Veriye Dayalı Karar Verme, Önemi ve Kültürünüze Nasıl Yerleştirilir?

Transkripti okuyun:

Podcast bölümlerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Lütfen bazı yazım hatalarını mazur görün; bot her zaman %100 doğru çalışmayabilir.

Darren Person: Bence liderliğin büyük bir bölümü, insanlarını gerçekten anlamaktır. Birincisi, muazzam miktarda iş üretebileceğinizi anlamak; ancak aynı zamanda insanların karşılaştığı zorlukları, hayatlarında neler olup bittiğini ve onlar için neyin önemli olduğunu da anlamaktır. Sonrasında ise tüm bu özellikleri destekleyen bir ortamı nasıl oluşturacağınızı düşünmeniz gerekir.

Tim Reitsma: İnsanları Yöneten İnsanlar Podcasti’ne hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma. Bugün, 20 yılı aşkın deneyime sahip bir teknoloji yöneticisi olan ve veriler ile analitik alanındaki yenilikler aracılığıyla müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayan önde gelen bir şirket olan NPD Technology Group’ta Bilgi Teknolojileri Direktörü olarak görev yapan Darren Person’ı ağırlıyorum.

Bugünkü sohbetimizde Darren ve ben, veriye dayalı bir kültürün öneminden ve bu kültürü oluşturma yaklaşımımızdan bahsediyoruz. Tahmin edin ne oldu? Her şey bizle, yani liderlerle başlıyor. Güvenlik, yenilikçilik ve güven kültürü oluşturmakla. Bu, mutlaka elektronik tablolar ve formüller oluşturmakla ilgili değil. Elbette bunlar da işin bir parçası; ancak asıl mesele, çalışanlarımızın neyin önemli olduğunu, hangi ölçümlerin anlamlı olduğunu ve süreç boyunca nasıl eğlenebileceklerini bilmelerini sağlayan sistemleri kurmak. Bizi dinlemeye devam edin.

Darren, İnsanları Yöneten İnsanlar Podcasti’ne katıldığın için çok mutluyum. Bugünkü sohbetimiz için heyecanlıyım. Veriye dayalı karar verme konusuna dalacağız. Bazıları için bunun eğlenceli veya kolay bir konu olmadığını biliyorum; ancak özellikle işletmelerimizi ve daha iyi bir çalışma dünyasını düşündüğümüzde, bu gerçekten çok önemli bir konuşma.

Bu konuya dalacağımız için heyecanlıyım. Geldiğin için teşekkürler. Başlamadan önce, bize biraz neler yaptığından bahseder misin? Bu günlerde seni meşgul eden şeyler neler?

Darren Person: Öncelikle beni programa davet ettiğin için çok teşekkür ederim Tim. Seninle ve dinleyicilerinle burada olmak harika. Tekrar teşekkürler. Kendimden biraz bahsedeyim.

Ben Darren Person. The NPD Group adlı şirketin Bilgi Teknolojileri Direktörüyüm. Biz bir pazar araştırması şirketiyiz. Dünyanın satış noktası verilerini bir araya getirme konusunda uzmanlaşıyoruz. Temel amacımız, perakendecilerin ve üreticilerin hem ürünlerini nasıl fiyatlandırıp tanıtmaları gerektiği hem de bu ürünlere hangi tür ürünleri ve özellikleri eklemeleri gerektiği konusunda daha iyi kararlar almalarına yardımcı olmak.

Kısaca kendimden bahsedecek olursam, burada olmak gerçekten çok güzel.

Tim Reitsma: Oynadığın rol gerçekten büyüleyici. NPD Group’taki rolün ve daha iyi kararlar vermek ya da kuruluşların daha iyi kararlar almasına yardımcı olmak için verileri nasıl topladığın hakkında ön görüşmemizde konuştuğumuzda bunu düşündüm.

Buna dalmadan önce, meraklı biri olduğum için konuklarıma birkaç yönlendirici ve standart soru sormayı seviyorum. Bir bakıma kendi araştırmamı da yapıyorum. İlk soruyu sormayı özellikle seviyorum: Lider olmak ne anlama gelir?

Darren Person: Liderlik hakkında düşündüğünüzde bunun her zaman önemli bir konu olduğunu düşünüyorum: Lider nedir? Bir liderin özellikleri nelerdir? Bence liderlik her şeyden önce ekiplerinizi anlamak ve onlarla etkileşim kurmakla, kuruluşunuzdaki herkesin ihtiyaçlarını anlamakla ilgilidir. Her insan her açıdan farklıdır. Bir kişiyi harekete geçiren ve motive eden şey, başka bir kişiyi harekete geçiren ve motive eden şeyden farklıdır.

Size söyleyebileceğim ve her zaman gün ışığına çıkarmaya çalıştığım bir şey var. Bir kuruluşta yükseldikçe, eski bir yöneticim bana şunu söylemişti: Kuruluşta yükseldikçe, sanki bir megafona sahip olursunuz. Söylediğiniz her söz, yükseldiğiniz her düzeyde bin kat daha fazla yankılanır. Genel müdür seviyesinde, bir kelimenin en küçük nüansının bile işletmede muazzam miktarda faaliyete yol açabilmesi şaşırtıcıdır.

Bu nedenle lider olmanın bir parçasının, konuştuğunuzda sözlerinizin çok daha fazla ağırlık taşıdığını fark etmek ve söylediklerinize dikkat etmek olduğunu düşünüyorum. Çünkü bunu yapmayı hiç planlamamış olsanız bile bir kuruluşun içine muazzam miktarda iş yükü yönlendirebilirsiniz.

