Bu An Liderlerden Ne İstiyor

Bu dönemde varlığını sürdüren bir liderlik anlayışı var. Hızlı hareket et, kendinden emin konuş, girişimleri duyur, ayrıntıların aşağıda kendi kendine çözülmesine izin ver. 2026'nın ortasında, her yönetim kurulu toplantısında bir yapay zekâ gündem maddesi varken ve her tedarikçi sunumu, tereddüt edersen geride kalacağını vaat ederken, bu tavrın bir cazibesi var.

Bu aynı zamanda, bu tavrı seçen liderlerin hiç beklemedikleri sonuçların sorumluluğunu üstlenmesine yol açan anlayış.

Bahar boyunca yapay zekâ tartışmasının, konuşmayı yönlendiren hiç kimsenin nereye gittiklerinden emin görünmediği bir otoyol kavşağı gibi farklı yönlere ayrılmasını izledim.

Hukuk ekipleri, gelişmekte olan eyalet bazlı bir yapay zekâ düzenlemeleri karmaşasıyla boğuşuyor, geliştiriciler otonom sistemlerin neler yapabileceğini gösteriyor ve bu gösterimler etkileyici. İnsan ve kültür liderleri, bu sistemler yanlış bir şey yaptığında kimin yanıt vereceğini soruyor ve sessizlik öğretici nitelikte.

Uygulamacılarla, akademisyenlerle, endüstri ve örgüt psikologlarıyla, ücretlendirme danışmanlarıyla, insan ve kültür yöneticileriyle röportaj yapmak için epey zaman harcıyorum. Bu konuşmalar farklı yönlere saptıkça bir şey açığa çıkıyor. Aralarındaki mesafenin kurumsal bir maliyeti var ve bu mesafeyi kapatmak, resmî olarak kimseye verilmemiş bir liderlik görevi.

Örüntülerin Altındaki Örüntü

Konferansları, hem abartı hem de gerçeklik açısından işlerin nerede olduğuna dair yararlı bir gösterge olarak görüyorum. Tedarikçi fuarları, iyi prova edilmiş gösterimlerle ve aslında ayrıntı olmayan ayrıntılarla abartıyı körüklüyor; bunlar, konuştuğunuz kişiye göre farklı şekilde ifade edilen tek sayfalık bir dokümandan alınmış satış ekibi madde işaretlerinden ibaret.

Geçen çeyrekte dört farklı konferanstan çıkan toplamda bir düzineden fazla haber yaptım. Kanıtları tek oturuşta okuyunca tek bir yapısal gerçek ortaya çıkıyor. 

Bir yapay zekâ yönetişimi tedarikçisi kurucusu, kuruluşunun yaklaşık 1.600 yapay zekâ risk kategorisini katalogladığını ve bunların yaklaşık %85'i için azaltım önlemleri kullandığını söylüyor. Bu, mevcut en ileri düzey ve yine de yüzlerce bilinen riski yanıtsız bırakıyor.

Bu arada çoğu kuruluş, yapay zekânın gerçekleştirdiği eylemleri değil, yapay zekâ tarafından sunulan önerileri incelemek üzere tasarlanmış yönetişim çerçeveleriyle çalışıyor; üstelik aynı sırada yapay zekâ aracılarını görevlendiriyorlar. 

Kurumsal güven programları, güvenin tedarikçi tanımı doğrultusunda, yani güvenlik denetimlerinde yaşayan türü açısından hızla olgunlaşıyor; buna karşılık çalışanların genel olarak yapay zekâya duyduğu güven kavramı daha az önemseniyor gibi görünüyor. Bazıları hâlâ yapay zekâ kullanmanın hile yapmak ya da zekâlarının sorgulanması olarak görüleceğinden endişeli; bu, talimatlarla basitçe bağdaştırılamayacak bir şey.

İnsan kaynakları uygulamacılarıyla dolu odalarda, kuruluşlarında yapay zekâ okuryazarlığının kime ait olduğu konusunda hararetli tartışmalar yürütülüyor. Bunun sektör, C düzeyi yöneticilerinin sürekli değişen unvanları, şirket büyüklüğü ya da başka bir unsur bakımından bir tutarlılık işareti olduğunu söylemeyi çok isterdim. Araştırmalar ve anketler düzenli veriler ve akıcı konuşma noktaları sunarken, çoğu liderin aktardığı konuşmaların gerçekliği ortalama bir müşteri deneyimi kadar tutarlı.

