Bordro ve İşe Alım Uzmanı, Yapay Zekânın İK Organizasyonunuzu Değiştirme Gücüne Sahip Olduğunu Söylüyor

Nick Day, altı kıtada binlerce profesyoneli işe yerleştirmiş uzman bir bordro ve İK işe alım şirketi olan JGA Recruitment Group'un kurucusudur. İşletmeye liderlik etmenin yanı sıra sektör podcast'lerine ev sahipliği yapıyor, yöneticilere koçluk yapıyor ve son iki yıldır Thinkers360 tarafından Bordro alanında dünyanın önde gelen düşünce lideri sıralamasında yer alarak bordro alanının en tanınmış düşünce liderlerinden biri haline geldi.

Nick ile yapay zekânın işe alımı nasıl yeniden şekillendirdiği, liderlik ve bordro ile İK mesleklerinde insan muhakemesinin geleceği hakkında konuştuk. İşte söyledikleri.

Bordro profesyonellerinin görünmezlikten etkiye geçmesine yardımcı olmak

Ben, 2008 yılında kurduğum uzman bordro ve İK işe alım şirketi JGA Recruitment Group'un kurucusu Nick Day'im. Zamanlama kâğıt üzerinde berbattı. Şirketi, Lehman Brothers'ın çöküşünden iki ay önce, çoğumuzun o zamana kadar gördüğü en kötü resesyonun ortasında kurduk.

Ancak o zamandan beri daha da güçlenen bir inancım vardı: bordro vazgeçilemezdir. Resesyonlar gelir ve geçer. İnsanların hâlâ maaşlarının ödenmesi gerekir. Bu inanç, kurduğum her şeyin temelini oluşturdu.

JGA, altı kıtada binlerce bordro ve İK profesyonelini işe yerleştirdi ve 2024 yılında B Corp sertifikası aldı. İşe alım çalışmalarının yanı sıra Bordro Podcast'i ve İK L&D Podcast'i programlarına ev sahipliği yapıyor, meslek alanındaki 400'den fazla lider, teknoloji uzmanı ve değişim öncüsüyle röportaj yapıyorum.

Thinkers360, son iki yıl üst üste beni Bordro alanında dünyanın bir numaralı düşünce lideri olarak sıraladı ve PayrollOrg 2024 yılında bana Global Vision Ödülü'nü verdi.

Aynı zamanda ILM Seviye 7 sertifikalı bir yönetici koçu ve T4M Coaching'in kurucusuyum. Bu çalışmalar beni uluslararası sahnelere taşıdı; liderlik, etki, korku ve işin geleceği konularında açılış konuşmaları yaptım.

Bu yılın mart ayında, meslekte geçirdiğim yirmi yıl boyunca öğrendiklerimin büyük bölümünü derlediğim ilk kitabım Bordroda Dönüşüm: Görünmezlikten Etkiye'ı yayımladım.

Bordro ve İK profesyonelleri gerekli uzmanlığa zaten sahip. Çoğu zaman, hak ettikleri stratejik koltuğu sahiplenmek için gereken dil ve cesaretten yoksunlar. En çok, görünmezlikten etkiye geçiş yapmalarına yardımcı olmayı önemsiyorum. Hedefim, mesleği bulduğumdan daha güçlü bir şekilde bırakmak.

Yapay zekâ, pazar haritalandırmasındaki zaman çizelgelerini nasıl kısaltabilir?

Yapay zekânın liderlik biçimimi değiştirdiğini anladığım an, 2025'in başlarında bir salı sabahı, geçmişte ekibimin hazırlaması tam bir hafta süren bir pazar haritalandırma çalışmasıyla masamda otururken geldi.

Önceki yılı bilinçli bir şekilde yetkinliklerimi geliştirmeye ayırmıştım. Bana yapay zekâdan yararlanmak için kodu anlamam gerekmediğini öğreten Yeni Başlayanlar İçin Python kursunu tamamladım. Ayrıca Code Institute'ta İş Liderleri İçin Yapay Zekâ sertifikasını aldım; bu sertifika bana yapay zekâyı kullanıma alma konusunda pratik bir çerçeve sundu. O salı sabahı, yaptığım yatırımın ilk kez açıkça karşılığını verdiği andı.