Ancak bence liderliğin büyük bir bölümü insanlarını gerçekten anlamaktır. Birincisi, muazzam miktarda iş üretebileceğinizi anlamak; fakat aynı zamanda insanların karşılaştığı zorlukları, hayatlarında neler olup bittiğini ve onlar için neyin önemli olduğunu anlamaktır. Ardından tüm bu özellikleri destekleyen bir ortamı nasıl oluşturacağınızı düşünmeniz gerekir.

Tim Reitsma: Duyduğum şey kapsayıcı bir kültür, kapsayıcı bir alan oluşturmak. Kesinlikle haklısın. Kuruluşlarımız, her biri benzersiz olan bireylerden oluşuyor ve hepimizin farklı ihtiyaçları ve hedefleri var. Bir lider olmanın önemli bir parçası, insanların nerede olduğunu, neye ihtiyaç duyduklarını anlamak ve gelişebilecekleri bir ortam yaratmak.

İnsanlar geliştiğinde işletmelerimiz de gelişir. Bu kadar basit değil elbette; ama yine de.

Darren Person: Katılıyorum. Pandeminin kuruluşlar için yaptığı şeylerden biri, ne kadar zorlayıcı olmuş olursa olsun, insanlarla bağlantı kurmanın genel ekosisteminiz açısından ne kadar önemli olduğuna dair bize küçük bir pencere açmasıydı.

Örneğin pandemi sırasında yaptığım şeylerden biri “Aklınızda ne var?” oturumunu oluşturmaktı. Bu oturuma genellikle şöyle başlayarak insanlara şunu söylerim: Şirketin Bilgi Teknolojileri Direktörü olarak, herkesle çeşitli şekillerde iletişim kurma ayrıcalığına ve onuruna sahibim. Genel toplantılarım, gönderdiğim e-postalar var. Aklımdaki konuları kuruluşla paylaşabiliyorum.

Benim gerçekten yapmak istediğim şey ise insanların akıllarından geçenleri benimle paylaşabilecekleri bir fırsat yaratmaktı. Bu nedenle her hafta altı veya yedi kişiden oluşan küçük bir grup topluyorum. Grup işlevler arası olacak şekilde tasarlanıyor; yani kuruluşun farklı bölümlerinden insanlar bir araya geliyor. Böylece herkes kendi dünyasında neler olup bittiğini paylaşırken başkalarının aklından geçenleri de duyabiliyor.

Bazen benzer şeyler konuşuluyor. Bazen de bu oturumlar, insanlara işletmenin daha önce hiç görmedikleri bölümlerini takdir etme fırsatı veriyor. Ekipten aldığım geri bildirimler gerçekten olağanüstü. Programa ne kadar değer verdiklerini ve programın onlara ne kadar yardımcı olduğunu söylüyorlar. Ayrıca onlara, Bilgi Teknolojileri Direktörü olmanın yanı sıra bir baba ve eş olduğumu, köpekleri sevdiğimi ve benzeri şeyleri görme fırsatı veriyor.

Bu da beni bir yerdeki şemada yazan birkaç kelimeden ya da herkesin baktığı bir tür süper lider modelinden biraz daha gerçek biri haline getiriyor.

Tim Reitsma: Buna bayıldım. Güvenli bir alan, güven, işlevler arası ekipler ve iki yönlü iletişim yaratıyor. Podcasti dinleyen biri için tek çıkarım bu olsa bile, bunun uygulamaya koyduğun ve inisiyatif aldığın olağanüstü bir şey olduğunu düşünüyorum.

Bu, kültürü oluşturuyor ve kuruluşun kültürüne katkıda bulunuyor.

Darren Person: Evet, öyle. Tim, ilginç bulabileceğin başka bir şey daha var. Liderlik bir bakıma iki şeyle ilgilidir: içten dışa ve dıştan içe bakış açınız. Liderler çoğu zaman yönlendirebilecekleri liderliği düşünürler. İyi bir yönetici miyim? Kuruluş için vizyonu ve stratejiyi belirliyor muyum? İnsanları harekete geçiriyor muyum?

Diğer kısım ise Bilgi Teknolojileri Direktörü gibi geleneksel olarak içe dönük çalışan birinin rolü de dahil olmak üzere herkesin rolü için şunu anlamaya çalışmaktır: Nasıl daha yakın bir iş ortağı olabilir ve kuruluşunuzun ihtiyaç duyduğu destek ve yön doğrultusunda nasıl daha uyumlu hale gelebilirsiniz? İş liderlerinizin kuruluşta daha başarılı olmalarına yardımcı olmanın bir yolu var mı?

Bu nedenle içeride “Aklınızda ne var?” oturumunu oluştururken, sahip olduğumuz diğer müşterilerle bir Bilgi Teknolojileri Direktörü iletişim programı da oluşturdum.

Bu programı oluştururken teknolojinin tarafsız bir alan olduğunu düşündüm. Rekabet içinde olsak da olmasak da her zaman teknoloji hakkında konuşabiliriz. Örneğin Windows bilgisayarınızın çalışıp çalışmaması konusunda rekabetçi bir durum yoktur. Bunlar Bilgi Teknolojileri Direktörleri olarak her zaman yapabileceğimiz konuşmalardır. Bu nedenle diğer Bilgi Teknolojileri Direktörleri arasındaki görüşmeleri mümkün kılmak amacıyla bu iletişim programını oluşturdum.