Yine de bu tutarsızlığın reçetesinde ortak bir unsur var. Brandon Hall Group, kuruluşların %65'inin yapay zekâyı temel iş akışlarına aktif olarak entegre ettiğini, ancak %30'dan azının bunu yansıtacak şekilde rolleri yeniden tanımladığını ortaya koydu. 

İşe alımda sinyalin kendisi çöküyor; bazı ATS platformları pozisyon başına 750 başvuru, %2'ye yakın inceleme oranları bildiriyor ve bir yapay zekâ işe alım platformu kurucusunun tahminine göre her dört başvurudan biri sahte. 

You.com'dan Saahil Jain ise duyduğum en açık rakamı verdi. Şirketi bir kurumsal müşteri için bir süreci otomatikleştirdiğinde, bu işi yapan insanların yaklaşık %60'ına artık ihtiyaç duyulmuyor, yaklaşık %12'si yapay zekâyı denetleyerek yeniden istihdam edilebiliyor ve geriye kalan %48, çoğu kuruluşun çözmediği ve çok azının hakkında konuşmak istediği bir geçiş sorununu temsil ediyor.

Bu riski taşıyan insanlar orta kademede yoğunlaşıyor. Sequoia Consulting Group'ta şirketlere ücretlendirme konusunda danışmanlık yapan Kyle Holm, yapay zekâ yerlisi şirketlerin tepede deneyimli yöneticiler, altında son derece yetkin genç yetenekler ve arada ise çok az kişiyle şimdiden nasıl şekillendiğini anlattı.

"Bu yönetimsel organizasyon hiyerarşileri, insanların buna mutlaka hazır olduğunu düşünmediğim bir şekilde ortadan kalkacak," dedi bana.

Organizasyon şemasının ortası, kariyerlerin kurulduğu ve koordinasyonun yaşadığı yerdi. Çoğu hazırlık programı geçişi hâlâ bireysel beceriler sorunu olarak ele alırken bu alan gerçek zamanlı olarak daralıyor.

Bunların her biri kendi başına bir haber olarak aktarıldı, ancak hepsi aynı hikâyenin bir parçası. Geliştiriciler, sistemleri güvenilir kılmak için ayrıntılı çerçevelere sahip. Uygulamacılar, insanları uyarlanabilir kılmak için ayrıntılı çerçevelere sahip.

İkisinin arasında, bu iki unsuru birbirine bağlayacak kurumsal doku bulunuyor. Çalışma zamanı gözetimi, insan organizasyonundaki katmanlar arasındaki bağlantı noktalarını izleme, %48'lik kesim için yeniden görevlendirme mimarisi, aracılarının geçen çeyrekte yaptıklarından sorumlu olarak belirlenmiş kişi. Çoğu şirkette bu doku mevcut değil ve onu oluşturmak kimsenin atanmış görevi değil.

Komiteler doku değildir. Gartner, kuruluşların %55'inde artık bir yapay zekâ kurulu veya gözetim komitesi bulunduğunu belirtiyor. McKinsey'e göre yalnızca %28'inde CEO yapay zekâ yönetişimi konusunda doğrudan sorumluluk üstleniyor ve yönetim kurullarının %17'si bunu tüzüklerine yazılı olarak eklemiş durumda.

Yönetişim komitesi, birinin sabaha karşı saat 2'de verdiği saniyelik kararın başında bulunmaz. Juniper Squared'dan Vittoria Reimers'ın önerisi, komitenize harcadığınızdan on kat fazlasını çalışanlarınıza harcamanızdı. Bu oran canınızı yakmalı. Tersine çevirin, çoğu şirketin mevcut bütçesine ulaşırsınız.

Bu Sizden Ne İstiyor?

Bir başka çerçeve değil. Daha önce belgelediğimiz yedi yetkinlik; empati, hazır bulunma, ürün odaklı düşünme, cesaret, stratejik sabır, şeffaflık ve sistem düşüncesi, liderlerin belirsizlik karşısında nasıl davrandığını anlatıyor. Baharın eklediği şey, onların nerede ortaya çıkması gerektiği: bağlantı katmanında.

