Quantum Metric'te İnsan ve Kültürden Sorumlu Başkan Yardımcısı Alana Fallis ile İnsanları Yönetenlere İnsan Kaynakları Tavsiyeleri köşesi İK ile Konuşalım'a hoş geldiniz.
İki haftada bir, İK ile Konuşalım en acil İK sorularınızı ele alır ve en karmaşık durumların üstesinden gelmenize yardımcı olacak tavsiyeler sunar.
Bu hafta, anonim soru formumuz aracılığıyla bize gönderilen çeşitli İK sorunlarını ele alıyor.
Öyleyse, lafı daha fazla uzatmadan...
Engellilik Durumunu Açıklama
"Bir iş başvurusunda engelli olduğunuzu hiç belirtir misiniz? Yani bu tür bilgileri paylaşmalı mıyız, yoksa paylaşmamalı mıyız? Bu bilgiler ne oluyor?"
Konuyu bilmeyenler için, buradaki arkadaşımız bir iş başvurusunda yer alan ve ırkınızı, cinsiyetinizi ve diğer demografik bilgilerinizi gönüllü olarak seçmenizi isteyen EEOC sorularını soruyor.
Çoğunlukla bu sorulara verilen yanıtlar işe alım uzmanı tarafından gerçekten görülmez ve raporlama amacıyla ayrı bir yerde saklanır. Zaten bu soruların asıl amacı da budur: Bu veriler anonimleştirilir, bir araya getirilir ve iş gücü raporlama gerekliliklerini karşılamak üzere EEOC'ye bildirilir.
Esas olarak bu bilgiler iş yeri verileri üzerine araştırma yapmak ve gerektiğinde ayrımcı işe alım uygulamalarını incelemek için kullanılır. Yani sorunuza kısaca yanıt vermek gerekirse, genellikle şirket içinde hiç kimse bu sonuçları incelemez.
İK, daha geniş sonuçların bir parçası olarak toplu düzeyde inceleme yapabilir (örneğin, iş gücünün demografik yapısını analiz etmek ve işe alım stratejisindeki boşlukları değerlendirmek için); ancak işe alım ekipleri bunu yapmaz, işe alım yöneticileri de yapmaz. Bununla birlikte, bu tamamen gönüllüdür. Bunları dürüstçe doldururken kendimi rahat hisseder miydim? Evet, doldururdum; ancak doldurmazsanız... benim açımdan hiçbir itiraz yok!
Have an account? Log In
İş Yerindeki İlişkilerin Bildirilmesi
"En başarılı yöneticilerden biri, kendisinden daha alt kademedeki bir ekip arkadaşıyla gizlice ilişki yaşıyordu. İlişki, ofiste yaşanan hararetli bir tartışmanın ardından ortaya çıktı. Yönetici, kendisini daha kıdemli ve işlevler arası bir role taşıyacak terfi için değerlendiriliyor. Ofis ilişkilerini yasaklamıyoruz, ancak liderlik ekibi bölünmüş durumda. Onu terfi ettirmeli miyiz ve bu nasıl bir emsal oluşturur?"
Burada biraz geri adım atalım; bu sorunun kritik noktalarından biri, bu ekip arkadaşının yöneticinin raporlama yapısı içinde olup olmadığıdır. Eğer değilse... yine de bu iyi bir durum değil ve aşağıda belirttiğim endişeler hakkında doğrudan bir görüşme yapmalısınız; ancak ortalık yatıştığında (birkaç ay sonra) terfi için bir yol görebiliyorum.
Eğer yapı içindeyse, kesinlikle onu terfi ettirmemelisiniz! Bir politika bulunmasa bile (ki bunu uygulamanızı şiddetle tavsiye ederim; politikanın temel noktası, raporlama yapısı içindeki ilişkilerin yasak olması, açıklanmasının zorunlu tutulması ve muhtemelen taraflardan biri için raporlama yapısının değiştirilmesini gerektirmesidir)... bu durum etik açıdan ciddi bir mayın tarlasıdır.
Her şeyden önce bu, yöneticinin bir çalışanın ücretlendirmesi ve kariyer yolu üzerinde doğrudan yetkiye sahip olması nedeniyle kayırmacılık gerçeği veya en az onun kadar kötü olan kayırmacılık algısı yaratabilir. Onu terfi ettirdiğinde ya da zam talebinde bulunduğunda bu durum nasıl görünecek?
Kendisi veya onun yöneticisi, çalışanın performansını nasıl adil bir şekilde yönetecek? Bunun ötesinde, işler yolunda gitmezse ya da bu ekip arkadaşı performans sorunları yaşamaya başlarsa ve benzeri durumlarda, taciz veya misilleme iddiasıyla karşı karşıya kalma riskiniz son derece yüksek olur. Ayrıca açık konuşmak gerekirse, bana bu yöneticinin muhakeme yeteneği son derece zayıfmış gibi geliyor; ofiste herkesin içinde tartışmışlar mı??? Dedikodular grup sohbetinin her yerine yayılmış durumda!