Bunlar genellikle NPD’deki müşterilerimiz oluyor; çünkü bu şirketlere erişimim var ve bağlantı kurmak kolay. Ancak bunu yapmak, şirkette lider olarak daha güçlü bir konuma sahip olmama da yardımcı oldu. Çünkü müşterilerimizin karşılaştığı sorunları paylaşabiliyorum.

Bunları liderlik ekibine geri taşıyabiliyorum. Dolayısıyla liderlik yalnızca kuruluş içinde yukarıdan aşağıya doğru ilerlemek değil; aynı zamanda şirket için nasıl daha iyi bir Bilgi Teknolojileri Direktörü ve diğer tüm iş ortaklarım için nasıl daha iyi bir ortak olabileceğimi daha bütünsel biçimde düşünmekle ilgili.

Tim Reitsma: Dıştan içe ve içten dışa bakış açısını, bunu dış topluluğunla paylaşmanı ve bağlantı kurmanı çok sevdim. Bu yalnızca iş açısından değil, müşteriler açısından da iyi. Aynı zamanda insanların gelebileceği ve bağlantı kurabileceği güvenli, ortak bir alan oluşturuyor.

Burada tamamen ayrı bir sohbet başlatabiliriz; çünkü bu, bir sonraki soruma bağlanıyor. People Managing People’daki amacımız daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmanıza yardımcı olmak. “Daha iyi bir çalışma dünyası” ifadesini duyduğunda aklına ne geliyor?

Darren Person: Bence bunu düşünmenin en iyi yolu, günün sonunda birbirimize nasıl yardımcı olabileceğimizdir. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmayı düşündüğünüzde, çalışmak için yaşamıyoruz; yaşamak için çalışıyoruz.

Belki bunu yanlış söyledim. Belki tam tersidir. Her iki durumda da genel fikri anlıyorsunuz. Hepimiz zamanımızın büyük bir bölümünü günlük çalışma ortamında geçiriyoruz. Bunu yapabilmek için de o ortamların içinde sözde aileler ve birlikte çalıştığımız, öğrendiğimiz ve paylaşım yaptığımız insan ağları oluşturuyoruz.

Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak, birey olarak sahip olduğunuz tüm kaynaklardan yararlanabilme becerinizle ilgilidir. NPD’ye katıldığımda paylaştığım şeylerden biri şuydu: “Sadece beni ve doğrudan deneyimimi elde etmiyorsunuz. Aynı zamanda yıllar içinde oluşturduğum ağı da elde ediyorsunuz.” Bir şeyle mücadele ettiğimde, bir sorunla veya zorlukla karşılaştığımda başvurabileceğim insanlar var.

Bu, ulaşabileceğim, binlerce farklı konuda deneyimli ve yön gösterebilecek bir insan ağıdır. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturma fikrini düşündüğümde, sahip olduğumuz iç kaynaklardan ve tüm ağımızdan nasıl yararlanabileceğimiz; en iyi modeli nasıl bulabileceğimiz; birbirimizin daha verimli olmasına ve yaptığımız işte daha iyi hale gelmesine nasıl yardımcı olabileceğimiz; yaptığımız işin stresini nasıl azaltabileceğimiz aklıma geliyor.

Bir işin muhtemelen en stresli kısmı, daha önce hiç karşılaşmadığınız bir durumla karşılaştığınızda ve ne yapacağınızı bilmediğiniz zamandır. Bunu daha önce yapmış ve deneyimlemiş birinin size rehberlik etmesi kaygıyı azaltır.

Çalışma ortamındaki kaygıyı azaltmak ve bunların tümü, bence daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmaya yardımcı olur.

Tim Reitsma: Bu bir destek ağı. Veriye dayalı karar verme sohbetimize de bağlanıyor; çünkü bu destek ağını kuruyor ve birbirimizi insan olarak destekliyoruz.

Stres hakkındaki yorumunu da sevdim. Birbirimizi destekleyebilmek ve “Bunu daha önce hiç yapmadım, yapmak istiyorum, çözmem gerekiyor” diyebilmek önemli. Bunu bilmediğiniz için dışlanmayacağınız veya cezalandırılmayacağınız güvene dayalı bir ortam yaratmak gerekiyor.

Bunun diğer tarafı da “Bunu nasıl yapacağımı bilmiyorum” diyebileceğiniz bir alan oluşturmak. Kuruluşunda biri sana gelse, kollarını sıvayıp “Pekâlâ, hadi bunu birlikte çözelim. Sana koçluk edeceğim, bu süreçte sana rehberlik edeceğim. Bir dahaki sefere bu durumla karşılaştığında nasıl yapacağını bileceksin” derdin diye düşünüyorum.

Şimdi bunu bugünkü konumuza, yani veriye dayalı kararlar almaya çevirelim. Veriye dayalı kararları düşündüğümüzde bunun iki tarafı var gibi geliyor. Bir tarafta “Veriye ihtiyacımız yok, içgüdülerim bana her şeyi söylüyor” düşüncesi var. Diğer tarafta ise “Yalnızca veriye ihtiyacımız var ve veriye dayalı kararlar almalıyız” düşüncesi var.

Veriye dayalı bir çerçeve veya veriye dayalı karar verme anlayışı, daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmaya nasıl yardımcı olur?

Darren Person: Bence ilk düşünülmesi gereken şey, verinin her şeyden çok bir rehber olduğudur. Veriler, aldığımız kararları bilgilendirmek ve bu kararları neden aldığımızı açıklayabilmek için vardır.