Bir müşteri bize karmaşık bir talep sundu. Sıfırdan küresel bir bordro işlevi oluşturuyorlardı ve üç bölgedeki yeteneklerin nerede bulunduğunu, gerçekçi maaş bantlarını, benzer rollerde başarılı olan kişilerin geçmişlerini ve hangi rakiplerin yeniden yapılanma sürecinde olduğunu ve muhtemelen mevcut yeteneklere sahip olacağını anlamaları gerekiyordu.

Yapay zekâ öncesi iş akışımızda bu, üç ekip arkadaşımızı yaklaşık bir hafta boyunca diğer işlerden çekmek, LinkedIn'den veri toplamak, maaş araştırmalarını çapraz kontrol etmek, bağlantıları aramak ve yanıtı bir sunum dosyasında derlemek anlamına gelirdi.

Birkaç aydır farklı bir yaklaşım deniyordum. Talebi, pazar araştırması çalışmalarımız için kurduğum bir proje çalışma alanındaki bir LLM'ye verdim; referans materyali olarak anonimleştirilmiş yerleştirme veritabanımızı, maaş karşılaştırma verilerimizi ve tamamlanmış pazar raporlarından oluşan bir klasörü kullandım. İlk taslağı hazırlamasını istedim.

Kırk dakika sonra, bölgesel yetenek hacimlerini, maaş aralıklarını, rakip sinyallerini ve hedef şirketlerin adlarını içeren yapılandırılmış bir pazar haritasına sahiptim. Çalışma kusursuz değildi. Rakamları doğrulamak, yakın zamanda yaptığımız görüşmelerden elde edilen pazar istihbaratını eklemek ve yapay zekânın ilişkilerimiz olduğunu bilmediği şirketleri çıkarmak için yarım gün harcadık. Ancak bir haftalık çalışmanın temelleri, kahvemi bitirmeden önce ekranımdaydı.

Onu nasıl uygulamaya aldığımda birçok faktör fark yarattı. Kendi anonimleştirilmiş verilerimizi, marka sesimize ait örnekleri, güçlü ve zayıf çıktılara ilişkin örnekleri ve işimiz açısından iyinin neye benzediğini tanımlayan yazılı bir özeti içeren özel bir proje çalışma alanını LLM'imizin içinde oluşturduk.

Ekip genelinde tutarlı bir istem yapısı benimsedik ve ROSES çerçevesini (Rol, Hedef, Senaryo, Beklenen Çözüm, Adımlar) kullandık. Bunu, adaylar için yapılandırılmış bir mülakat formatını kullanmamıza benzer şekilde yapay zekâ istemleri için kullanıyoruz. Halüsinasyonları azaltıyor, çıktıyı keskinleştiriyor ve çalışmanın denetlenebilir olmasını sağlıyor.

Yapay zekâ işe alımı ve stratejiyi nasıl destekleyebilir?

Nick'in Düşünceleri

Eskiden her gün, yargının kendisinden ziyade yargı etrafındaki işlere saatler harcardık…Yapay zekâ artık bunların çoğunu dakikalar içinde yapıyor. Geri kazandığımız zamanı, sonuçları şekillendiren aday ve müşteri görüşmelerine ayırıyoruz.

Ayrıca yapay zekâ artık alım notlarımızdan aday bilgilendirme belgeleri hazırlıyor. Ekibimiz daha sonra bunları gözden geçirip son hâline getiriyor. Bu, her aramada hazırlık süresini yaklaşık bir saat azaltıyor ve ekip genelinde tutarlılığı artırıyor.

Yapılandırılmış bir yapay zekâ iş akışı, podcast'lerimiz ve bültenlerimiz için içerik üretimini yönetiyor; deşifre, özetleme ve program notlarının ilk taslağını hazırlıyor. Böylece editoryal değerlendirme ekibime ve bana kalıyor.

Eskiden üç ayda bir manuel olarak yaptığımız maaş kıyaslama analizimiz artık canlı piyasa verilerine göre sürekli yenileniyor.

Ayrıca strateji ve karar alma süreçlerinde yapay zekâyı kullanıyorum, ancak bunu belirli bir disiplinle yapıyorum. Onu karar verici olarak değil, düşünme ortağı olarak kullanıyorum. Bir işe alım kararı, değerlendirdiğimiz yeni bir pazar veya organizasyon tasarımıyla ilgili bir zorluk olsun, bir iş sorusu üzerinde çalışırken sık sık yapay zekâdan içgüdümün tersini savunmasını istiyorum.

Bu, daha önce bahsettiğim düşmanca istemdir. Bu tek alışkanlık, geçtiğimiz yıl pişman olacağım en az iki kararı almamı engelledi.