Sizden bunu bazı ifadelerle somutlaştırmanızı istiyor. Kuruluşunuzun yapay zekâsının içindeki ve dışındaki insanlar üzerindeki etkilerinden sorumlu, bütçesi ve yetkisi olan bir kişi. Çünkü Transform'da Pebl'den Sean McIntire'ın tanımladığı üzere, "her yerde sahiplenilen ve hiçbir yerde hesap verilmeyen" bir yapı, sanıklar için yasal bir stratejidir.

CHRO'dan, beklemek yerine koltuğa oturmasını istiyor. Yapay zekâ uygulaması, iş gücünü etkileyen bir olaydır. Beceriler, psikoloji, öğrenme mimarisi ve genel amaçlı modellerin asla taşıyamayacağı davranışsal bağlam, bunların tümü insan kaynakları işlevinin malzemesidir.

İK'nın, kararların alındığı anda CIO ve CFO'nun yanında yapay zekâ konseyinde yer almasının, sonrasında ortaya çıkan sonuçları yönetmek üzere aşağı akışta bulunmamasının nedeni budur.

Sizden, otomasyona geçmeden önce %48 için hesap vermenizi istiyor; sonrasında değil. Temsilcilere devretmeyi planladığınız süreci adlandırabiliyorsanız, o süreçteki insanları da adlandırabilirsiniz. Geçiş yapıp yapamayacakları, kişisel uyum sağlama becerilerinden çok, onların gidebileceği bir yer oluşturup oluşturmadığınıza bağlıdır.

Oracle'ın büyük olasılıkla uyum sağlayabilen çalışanları vardı. Görünüşe göre eksik olan şey, onları bulup geçişin gerektirdiği hızda geliştirecek bir sistemdi ve bu bir seçimdi.

Sizden, sistemleriniz bunu sizin yerinize belirlemeden önce performansın ne anlama geldiğine karar vermenizi istiyor. Enetic'in kurucusu ve CEO'su Kamaria Scott, her değerlendirme sürecinin yakında karşılaşacağı soruyu ortaya koydu.

"Artık işi tamamen kendim yapmıyorken, bir kişi olarak performansımı nasıl değerlendireceksiniz?"

Cevabınız bir kullanım metriğiyse, kullanım elde edersiniz. Muhakeme elde edemezsiniz ve bedelini ödeyeceğiniz şey muhakemedir.

Sizden, bir sistemin yeniden tasarlamasına izin vermeden önce işin kuruluşunuzda gerçekte nasıl yürüdüğünü bilmenizi istiyor. Ayrıca bu arada gerçeği söylemenizi; kesin olanları (yatırım yapıyorsunuz, bazı roller değişecek) kesin olmayanlardan (tam olarak hangilerinin ve ne zaman değişeceği) ayırmanızı istiyor.

Belirsizlik yorucudur. İnsanlarınız, yapı ve şeffaflık olmadığında kendi sonuçlarını çıkarıyor.

Bunların hiçbiri bu yazıyı okuyan kuruluşların gerçekleştiremeyeceği şeyler değil. Bunların tümü ürün sunmaktan daha yavaş ve analist görüşmesinde görünmezdir. İşte tam da bu nedenle bunlar yapılması gereken işlerdir. Ürünleri geliştirenler bu bahar bize gerçeği anlattı. Ürün sunmaya devam edecekler, modeller gelişmeye devam edecek ve öğrenme üretim ortamında gerçekleşmeye devam edecek.

Şirketinizin iş akışları şu anda bu sistemlerin etrafında yeniden örgütleniyor. Hesap verebilirliğin dava konusu hâline gelmek yerine hâlâ tasarlanabileceği pencere açık kalmaya devam ediyor. Bir komite topladığınız için açık kalmayacak.

Yetkinlik metalaştığında ki metalaşacak, bir kuruluşu farklılaştıran şey çalışanlarının muhakemesi ve güvenidir; bunların her ikisi de bu geçişi nasıl yönettiğinizle inşa edilir veya yok edilir. Bu an sizden, ürünleri geliştirenlerin inşa edemeyeceği tek şeyi kurmanızı istiyor: teknolojinin birine karşı sorumlu olduğu bir kuruluş.