Örneğin müşterilerimizin önem vereceği bir konuya bakalım: Bir sonraki televizyona hangi özellikleri eklemeliyim? Elbette rastgele hareket edebilirsiniz. “Müşterilerim için HDMI bağlantı noktalarının gerçekten önemli olduğunu düşünüyorum” diyebilirsiniz. Sonra da gidip bunu yapabilirsiniz.

Ya da yakın zamanda nelerin satıldığına bakabilirsiniz. Yakın zamanda satılanlar gelecekte neyin satılacağının göstergesi değildir. Ancak ortak analiz olarak adlandırılabilecek bir şeyi tersine mühendislikle yapabilirsiniz. Birine bir ürün gösterir, özellikleri ve fiyat noktalarını değiştirirsiniz. Seçtiklerine göre hangi özelliklere ilgi gösterdiklerini ve bu özelliklere sahip bir ürün için daha fazla para ödemeye ne kadar istekli olduklarını görürsünüz.

Biz dünyanın satış noktası verilerini topluyoruz. Bu nedenle insanların gerçekte ne satın aldıklarına ilişkin yanıtlara sahibiz. Satın aldıkları ürünlerin tüm özelliklerine baktığınızda, örneğin bir televizyonu ele alırsak, LED ile LCD arasındaki farkları, farklı ekran türlerini ve HDMI bağlantı noktalarını görebilirsiniz. Verilerde bazı örüntüler ortaya çıkar. İnsanların belirli bir ürün aralığında HDMI bağlantı noktalarını, LED’i, LCD’yi veya QLED’i tercih edip etmediğini görebilirsiniz.

Bu bilgiler kararınızı oluşturmanıza yardımcı olur. Kararınızın mutlaka doğru olacağı anlamına gelmez; ancak bu kararı vermek için daha iyi bir konumda olursunuz. Buna öğrendiğiniz deneyimi ve müşterilerle yaptığınız, daha çok sezgiye dayalı görüşmeleri de eklersiniz.

Benim veri hakkındaki düşüncem, insanların bilinçli kararlar almasına yardımcı olan bir rehber olduğudur. Kesinlikle yanıtın kendisi değildir.

Zaman içinde makine öğreniminin daha iyi hale geleceğini düşünüyorum. Ancak biri borsayı öngörebilene kadar, borsadaki eğilimlere ilişkin tonlarca veriye sahip olsak bile yarın ne olacağını hâlâ tahmin edemiyoruz. Gerçek şu ki kararların her zaman bir miktar belirsizlik içereceğini düşünüyorum.

Bu nedenle veri, daha iyi kararlar almamıza yardımcı olacak şekilde uygulanabilir. Hisse senedi örneği ve televizyon örneği, verinin karar vermemize yardımcı olmak için nasıl kullanılabileceğini düşünmenin farklı yollarıdır.

Tim Reitsma: Bu örneğin her tür işletme için geçerli olduğunu düşünüyorum. Biz dijital yayıncılık alanındayız. Bu nedenle kitlemizin hangi içerik türünü beğeneceği, okuyacağı ve bunun para kazanma stratejisine nasıl bağlanacağı konusunda tahminlerde bulunuyoruz.

Bunu yüksek teknoloji ürünü, bir ev aleti veya televizyon geliştirirken de yapabilirsiniz. Bazı şirketler çok fazla veri topluyor ve bu veri karşısında neredeyse felç oluyor. Bazı şirketler ise yalnızca sezgileriyle hareket ediyor.

Daha önce yalnızca sezgiye dayanarak karar veren bir şirkette çalıştım. Sonunda binlerce ürünü ve milyonlarca dolarlık yatırımı çöpe attık; çünkü anlamadığımız bir alanda faaliyet gösterebileceğimizi düşündük.

Çok fazla veriye sahip olduğumuz için felç olmak istemiyoruz; ancak yeterli veriye sahip olmadığımız için de felç olmak istemiyoruz. Verileri kullanarak kararlarını yönlendiren ve kuruluşunu ileriye taşıyan bir şirket örneğin var mı? Aynı zamanda kötü örnekler gördün mü?

Darren Person: Birçok şirketin bu konuda giderek daha iyi hale gelen bir kas geliştirdiğini söylemeliyim. Üretim şirketleri, perakende şirketleri ve yayıncılık şirketleri… Bugün bu kasın güçlenmediği bir sektör olduğundan emin değilim.

Bence asıl soru, onlara yol gösterecek doğru ölçümleri seçip seçmedikleri. Hangi veri noktalarına gerçekten bakmaları gerekiyor? İşletmeleri açısından en önemli veri noktaları hangileri? Ayrıca içinde bulunduğumuz daha geniş çevresel koşullarda neler oluyor?

Pandemiyi düşünün. Çalışma biçimimizde büyük bir değişim ve dönüşüm yaşandı. Şimdi pandemiden bir miktar çıkıyoruz. Tamamen geride bıraktığımızı söyleyemeyiz; ancak yavaş yavaş çıkıyoruz. Bir de istifaların büyük çapta arttığı başka bir durum yaşıyoruz.

Tüm bu ekonomik gelişmeler daha geniş soruyu etkiliyor. Bence temel mesele, şirketlerin karar verme süreçlerini nasıl yönlendirdiği ve mevcut ortam göz önüne alındığında hangi ölçümlere bakmaları gerektiğidir.

Pandemiden önce yalnızca üst düzey gelir artışına bakıyor olabilirsiniz; çünkü şirketler iyi durumdaydı ve üretim maliyetleri düşüktü. Şimdi ise durgunluk ihtimalinin bulunduğu bir dönemdeyiz. Belki mesele yalnızca üst düzey gelir artışı değildir. Marjlarınızı nasıl optimize edeceğiniz, daha iyi getiriler ve kâr elde edeceğiniz, faiz, vergi ve amortisman öncesi kâr göstergelerinizin ne söylediği de önemlidir.