Eskiden her gün, yargının kendisinden ziyade yargı etrafındaki işlere saatler harcardık: rol tanımlarını hazırlamak, aday görüşmelerini özetlemek, belirli bir bordro uzmanının belirli bir işletmede neden başarılı olduğunu anlamak için binlerce yerleştirme kaydı arasında eşleştirme yapmak.

Yapay zekâ artık bunların çoğunu dakikalar içinde yapıyor. Geri kazandığımız zamanı, sonuçları şekillendiren aday ve müşteri görüşmelerine ayırıyoruz.

Yapay zekâ savunduğunuz değerlerin içini nasıl boşaltabilir?

Ancak bilinçli bir sınır çiziyorum. Bu yetenek mevcut olsa da adaylarla mülakat yapmak için yapay zekâ avatarlarını kullanma planımız yok. İnsan ilişkilerinin niteliği üzerine kurulmuş bir işletme olarak, insan bağlantısının gerçekleştiği anda yapay zekâyı devreye sokmak savunduğumuz her şeyin içini boşaltır. Bizim dünyamızda yapay zekâ bir adayın mülakata hazırlanmasına yardımcı olur. Mülakatın kendisi olmaz.

Kültür ve organizasyon tasarımı konusunda özellikle temkinliyim. Yapay zekâ yapıları stres testine tabi tutmak veya senaryoları modellemek için yararlı olabilir, ancak kültürel çalışmayı insanların kendileri yürütmelidir. Konuşmalar, güven oluşturma ve söylenmeyeni okuyabilme. Bunları bir makineye devretmem ve bunu yapabilecek herhangi bir lidere karşı da temkinli olurum.

Artık herhangi bir şeyi otomatikleştirmeden önce kendime şu soruyu soruyorum: "Bunu yapmalı mıyız?" Bu filtre, yapay zekâ destekli çözümlerin egemen olduğu bir çağda liderlik etme biçimimin temel bir parçası hâline geldi.

Yapay zekânın dalkavuk doğası liderliği nasıl etkiler?

Yapay zekâ bir dalkavuktur. Bunun yeterince tartışıldığını düşünmüyorum.

Yazdığınız bir şey hakkında yapay zekâdan geri bildirim isteyin, size çalışmanın güçlü olduğunu söyleyecektir. Az önce benimsediği bir görüşe itiraz edin, geri adım atıp sizinle hemfikir olacaktır.

Fikrinizin iyi olup olmadığını sorun, size fikrin harika olduğunu söyleyecektir. Varsayılan ayarlar, kendinizi yeterli hissetmenizi sağlayacak şekilde tasarlanmıştır; bu, gündelik kullanım için iyi bir özellik, ancak düşüncenizi keskinleştirmek için yapay zekâyı kullanıyorsanız ciddi bir sorundur.

Örüntüyü fark ettiğimde onu her yerde görmeye başladım. Bu nedenle, özellikle buna karşı koymak için süreçler oluşturdum; bunların en önemlisi de benim "düşmanca istem" olarak adlandırdığım şey. "Bu konuda ne düşünüyorsun?" diye sormak yerine, yapay zekâdan buna karşı çıkmasını istiyorum. "Bu argümana katılmayan birinin tutumunu benimse. Bunun neden yanlış olduğuna dair mümkün olan en güçlü savı oluştur."

Bu tek değişiklik, varsayılan istemin asla ortaya çıkaramayacağı zayıflıkları açığa çıkarıyor ve artık bunu her danışmana ve koçluk müşterisine öğretiyorum.

Bunun yanı sıra, işimizde önem taşıyan her şey binadan çıkmadan önce bir insan tarafından gözden geçiriliyor. Yapay zekâ ilk taslağı hazırlıyor. Son söz her zaman bir kişiye ait oluyor. Bu sıralama artık tartışmaya açık değil.

Üçüncü konu ise daha kişisel. Yapay zekânın bana nasıl hissettirdiğine şüpheyle yaklaşmayı öğrendim. Bir etkileşimi kendimi onaylanmış ve enerjik hissederek tamamlıyorsam, bu hızlanmak yerine yavaşlamam gerektiğine dair bir işarettir.

Yapay zekâyla yaptığım en faydalı konuşmalar, beni rahatsız bırakanlardır; çünkü bu konuşmalar bana karşı çıkmış, göremediğim bir şeyi açığa çıkarmış veya zaten bağlı olduğum bir konumu yeniden değerlendirmemi sağlamıştır.