Ama ciddiyim, size bunun nasıl bir emsal oluşturacağını söyleyeyim: En başarılı liderler kötü davranabilir, kötü muhakeme sergileyebilir, ofiste herkesin gözü önünde kaotik dramalar yaşayabilir ve yine de gözde oldukları için terfi ettirilebilir. Bu durum çalışanların morali açısından gerçekten çok kötü, hukuken içten içe riskli ve ekibinizin geri kalanına yanlış mesaj gönderecektir. Onların güvenini kaybedersiniz.
FMLA
"Yardım edin; yalnızca 2 haftalık bir iyileşme süreci gerektirmesi beklenen bir işlem için FMLA iznine ayrıldım, ancak komplikasyonlardan sonra bu sürenin 10 ila 12 haftaya çıkacağı anlaşılıyor. Ücret almıyorum ve şirketim aracılığıyla herhangi bir kısa vadeli engellilik yardımım da yok. Çok stresliyim ve bu da durumu daha kötü hale getiriyor. Hangi seçeneklere sahibim?"
Öncelikle, işleminizde komplikasyonlar meydana geldiğini duyduğuma çok üzüldüm; eminim bu stres de size yardımcı olmuyordur. Burada yapacağım birkaç şey var:
- Eyaletinizde herhangi bir izin yasası olup olmadığını kontrol edin. Birçok eyalette Ücretli Aile ve Sağlık İzni veya benzeri kapsamlar altında geçici ücret desteği programları bulunuyor. Bu programlar, işten uzak kaldığınız dönemde ücret kaybınızı telafi etmek üzere doğrudan eyaletten bir miktar ücret desteği almanızı sağlayabilir.
- Ücretli eyalet sağlık izni programlarından yararlanamıyorsanız, sizi doğru yönlendirmeye yardımcı olabilecek engellilik destek hatlarını veya diğer kaynakları araştırırken yaratıcı olmaya çalışırdım. Örneğin Florida'da eyalet düzeyinde ücretli izin yasaları bulunmuyor, ancak engellilik konularıyla ilgili 211 yardım hattı var. Arayıp mevcut kaynaklar konusunda bir uzmandan destek alırdım.
- Son çare olarak aralıklı FMLA iznini değerlendirin. FMLA, izni kesintisiz kullanmanızı gerektirmez; bu da 12 hafta dolmadan işe dönebileceğiniz, ancak yöneticinizle kararlaştırılmış bir süre boyunca aralıklı olarak çalışabileceğiniz anlamına gelir. Bunun ideal bir çözüm olmadığını biliyorum, ancak işe kademeli olarak dönmenize ve tüm süreyi ücret almadan geçirmek zorunda kalmamanıza yardımcı olabilir.
Yüksek Potansiyel, Düşük Motivasyon
"İnanılmaz yetenekli olan ve tüm temel görevlerini ve iş ölçütlerini karşılayan bir ekip üyem var, ancak sürekli olarak liderlik fırsatlarından kaçınıyor, yeni projeler için asla gönüllü olmuyor ve ekip toplantılarında ilgisiz görünüyor.
"Onu öne çıkması için teşvik etmeye çalıştığımda, konuyu erteliyor veya bahaneler üretiyor. Bu yüksek potansiyelli kişiyi daha fazla inisiyatif almaya nasıl motive edebilirim ve onu mikro yönetim yapmadan ya da kendisinden uzaklaştırmadan ekibin büyümesine daha aktif katkıda bulunmasını nasıl isteyebilirim?"
Bana göre bulunduğu konumdan memnun olan ve hiç liderlik rolü üstlenmek istemeyen, güçlü performans gösteren bir çalışanınız var. Bu konuda ne hissedersiniz? Liderliğe daha istekli farklı bir ekip üyesini yöneticilik pozisyonuna terfi ettirmek ya da dışarıdan birini işe almak için bir fırsat var mı?
Öncelikle bu ekip üyesiyle kariyer gelişimi üzerine bir görüşme yapardım. Bir "kariyer gelişimi" görüşmesini, genellikle iş hedeflerine yönelik ilerlemeye odaklanan performans değerlendirmesinden farklı düşünün ve onun bireysel kariyer ve gelişim hedefleri hakkında sorular sorun.
Rolüyle ilgili neleri seviyor ve neleri sevmiyor, hangi becerileri geliştirmek istiyor, kendisi için bir sonraki adım olarak ne görüyor?
Bu görüşme sırasında yöneticilik konusundaki isteği hakkında daha doğrudan sorular sorabilirsiniz. Bulunduğu konumda kalmak istediğini söylerse ona inanmalı ve ekip liderliği için alternatif bir çözüm bulmalısınız. Rolünde desteklendiğini ve ihtiyaç duyduğu kaynaklara sahip olduğunu hissetmesinin, aradığınız ikinci unsura, yani işe bağlılığa katkıda bulunacağını düşünüyorum.
More Articles
Değer Görmediğini Hissetmek
"Beş yıldır şirketimde çalışıyorum; sürekli olarak beklentileri aşıyor ve ek sorumluluklar üstleniyorum. Yakın zamanda, tam anlamıyla nitelikli olduğum ve yoğun ilgi gösterdiğim yeni bir pozisyon açıldı. Ancak rol, benden daha az deneyimli, dışarıdan birine verildi ve bana mülakat bile teklif edilmedi.