Bence birçok şirket veri topluyor. Asıl mesele o işletme için doğru ölçümü seçmek. Bu ölçüm her şirket için ve o şirketin faaliyet gösterdiği iş alanına göre farklı olacaktır. Birçok şirket bu konuda kendini geliştiriyor ve zaman içinde giderek daha iyi hale geliyor.

Bu işi son derece kötü yapan birini tanımıyorum. Bu şirketlerin çoğu muhtemelen faaliyetlerini sonlandırıyor veya artık mevcut değil. Çünkü veri miktarı, diğer insanların bunu nasıl yaptığı ve verileri kullanarak karar vermenin sağladığı stratejik avantaj giderek artıyor.

Tim Reitsma: Giderek daha fazla şirket ölçümlerden ve verilerinden yararlanıyor. Aklıma gelen büyük soru şu: Hangi ölçümler önemli? İşletmeniz için hangi ölçümler önemli?

Kâr amacı güden bir işletmeyseniz kâr marjının önemli olduğunu biliyoruz. Kâr amacı gütmeyen bir kuruluşsanız yine paraya ihtiyacınız olabilir; ancak biraz farklı bir ölçüm kullanabilirsiniz. Biz yayıncılık alanındayız. Bu nedenle yalnızca gelire veya yayınlanan içerik sayısına bakmaktan daha fazlası gerekiyor.

Daha önce verinin rehber olduğunu söylemiştik. Ancak bazen bir karar vermemiz ve o kararın sorumluluğunu almamız gerekir. Bunun bazı insanlar için korkutucu olduğunu düşünüyorum. Bunu nasıl dengeliyorsun? Bilgi Teknolojileri Direktörü olarak tüm bu satış noktası verilerini topluyor ve bir şeye bakıyorsun. Veriler X’i gösterirken sen Y’yi düşünüyorsan ne yapıyorsun? Hiç böyle bir iç çatışma yaşıyor musun?

Darren Person: Evet, bunu sürekli yaşıyoruz. Yeni yetenekler ve daha önce kimsenin düşünmediği yeni bir şey söz konusu olduğunda böyle oluyor.

Apple’ı iyi bir örnek olarak düşünün. iPod fikrine doğrudan götüren bir veri yoktu. İnsanların müzik dinlemek istediğine ilişkin veriler vardı. İnsanların ne kadar müzik dinlediğine ilişkin veriler vardı. İçeriği düzenlemenin ve insanlara sunmanın daha iyi yollarına ilişkin bazı ilk fikirler de vardı.

Walkman’lerimiz vardı ve bunu yapabiliyorduk; ancak bir miktar inanç sıçraması gerekiyordu. Steve Jobs’un o dönemde kutunun dışında düşünmesi gerekiyordu.

iPod büyük bir başarıya dönüşmüş olabilir; ancak müşteriler ve tüketiciler bu ürüne uyum sağlamaya hazır olmasaydı farklı bir yola da gidebilirdi.

Bu tür karar verme süreçlerinde müşterinizi anlamanız ve oyunun kurallarını değiştirecek bir şeyi tanıtmak için doğru zamanın ne zaman olduğunu anlamanız gerekir. Bunun bir miktar içgüdü gerektirdiğini düşünüyorum.

Verinin, müşterilerle görüşmenin, insanlarla konuşmanın ve onların zorluklarını öğrenmenin ötesinde size bunu ne kadar anlatabileceğini bilmiyorum. Sonra en iyi yaptığınız şeyi yaparsınız. Tüm deneyiminizi kullanır ve “Duyduklarıma dayanarak tamamen farklı ne yapabilirim?” diye düşünürsünüz.

Tim Reitsma: Yakın zamanda sosyal medyada tamamen bozulmuş bir bisiklet görseli gördüm. Açıklamada, şirketlerin var olmayan sorunları çözmeye çalışmasından bahsediliyordu.

Bu, “İki yıl sonra bunun sorun olacağını düşünüyorum, o hâlde gerçekten hangi sorunu çözmeye çalıştığımızı anlamadan bir şey inşa edeceğim” yaklaşımının tam tersi. Birinin yakın zamanda “Müşteriler sorunlarını çözmek için ürün satın alır” dediğini duydum.

Televizyon örneğine geri dönersek, 13 cihazınız varken yalnızca bir HDMI bağlantı noktanız varsa bu gerçekten müşteri ihtiyacını karşılar mı? Dengeli yaklaşımın önemli olduğu nokta bu.

Darren Person: Tim, buna biraz daha ekleme yapmak istiyorum. Yeni şeyleri denemek için alana ihtiyacınız var. Yeni teknoloji, yeni yetenekler ve yeni fikirler ortaya çıkacak.

Televizyon geliştirmeyi düşünelim. Artık kimse televizyonun renkli olup olmaması gerektiğini sormuyor. Veri belirli bir noktada standart hale geliyor. Televizyon kesinlikle renkli olacak, kesinlikle 65 inç olacak. Bunlar artık temel gereklilikler.

Bir noktada bunlar soru işaretiydi. İnsanlar renkli televizyon mu istiyordu, yoksa renksiz televizyonla mı yetinecekti? Artık başka sorularımız var.

