, 45 dakika uzakta ve ulaşımı yorucu, korkutucu bir yerdir.

Bu kişiler 25 veya 65 yaşında olabilir. Herkese birey olarak yaklaşmalısınız. Bunu ne kadar erken yaparsanız ilişkileriniz o kadar etkili olur, size o kadar fazla saygı gösterirler ve yönetici olarak iletişiminiz o kadar açık ve dürüst hale gelir.

Nesil kalıpları beni özellikle sinirlendiriyor. Yaşlı biri olarak yeni teknolojileri anlamadığım varsayılıyor. Şu anda bir yapay zekâ girişimiyle çalışıyorum. Bir arkadaşımla birlikte çok ilginç bir liderlik yapay zekâ girişimi geliştirdik. İnsanların daha önce görmediği şekillerde yapay zekâ ajanları kullanıyoruz. Ama ben bir bebek patlaması kuşağı üyesiyim; sözde bebek patlaması kuşağından olanlar telefonlarını bile açamazmış.

David Rice: TikTok’a sorabilirsiniz.

Chris Williams: Aynen öyle.

David Rice: Orta kademe yöneticilerden ve ikinci kademe yöneticilerden etkilerini artırmaları bekleniyor. Bu da farklı işlevlerle birlikte çalışabilmeleri için önemli. Ancak şirketler işlevler arası çalışmadan söz etse de bunu destekleyen kültür ve süreçler her zaman mevcut olmuyor. Böyle bir durumda nüfuz ve güvenilirlik oluşturmak isteyen bir orta kademe yöneticiye ne önerirsin?

Chris Williams: Son birkaç yılda çalıştığım yaklaşık 25 müşteriye dönüp baktığımda, işlevler arası çalışma becerisinin onların benim teşvikimle kazandığı en büyük değer olduğunu söyleyebilirim. Kuruluşunuz genelinde bağlantılar kurmanın ne kadar etkili olabileceğini tahmin edemezsiniz.

Yakın zamanda Business Insider için bununla ilgili bir yazı yazdım. Düşük performans gösteren olarak etiketlenen kişilerin en büyük sorunu çoğu zaman kuruluş içinde tanınmamalarıdır. İnsanlar bir araya gelip kimleri işten çıkaracaklarını düşündüğünde, bariz biçimde büyük hata yapanlar ilk elenir. Listedeki sonraki kişiler ise adı söylendiğinde kimsenin tanımadığı kişilerdir.

Bu nedenle kuruluş genelinde bağlantılar kurmalısınız. Kuruluşunuz işlevler arası çalışmanızı teşvik etmese bile farklı ekiplerden insanlarla ilişki kurmanıza engel olan bir şey yoktur. Ürün geliştirmede çalışıyorsanız bir İK, finans veya pazarlama çalışanıyla öğle yemeği yiyebilirsiniz.

Onlara işleri hakkında gerçek ve samimi sorular sorun: “Bu karmaşık raporları nasıl hazırlıyorsunuz? Bunları ne zaman tamamlamanız gerekiyor? Üst yönetim bunları aldığında nasıl tepki veriyor? İnsanlara baskı yaptığınızda itirazla karşılaşmıyor musunuz?” İnsanlar yaptıkları işle ilgili iyi sorular sorulduğunda genellikle bundan memnun olur ve bildiklerini anlatmak ister.

Böylece finans, pazarlama veya satış ekiplerinden insanlarla ilişkiler kurarsınız. Bir gün bir kriz çıktığında, kuruluşunuzun yüzde 10’unu azaltmanız gerektiğinde, gidip finans ekibindeki bağlantınıza “Bu gerçekten nasıl işliyor?” diye sorabilirsiniz. Düşük performans gösterenler hakkında bir toplantı yapıldığında da insanlar “Hayır, Chris’i tanıyorum. O iyi biridir” diyebilir.

Kuruluş iş birliğini desteklemese bile o kişiyle ilişki kurmanıza ve onu tanımanıza hiçbir şey engel değildir. Ayrıca insanlardan bire bir tanıdığınız birinden nefret etmek çok zordur. Finans ekibi ürün ekibine güvenilemeyeceğini düşünse bile ürün ekibinden birini tanıdıklarında bu genelleme zayıflar.

David Rice: Kesinlikle. İnsanlar bu soruları sorduklarında ne yaptığınızı daha iyi anlamaya başlıyorlar. Sonraki toplantıda da “Hayır, Chris’in üzerinde çalıştığı şeyleri biliyorum” diyebiliyorlar. Arkanızda daha fazla destekçinin olması hiçbir zaman kötü değildir.

Chris Williams: Hiçbir zaman kötü değildir.

David Rice: Son olarak son yıllarda yöneticiler için en zor konulardan biri olan ofise dönüş talimatlarından bahsetmek istiyorum. Hibrit veya uzaktan çalışma gibi yeni çalışma modellerinden tekrar ofise dönmeye doğru bir geçiş var. İK ekipleri bu süreci yönetmeye çalışıyor. Müşterilerine yeni çalışma ortamına uyum sağlamaları için nasıl yardımcı oluyorsun?