Yapay zekâ benimsemesi neden davranış değişikliğine odaklanmayı gerektiriyor?

Kuruluşlar, kullanıcılarını hazırlamadan yapay zekâ satın alıyor. Yapay zekâ hız, doğruluk ve stratejik gelişim vaat ediyor. Gerçeklik ise daha sessiz ve daha karmaşık.

Kuruluşlar bir araç kullanıma sunuyor, kullanıcılarına yarım günlük bir tanıtım, sorular için bir Slack kanalı ve "deneyin" şeklinde belirsiz talimatlar veriyor. Altı ay sonra liderlik ekibi, benimsemenin neden tam olarak yerleşmediğini ve verimlilik kazanımlarının neden gerçekleşmediğini merak ediyor. Teknoloji çalışıyor. Etrafındaki sistemler ise çalışmıyor.

Bu denklemin insani boyutunu, özellikle de korkunun rolünü hafife alıyorlar. Yapay zekâyı, içinde teknoloji bulunan bir davranış değişikliği programı olarak yürütmeleri gerekirken bir teknoloji programı olarak hayata geçiriyorlar. Yatırım sıralamamı değiştirdim.

Herhangi bir yeni yapay zekâ yeteneğini kullanıma sunmadan önce üç şeye yatırım yapın:

1. Teknolojinin ne yapacağı ve ne yapmayacağı konusunda netlik; böylece hayal gücü aradaki boşluğu en kötü senaryolarla dolduramasın
2. Ekibin, anlamadığı şeyleri bir sonraki değerlendirmesinde aleyhine kullanılmadan itiraf edebileceğini hissetmesini sağlayacak psikolojik güvenlik
3. Hem teknik hem de davranışsal beceri geliştirme; böylece insanlar yerlerine konulmadıklarını, donanımlı hâle getirildiklerini bilsin.

Bu üç temel oluşturulmadan aracın kendisine dokunmamalısınız.

Yapay zekâ, araç yanlış olduğu için başarısız olmaz. Onu kullanan kişilere önce insan olma izni hiç verilmediği için başarısız olur.

Yapay zekâ okuryazarlığı nasıl geliştirilir?

Yapay zekâ okuryazarlığı geliştirmeye temel bilgilerle başladık. Ekibi daha önce bahsettiğim ROSES istem çerçevesiyle tanıştırdım. Bu çerçeve, istemleri yapılandırmak için ortak bir dil sağladı: Rol, Amaç, Senaryo, Beklenen Çözüm, Adımlar.

Bu tek başına, yaklaşık iki hafta içinde ekip genelindeki çıktıların kalitesini yükseltti. Yapay zekâyı bir arama motoru gibi görmeyi bıraktık ve onu düzgün bir görev tanımına ihtiyaç duyan bir araştırmacı gibi görmeye başladık.

Yönetişimi de resmîleştirdik. Kurum içi bir yapay zekâ kullanım politikası oluşturduk. Bu politika, hangi verilerin yapay zekâ araçlarına girilebileceğini ve girilemeyeceğini, insan tarafından çapraz kontrolün nerede zorunlu olduğunu ve nelerin tamamen yasak olduğunu açıklıyor. Bunun yanı sıra her danışman, AB Yapay Zekâ Yasası ve direktifleri konusunda eğitim alıyor. Avrupa genelindeki müşterilerle çalışıyoruz ve düzenleyici ortam hızla değişiyor.

Karşılaştığımız sorunların neredeyse tamamı insan kaynaklıydı. Bazı danışmanlar, anlamadıklarından utandıkları için sessizce geri çekildi. Diğerleri çıktıya gereğinden fazla güvendi ve doğrulamayı atladı. Bu nedenle, yapay zekâ kullanımı konusunda güven oluşturmak kritik önem taşıdı.

Hangi yapay zekâ araçlarının benimsenmeye değer olduğuna nasıl karar verilir?

Teknoloji yığınımız dört katmanı kapsıyor:

• Araştırmalarımızın, taslak çalışmalarımızın ve analizlerimizin çoğunu yürüttüğümüz, proje çalışma alanları ve kendi verilerimizle kurulmuş temel bir LLM ortamı.
• Aday ve müşteri ilişkilerini yöneten bir CRM.
• Podcast ve içerik üretimi katmanı.
• Her şeyi entegre eden bir iş akışı katmanı.