Örneğin akıllı televizyonlar. İnsanlar akıllı televizyon kullanmak mı isteyecek, yoksa Chrome cihazı, Fire TV veya Apple TV gibi ayrı bir cihazı mı tercih edecek? Bunları televizyonun içine entegre ettiğimizde ne olur? Müşteri bunu kullanmakla gerçekten ilgilenir mi?

Veri bunu size söylemeyecek; çünkü sizi oraya götürecek bir veri noktası olmayacak. Bu sizin inanç sıçramanız ve içgüdünüzdür. Sonra bunu denersiniz ve artık bunu yeni veri noktalarınız olarak kullanırsınız.

Şirketlerin denemek için alan oluşturması önemli. Bazı şeylerin başarısız olacağını, veri odaklı şeylerin bile bir noktada başarısız olacağını bilmeniz gerekir. Bu kusursuz bir bilim değil. Buna açık olmak ve bunun gerçekleşmesi için alan yaratmak büyük bir kazanımdır.

Tim Reitsma: Buna başladığımız liderlik konuşmasına bağlanmana sevindim. Sanırım tam bir döngü çizdik. Tüm bu verilere sahipsiniz ve yolu bildiğinizi düşünüyorsunuz. Ancak psikolojik güvenliğiniz, deney kültürünüz ve güven kültürünüz yoksa “Bir şeyleri deneyelim ve ne olacağını görelim” diyemezsiniz.

Elbette bazı şeyler başarısız olacak ve bu sorun değil. Sana biraz meydan okumak istiyorum: Topladığımız tüm bu girdileri nasıl kullanıp güvenli bir alan veya deneme kültürü oluşturabiliriz? Kuruluşlarımızı, ürünlerimizi veya her neyi geliştiriyorsak onu yenilemek ve büyütmek için ihtiyaç duyduğumuz alanı nasıl yaratabiliriz?

Darren Person: Çok iyi bir soru. Her şirket bununla biraz farklı şekilde ilgileniyor. Benim için işe yarayan şey, projeler oluştururken kullandığımız yaklaşım oldu.

Proje oluşturmanın iki yolu var. Birincisi, tüm yanıtları bildiğiniz beklentisiyle yola çıkmaktır. “Şu kadar paraya ihtiyacım var ve karşılığında şu kadar getiri elde edeceksiniz” dersiniz. Risk olduğunu kabul edersiniz; ancak büyük projeyi ortaya koyarsınız.

Benim tercih ettiğim diğer yol daha yinelemeli bir yaklaşım. Bazıları buna Çevik yaklaşım diyebilir. Bunun tamamen Çevik olduğunu düşünmüyorum; ama daha yinelemeli bir yaklaşım. Hipotezinizin doğru olup olmadığını anlamak için ne kadar harcamanız gerekiyor?

Bir hipotezle başlarsınız. Fikrinizi ortaya koyduğunuz ilk anda risk yüzde yüzdür. Başarılı olup olmayacağını bilmiyorsunuz. Bunu öğrenmenin tek yolu, projeyi risksizleştirmeye başlayacak bir şey yapmaktır.

Örneğin fikrin veya hipotezin anlamlı olup olmadığını anlamak için 100 dolar harcamanız gerektiğini varsayalım. Projeleri ve fikirleri işletmeye sunmanın bir yolu budur. Herkesin hipoteze katılmasını sağlarsınız; ancak büyük miktarda yatırım istemezsiniz.

Başarılı olup olmayacağı belirsiz, yıllara yayılan büyük bir proje yerine sürekli yenilik ve sürekli öğrenme yaklaşımını benimsersiniz. Ardından durdurma noktaları oluşturursunuz. 100 dolar harcadıktan sonra projenin anlamlı görünmediğini veya birçok yeni risk ortaya çıkardığını fark ederseniz, çok fazla para harcamadığınız için durma kararı alabilirsiniz.

Belki tamamen farklı bir hipoteze geçersiniz. İnsanların takılıp kaldığı nokta, başlangıçta bir şeyi teslim etmeye yönelik büyük bir taahhütte bulunmalarıdır. Sonra hipotezlerinin biraz yanlış olabileceğini ve farklı bir soru sormaları gerektiğini fark ederler; ancak büyük fikri zaten sunmuşlardır ve artık onu gerçekleştirmek zorunda kalırlar.

İnsanların başarısız olmak için özgür ve güvenli bir alana sahip olmalarını sağlamak gerekir. Büyük ve uzun süren bir başarısızlık yerine küçük ve hızlı yinelemelerle hızlı ve düşük maliyetli şekilde başarısız olabilmelisiniz.

Tim Reitsma: Hızla not alıyorum. Önümüzdeki birkaç hafta içinde bunu yayınlayacağız ve bu konu şu anda benim için çok önemli. Bir ürün geliştirmek üzereyiz, bu yolda ilerliyoruz ve önemli bir yatırım yapıyoruz.

Bugün, bu yatırımı nasıl daha az riskli hâle getireceğimiz konusunda büyük bir konuşma yaptım. Buna ve onu oluşturacak kişiye inanıyorum. Ancak dünya şu anda buna ihtiyaç duyuyor mu? İnsanların aradığı şey bu mu?

Hızlı ve küçük başarısızlık yaklaşımını seviyorum. Yenilik kültürü oluşturmakla da bağlantılı. İlk bölümlerimizden birinde Bose’un gürültü önleyici kulaklıklarının kurucu ortaklarından John Carter’ı konuk etmiştik. Yenilik kültüründen bahsetmişti. Verileri ve bilgileri topluyor, deneyler yapıyorsunuz. Başarısızlıkları aramak yerine bu süreçten ne öğrendiğinize bakıyorsunuz.