Chris Williams: Son dönemde Jamie Dimon’un bir çalışan toplantısında yaptığı konuşma hakkında çok şey duyduk. Telefonda insanlara ulaşamadığından ve toplantıların çok uzun olduğundan yakındı. Ofise dönmenin bu sorunları çözeceğini düşünüyor. Oysa bu sorunlar ofise dönüş sorunları değildi. Ofisteyken de uzaktan çalışırken de yaşanabilecek sorunlardı.

İş hayatı zordur ve işler kolay değildir. Şirketiniz herhangi bir şekilde zorlanıyorsa daha önce yaptığınız şeylere dönersiniz. İnsanların her zaman yaptığı şeylerden biri de ofiste birlikte bulunmaktır. Bu nedenle ofise dönmek yapılacak doğru şeymiş gibi görünür.

Ayrıca Jamie Dimon’un şirketi JPMorgan, şehir merkezlerine, ofislere ve alışveriş merkezlerine yatırım yapan en büyük kuruluşlardan biri. Dolayısıyla şehir merkezlerinin ve ofis komplekslerinin başarılı olmasını istemesi şaşırtıcı değil.

Temel sorun şu: Bir yönetici işin nerede yapıldığına odaklanıyorsa, yanlış şeye odaklanıyor demektir. Önemli olan işin tamamlanması ve yapılan işin kalitesidir. Bunun nerede yapıldığı veya kişinin işi çıplak, başının üzerinde durarak ya da başka bir şekilde yapıp yapmadığı önemli değildir.

Covid’den önce de önemli olan buydu, şimdi de aynı: Sonuçlara odaklanmayan, insanların klavye hareketlerini veya sigara molasının uzunluğunu izleyen bir yönetici iş sonuçlarını yönetmiyordur; iş sonuçlarının belirtilerini yönetiyordur.

Çalışan uzaktan çalışıyorsa işini yapıp yapmadığını anlayabilmelisiniz. Anlayamıyorsanız bu sizin sorununuzdur. Bir yönetici olarak işin gerekliliklerini, tamamlanması gerekenleri ve uygun zamanlamayı belirlemelisiniz. Gereklilikler karşılanmıyorsa konuşmanız gereken konu budur; işin nerede yapıldığı değil, tamamlanmamış olmasıdır.

Ofise dönüş, kötü yönetimin arkasına saklanmak için kolay bir bahane haline geldi. “Bunu çözecek şeyi biliyorum; herkes ofise dönsün” demek kolaydır. Herkes ofise döner, yine mutsuz olur ve performans gelişmez. Sonra ne yapacaksınız? Başka bir şeyi suçlayacaksınız. “Orta kademe yöneticileri işten çıkaralım, bu sorunu çözer” diyeceksiniz.

David Rice: İşin yapılmasının görüntüsünü yönetmekten bahsettin. İnsanlar sistemi nasıl manipüle edeceklerini mutlaka buluyor.

Chris Williams: Küçük fare hareket ettiricileri.

David Rice: Evet. İnsanlar yazıyormuş gibi yapıyor ama aslında pek bir şey yapmıyor.

Chris Williams: Microsoft’taki ücretlendirme sistemini baştan tasarladığım dönemde bunu öğrendim. O zaman yaklaşık 33.000 çalışanın tamamının ücret sistemini değiştirdik. Dünyanın önde gelen ücretlendirme uzmanlarıyla konuştuk ve tekrar tekrar şunu duyduk: Ücretlendirme sisteminde en zor şey, istediğinizi sandığınız sonucu değil, gerçekten istediğiniz sonucu ölçtüğünüzden emin olmaktır.

Satış ekiplerinde bunun yaygın bir örneği vardır. Satış üzerinden komisyon verirseniz insanlar satış yapmak için müşterilerin istemediği ürünleri satabilir. Sonra iadeler gelir. Ya da çeyrek sonunda siparişleri aceleyle geçirirler ve sonraki çeyreğin başında hiç sipariş kalmaz.

Bir hedef koyduğunuz anda insanlar o hedefi elde etmenin yolunu bulur. Hedeflerin açık olduğundan ve gerçek iş sonuçlarıyla bağlantılı olduğundan emin olmalısınız. İnsanların meşgul görünmek için fare hareket ettiricileri veya klavye hileleri kullanması da bunun bir örneğidir.

David Rice: İnsanlar çalışmaları karşılığında para aldığı sürece meşgul görünmenin yollarını bulacak.

Chris Williams: Ama gerçekten çalışıyormuş gibi yapan insanların bunu iş sonuçlarında görebilmelisiniz. İşleri tamamlamıyorlarsa verimliliklerinde görünür.

Bazen şunu söylüyorum: “Peki, işini 30 saatte tamamlayan kişi ne olacak?” Ona zam verin. Diğer insanlara işi 30 saatte nasıl tamamlayacaklarını öğretmesini sağlayın. 30 saatte yapabildiği için ona kızmamalısınız.

David Rice: Onu ödüllendirmelisiniz.

Chris Williams: Aynen. Kalan 10 saati diğer insanlara işi 40 yerine 30 saatte yapmayı öğretmek için kullanabilir.