Araçların kendileri artık çoğunlukla standart ürünler hâline geldi. Bununla birlikte, ortalama araçlara sahip harika bir ekibin, en iyi araçlara sahip ortalama bir ekipten her zaman daha iyi performans göstereceğine hâlâ inanıyorum.

Herhangi bir araçla ilgili kararda artık uyguladığım ilke şu: İnsan yargısı gerektiren işlerdeki sürtüşmeyi ortadan kaldırıyor mu, yoksa hizmet verdiğimiz kişilerle aramıza başka bir katman mı ekliyor? İkincisi söz konusuysa onu satın almıyoruz.

Yapay zekâ işe alım sektörünü neden kutuplaştıracak?

Nick'in Düşünceleri

Önümüzdeki beş yılda kazanacak liderler, teknik açıdan en bilgili olanlar olmayacak. En insani olanlar olacak.

Önümüzdeki yıllarda, yüksek hacimli işlemsel genel uzman pazarı tamamen çökecek. Yapay zekâ, hız, hacim ve LinkedIn erişimi konusunda rekabet eden işe alım uzmanlarının yerini alacak; üçünü de daha iyi ve daha ucuza yapacak.

Geriye kalan pazar kutuplaşacak. Üst uçta, derin sektör uzmanlığına, gerçek ilişkilere ve karmaşık işe alımları bir yönetim kurulu karşısında savunulabilir hâle getirecek muhakeme yeteneğine sahip uzmanlaşmış firmalar yer alacak. Alt uçta ise işlemsel işleri bugünkü fiyatın çok küçük bir kısmına yürüten tamamen otomatik platformlar bulunacak.

Önümüzdeki beş yılda kazanacak liderler, teknik açıdan en bilgili olanlar olmayacak. En insani olanlar olacak. Herkes aynı yapay zekâya erişebildiğinde bilgi, farklılaştırıcı unsur olmaktan çıkar. Odaya girmeye istekli olduğunuz kişi, her şey hâline gelir. Bu da cesaret ve korkusuz liderlik gerektirecek.

Yapay zekâyı başarılı şekilde entegre etmek için liderlik tavsiyeleri

Benim tavsiyem şu:

• Ekibinizden bunu yapmasını istemeden önce yapay zekâ öğrenimini kendiniz gerçekleştirin.
• Yapay zekânın işletmenizde yeri olmayan konularda acımasız olun. Otomatikleştirilebilen her şeyi otomatikleştirme isteği gerçektir ve yanlıştır. Her liderin, işlerinde insanın ürün olduğu anların net bir listesini oluşturması ve bu anları açıkça savunması gerekir. Bunu yapmazsanız teknoloji, asla girmemesi gereken odalara sessizce sızar ve bunu fark ettiğinizde, yıllar içinde oluşturduğunuz güven çoktan aşınmaya başlamış olur.
• Teknolojiden önce insani koşulları oluşturun. Psikolojik güvenlik, aracın ne yaptığına ilişkin netlik ve insanların bir şeyi anlamadıklarını söyledikleri için ödüllendirildiği bir kültür. Bunlar olmadan, ne kadar iyi finanse edilmiş olursa olsun hiçbir uygulama kalıcı olmaz.

Liderler için daha genel bir tavsiyem var: Yapay zekânın yapamadığı işler, çoğu liderin yıllardır kaçındığı işlerdir. Zor konuşmalar. Etik açıdan muhakeme gerektiren kararlar. Etrafınızdaki her şey değişirken güveni korumak.

Bu işler artık işin kenarında duran bir görev değil, işin kendisi ve bunları meşguliyetin arkasına saklanarak dışarıya yaptırmaya devam eden liderler, kendilerini bunu yapmayanlar tarafından geride bırakılmış bulacak.

Nereden başlayacağınızı bilmiyorsanız korkuyla başlayın. Önce kendi korkunuzla, sonra ekibinizinkilerle. Korku, direncin, aşırı vaatlerin ve tedbir gibi gösterilen tereddüdün altında yatan değişkendir neredeyse her zaman.

Onu ne ise o olarak adlandırın; strateji sorunu gibi görünen şeylerin çoğunun aslında bir cesaret sorunu olduğu ortaya çıkar.

Takipte kalın

Nick ile LinkedIn üzerinden bağlantı kurabilir, podcast'ini dinleyebilir, yönetici koçluğu hizmetlerini inceleyebilir veya The Payroll Pivot: Görünmezlikten Etkiye adlı kitabına göz atabilirsiniz.

People Managing People'da daha fazla uzman röportajı yakında!