Bunun elbette bir maliyeti var; ancak 100 dolar ile 100.000 dolar arasındaki fark çok büyük.

Darren Person: Öyle. İnsanların bu konuda kurulan şirketlerin hikâyelerine bakmasını kesinlikle öneririm. Zappos bunun harika bir örneği.

Doğru hatırlıyorsam Zappos.com’un ilk hâli bir web sitesiydi; ancak bir elektronik ticaret sistemi yoktu. Bir sipariş geldiğinde arka planda biri mağazalara gidip ayakkabıları satın alarak siparişi karşılıyordu.

Bu şekilde insanların o dönemde internetten ayakkabı satın almaya istekli olup olmadığını anlamaya çalışıyorlardı. İnsanların ayakkabı satın alırken kendilerini rahat hissetmeleri için ne yapılması gerektiğini öğreniyorlardı.

Bu hikâyelerden motivasyon, içgörü ve ilham alabilirsiniz. Fikirlerinizi sunarken diğer şirketlerin neler yaptığından bahsedin. Bu şekilde başlayan büyük şirketlerden söz edin. Bunun sizin hipoteziniz olduğunu, küçük başlayacağınızı ve işe yarayıp yaramadığını anlamak için yinelemeler yapacağınızı gösterin.

Tim Reitsma: Konumuza, yani kuruluş genelinde veriye dayalı karar vermenin önemine geri dönelim. Bunu kültür değişimiyle birleştirmek gerekiyor. Senin gibi bir liderin, ekibinin gelişip deney yapabileceği güvenli bir alan yaratması gerekiyor.

Aklıma gelen kelime eğlence. Böylece “Ya yanlış yaparsam?” düşüncesi yerine “Bu eğlenceli” diyebilirsiniz. Bunu ekibine ve kuruluşuna nasıl yerleştiriyorsun?

Darren Person: Düşünebildiğim en kolay yol, sonuçlarla başlamaktır. Birçok proje “Ne yapacağız ve bunu nasıl yapacağız?” diye başlar. Bunun sizi yanlış yola soktuğunu düşünüyorum.

Çabanızın sonucunun ne olmasını istediğinizi belirlemelisiniz. Sonra ekipleri denemeler yapmaları, doğru araçları ve teknolojileri bulmaları için güçlendirmelisiniz.

Hatta ekipler size “Bunu yapmamızı söylemiştiniz; ancak bunun gerçekten iyi bir yol olabileceğini düşünüyoruz” diyebilir. Kolektif düşünceyi bu şekilde harekete geçirirsiniz.

Ulaşmak istediğiniz sonuca öncelik verirseniz ve insanların bu sonuç üzerinde yenilik yapmasına izin verirseniz, gücünüzü kullanmış olursunuz. Liderliğin gücü de budur. Herkes hedefin ne olduğunu bilmek ister; ancak herkes hedefe nasıl ulaşacağını söylemenizi istemez.

Çünkü hepimiz farklıyız. Hepimizin fikirleri ve bir yere ulaşma yöntemleri hakkında farklı bakış açıları var. Bu yaklaşım, şirketlerin sıklıkla karşılaştığı grup düşüncesi sorununu da azaltır.

Tim Reitsma: Buna bayıldım. Sohbeti bitirmeye çalışırken bunun konuyu çok güzel özetlediğini düşünüyorum.

Bir ekibe liderlik eden, bireysel katkı sağlayan veya bir kuruluşun üst yönetiminde yer alan herkes için veriye dayalı karar verme yalnızca ölçümleri belirlemek, verileri toplamak ve bunların kararınızı şekillendirmesini beklemekten ibaret değil.

Bundan daha fazlası var. Kültürle ve nasıl liderlik ettiğinizle ilgili. Verileri işletmeyi ileriye taşıyacak şekilde kullanabilmeniz için alan oluşturmakla ilgili.

İyi kararlar almak için iyi verilere ihtiyacımız var; ancak ekibinizin ve kuruluşunuzun gelişebilmesi, korkuyla hareket etmemesi için doğru kültürü oluşturmak da çok önemli.

Darren Person: Kesinlikle haklısın Tim. İnsanlarımızın en büyük ve en önemli varlığımız olduğunu söylemek belki klişe gibi gelebilir; ancak bu gerçekten çok önemli.

Ekibime her zaman “Devlerin omuzlarında duruyorum” diye şaka yaparım. Gerçek şu ki işleri tek başıma yapmıyorum. Bir kuruluşta teknolojiyi tek başıma devreye alamam. Bir şirkette tüm kodları kendim yazamam. Zaten bir süredir kuruluşta kod yazmıyorum ve yazdığım kodların çoğunu mühendislerim artık üretim ortamına almak istemiyor.

Çünkü artık bizden daha iyi insanlar istihdam ediyoruz. Bizim işimiz, başarılı olabilecek bir ekipte en iyilerin en iyilerini bir araya getirmeyi kolaylaştırmak.

Üniversitedeyken kürek çekiyordum. Kürek sporunu bilmeyenler için, sekiz kişilik teknelerde kürek çekiyorduk. Sekiz kişiyi bir tekneye yerleştirebilirsiniz; ancak yanlış düzende yerleştirirseniz tekne zorlanarak ilerler ve su üzerinde çok hızlı gitmez.

Amaç, tekneyi mümkün olduğunca hızlı ilerletmektir. Bunun için insanları tekneye hangi sırayla yerleştirmeniz gerektiğini bulursunuz. Her koltuğun özel bir özelliği vardır. Solak veya sağlak olmanız, burada veya orada rahat etmeniz önemlidir.