David Rice: Sonra da yeni şeyler geliştirebilir.

Chris Williams: Birinin işi düşündüğünüzden önce tamamladığı için kızmanız gereken son şey budur. Bu insanlar o 10 saatte gelir yaratacak ve işi geliştirecek yeni şeyler yapabilir.

David Rice: Her zamanki gibi sohbet etmek büyük bir zevkti. Kapanmadan önce dinleyicilere sana nereden ulaşabileceklerini anlatmak ister misin?

Chris Williams: Çok sayıda içerik üretiyorum. TikTok’ta çeyrek milyon takipçim var ve bu hâlâ bana inanılmaz geliyor. YouTube, LinkedIn, Bluesky, Threads ve diğer platformlarda da bulunuyorum. CLWill’i ararsanız beni bulabilirsiniz. clwill.com adresindeyim ve tüm bu platformlarda CLWill kullanıcı adını kullanıyorum.

Özellikle zorlanan orta kademe yöneticileriniz varsa web siteme, clwill.com’a gidin ve konuşalım.

David Rice: Podcast’i kapatmadan önce her zaman yaptığımız küçük bir geleneğimiz var. Sözü sana bırakıyorum; bana istediğin bir soruyu sorabilirsin.

Chris Williams: Çok sayıda İK çalışanıyla konuşuyorsun. Özellikle İK genel uzmanlarının yapay zekâ konusunda ne kadar endişeli olduğunu anlatır mısın? Bana yapay zekânın, İK genel uzmanlarının günlerini yanıtlamakla geçirdiği soruların çoğu için gerçek bir fırsat olacağı gibi geliyor.

David Rice: Biraz endişe var. Bu çevrede giderek artan bir şekilde, belirli bir alanda uzmanlaşma zamanının geldiği düşünülüyor. İşe alım mı yapıyorum, yetenek kazanımı yöneticisi mi oluyorum, uyum mu, bordro mu? İnsanlar tek bir alana odaklanmaları gerekip gerekmediğini düşünüyor.

Bazıları ise yapay zekâyı bir araç olarak görüyor. İnsan katkısının tamamen ortadan kalkacağını düşünmüyorlar. Ayrıca birilerinin sistemi izlemesi gerekiyor. Çıktılar gerçekten iyi mi, ne söylüyor, bunları değerlendirmek gerekiyor. Bu nedenle biraz karışık bir tablo var ve bazı insanlar endişeli.

Birçok İK çalışanı şu anda çok yoğun. İnsanlar çok fazla soru soruyor ve yapay zekâ hakkında kendileri de yanıtını bilmedikleri sorularla karşılaşıyorlar. Bence herkes bir sonraki adımın ne olduğunu düşünmeye başladı. Ancak henüz orada değiliz; bunun gerçekleşmesi biraz zaman alacak.

Chris Williams: Beni rahatlatan şeylerden biri, bu araçların çıktılarına baktığınızda cevapların genellikle orta karar olması. ChatGPT’nin yazdığı metne, koduna veya verdiği yanıtlara bakın; iş görür, ama ortalamadır.

Bu, yaptığınız işte orta seviyede kalan insanların üzerinde baskı oluşturacak. Kendinizi geliştirmeniz, daha iyi, daha akıllı ve daha iyi bir iletişimci olmanız gerekiyor. Otomatikleşen ortalama işlerden ayrışmalısınız.

David Rice: Özellikle bir genel uzmansanız ve size bu sorular soruluyorsa bir sonraki adımı düşünün. Yapay zekâ bunu yanıtlayabilir; ancak benim kişiye katabileceğim başka bir değer katmanı var diyebilirsiniz. İçerik üreticisi olarak yapay zekâyı senaryo yazmak için kullanmış olabilirsin. Fakat daha gelişmiş hale gelmesine rağmen hâlâ iyi bir hikâye anlatıcısı değil ve buna insani değer katamıyor. Gelişebileceğiniz yer burası.

Chris Williams: Yapay zekâ genellikle fazla uzun konuşur ve ortada kalmaya çalışır. Birey olarak köşeleri, uçları ve farklılıkları vurgulayabilirsiniz. Ortada durmak ilginç olabilir ama insan değerini sağlayan şey çoğu zaman bu değildir.

David Rice: İnsanların tükettiği şey de bu değil. İnsanlar ortada duran görüşleri hatırlamaz; bir bakış açınız veya savunduğunuz bir tutum varsa onu hatırlarlar.

Chris Williams: Evet.

David Rice: Chris, seninle konuşmak her zamanki gibi büyük bir zevkti.

Chris Williams: Ben de çok keyif aldım. Çok teşekkürler. Seninle konuşmak benim için de büyük bir zevkti.

David Rice: Dinleyiciler, bir sonraki bölüme kadar. Henüz yapmadıysanız People Managing People bültenine peoplemanagingpeople.com/subscribe adresinden kaydolun.

Bir sonraki bölüme kadar köşeleri renklendirin. Ortadan kaçının. Ortadaki işleri ChatGPT’ye bırakın.