İnsanları doğru kombinasyonla yerleştirdiğinizde tekne olabilecek en yüksek hıza ulaşır ve suyun üzerinde kayar. Liderler olarak bizim işimiz de tekneye koyacağımız doğru insan kombinasyonunu bulmaktır.

İnsanları tekneye yerleştirdikten sonra, teknenin mümkün olduğunca hızlı ilerlemesi için doğru konumlandırmayı yapmalıyız. Kuruluşta liderlik hakkında nasıl düşündüğümü anlatabileceğim en iyi benzetme bu.

Doğru insanlara sahip olsanız bile onları yanlış pozisyonlara yerleştirirseniz başarılı olamazsınız. Her iki tarafın dengesini de bulmanız gerekir.

Tim Reitsma: Bu benzetmeyi sevdim. Paylaştığın için teşekkürler. Darren, son bölümde çok fazla bilgelik var.

Dinleyenler açısından nereden başlamalıyız? Bugün başlayabileceğimiz tek şey nedir? “Veri toplamaya başlamam gerekiyor mu? Bunu nasıl yapacağım? Ölçümleri nasıl belirleyeceğim? Bu kültürü nasıl oluşturacağım?” diye düşünebilirler.

Veriye dayalı bir kuruluş oluşturmak ve güvenli bir alan yaratmak için bugün atılabilecek ilk adım nedir?

Darren Person: Bence iki şey var. Liderlik açısından kendi lideriniz olmanızı engelleyen hiçbir şey yok. Ben bunu Bilgi Teknolojileri Direktörü olarak yapıyorum; ancak insanların bir araya gelmesini ve kendi “Aklınızda ne var?” oturumlarını oluşturmasını engelleyen hiçbir şey yok.

Ben yalnızca bu toplantılarda kolaylaştırıcıyım. Toplantılar kendi dünyalarını oluşturuyor. Özellikle uzaktan çalışma ortamında ekiplerden artık fiziksel su sebilinin etrafında sohbet edemediklerini duyuyorum. Fiziksel su sebili yok; ancak sanal bir su sebili oluşturmanızı engelleyen hiçbir şey yok.

Her zaman yukarıdan gelecek bir yönlendirmeyi beklemeyin. Kendinize nasıl bakabileceğinizi ve önemli özellikleri yönlendirmeye nasıl yardımcı olabileceğinizi düşünün. İnsanlardan oluşan bir topluluk kurmaya nasıl yardımcı olabilirim?

Liderlik açısından inisiyatif alın. Size bir şeyin sunulmasını beklemeyin. Sorumluluğu ve liderlik niteliğini üstlenin.

Kuruluşun veriye dayalı tarafında ise şirketleri hangi ölçümlerin yönlendirdiğini anlamaya çalışın. Yönetim kurulunuzdan biriyle, genel müdürünüzle veya liderlik ekibinizle konuşun. Şirketi ileriye taşımaya yardımcı olduğunu düşündükleri ölçümleri öğrenin.

Bunu, ekiplerinizin desteklemek için yapması gerekenleri belirlemede kullanabilirsiniz. Pandemi sırasında ortaya çıkan şeylerden biri, diğer her şey belirsiz olduğunda odağın herkese yol göstermesiydi.

Pandemi bizi hem profesyonel hem de kişisel açıdan en önemli şeylere odaklanmaya zorladı. Birçok insan aile zamanını ve yaşam kalitesini yeniden takdir etmeye başladı. İşletmeler de yeni bir odağa kavuştu.

Binlerce şey yapıyorsanız ve finansal açıdan ayakta kalmanız gerekiyorsa, bazılarını bir kenara bırakıp başarılı olmak ve işletmeyi sürdürmek için hangi temel şeyleri yapmanız gerektiğine odaklanmanız gerekir.

Bu şirketler uzun vadede, yaptıkları her şeyi sorgulamadan sürdürmeye devam eden şirketlerden daha başarılı oldu.

Bu nedenle kuruluş için önemli olan temel ölçümleri anlamak ve öğrenmek, ardından kuruluşunuz için tek bir odak oluşturmak başarılı olmanıza yardımcı olur. Bu ölçümleri ileriye taşımak başarının temel unsurlarından biridir.

Tim Reitsma: Buna bayıldım. Odak. Önümüzdeki birkaç hafta boyunca benimsemek istediğim kelime bu. Her gün ve her hafta üzerinde çalışabileceğiniz yüzlerce şey var; ancak işletmenizi ileriye taşıyacak bir veya iki temel şey nedir? Ekiplerinizi işletmeyi ileriye taşıma konusunda nasıl güçlendirebilirsiniz?

Darren, podcastimize katıldığın için çok teşekkür ederim. Bu konuşmadan alacağım çok şey ve işletmeme uygulamam gereken birçok öğrenim var. Geldiğin ve bana yardımcı olduğun için teşekkür ederim.

Darren Person: Teşekkürler Tim. Beni davet ettiğin ve bu harika sohbeti gerçekleştirdiğin için ben de teşekkür ederim.

Tim Reitsma: Teşekkürler.

Dinleyenler, geri bildirimlerinizi her zaman bekliyoruz. LinkedIn sayfamıza veya web sitemize giderek bana bir not bırakın. Bu bölüm hakkındaki düşüncelerinizi duymak isteriz. Her zaman olduğu gibi lütfen podcasti beğenin ve abone olun.

Herkese harika bir gün diliyorum.