"Değer görmediğimi ve hayal kırıklığına uğradığımı hissediyorum. Kırgın görünmeden yöneticimle veya İnsan Kaynakları ile bu konuyu nasıl ele alabilirim ve katkılarımın gelecekteki fırsatlar için tanınmasını sağlamak üzere hangi adımları atabilirim?"
Ah be. Bunun ne kadar hayal kırıklığı yaratıcı olduğunu tahmin edebiliyorum. Bu, ekibinizdeki bir rol müydü (yani kariyer yolunuzdaki bir rol) yoksa kuruluşun farklı bir bölümündeki bir rol müydü? Burada eksik olan bir parça var ve bunun ne olduğundan emin değilim.
Ya iş, niteliklerinize düşündüğünüz kadar uygun değildi ya da performansınızla ilgili sizin bilmediğiniz endişeler var. Yöneticinizle oturup şu şekilde konuşarak başlardım:
"Yakın zamanda, anladığım kadarıyla aşağıdaki açılardan deneyimime tam olarak uyan x pozisyonuna başvurdum, ancak mülakata bile davet edilmedim. Şirketin kararına saygı duyuyorum, ancak performansımla ilgili bilmemi sağlayabilecek herhangi bir geri bildirim olup olmadığını merak ediyorum."
Görüşmeye merak ve iş birliği ruhuyla yaklaşın; suçlayıcı bir çerçeve kullanmayın. Bunun yalnızca tamamen gözden kaçırılmış bir durum olması, yani yöneticinizin ne kadar güçlü bir ilgi duyduğunuzu fark etmemiş olması mümkün. Durum buysa, bir sonraki uygun olacağınız pozisyonu ve oraya ulaşmak için ihtiyaç duyduğunuz deneyim, görünürlük ve becerileri birlikte belirleyerek ilerlemeniz için bir plan oluşturun. Bu, ikiniz arasında netlik ve uyum sağlayacak, aynı zamanda kariyerinizin kontrolünü yeniden elinize almanıza yardımcı olacaktır.
Yöneticiniz hiçbir geri bildirim sunamıyorsa ya da mülakata alınmamanızın nedenleri siyasi nitelikteyse, bunu söylemekten nefret ediyorum ama başka yerlerde fırsat aramaya başlamanız gerekebilir.
Hibrit Ekip Uyumu
"Ekibimiz yakın zamanda hibrit çalışma modeline geçti; bazı çalışanlar tamamen uzaktan çalışırken diğerleri haftada birkaç gün ofise geliyor. Ekip uyumunu korumayı ve herkesin eşit ölçüde bağlantıda ve sürece dahil hissetmesini sağlamayı zor buluyorum.
Uzaktan çalışan ekip üyeleri bazen ofiste aniden yapılan görüşmelerin dışında kaldıklarını hissediyor, ofiste çalışan ekip ise uzaktaki çalışma arkadaşlarıyla eskiden sahip oldukları spontane iş birliğini özlüyor. Ofiste çalışanlarla uzaktan çalışanlar arasındaki farkı kapatan, daha güçlü ve kapsayıcı bir ekip kültürü oluşturmak için hangi stratejileri uygulayabilirim?"
Buradaki yaklaşımım, ekibin bir düzene oturmasını sağlamak ve aşağıdakileri tanımlayan bir iş birliği çerçevesi geliştirmek olurdu:
- Düzenli toplantıların sıklığı
- Hangi toplantıların hangi formatta yapılacağı
- Eş zamanlı olmayan iletişimin ve dijital iş birliği için kullanılacak araçların nasıl yönetileceği.
Ekibinizden bu konuda görüş alın ve bunu ortaklaşa yürütülen bir çalışma hâline getirin. Aradaki farkı kapatmak için iyi bir uygulama olarak, haftada birkaç kez 15 dakikalık bir çevrim içi kısa durum toplantısı yapmayı düşünebilirsiniz; herkes bu toplantıya katılarak üzerinde çalıştığı konu hakkında hızlı bir güncelleme paylaşır ve varsa sorunları gündeme getirir.
Hangi toplantıların yüz yüze yapılacağını, hangilerinin yapılmayacağını belirleyin. Projeleri ve çalışma biçimlerini ekip programlarına göre önceliklendirin.
Örneğin, hibrit ekibin ofiste olduğu günlerde tüm ekibin iş birliği toplantıları yapması, uzaktan çalışma günlerinin ise genellikle herkes için odaklanmış çalışma, araştırma ve bireysel çalışmaya ayrılması (tüm ekibin aynı programa sahip olması) mantıklı olabilir.
Teknoloji yığınından yararlanın; belirli projelere ayrılmış Slack kanalları ve insanların bağlantı kurabileceği alanlar oluşturun. Herkesin aynı kaynaklara erişebildiğinden ve aynı doğruluk kaynağını kullandığından emin olun (örneğin, proje yönetimi için Asana veya Trello kullanın).
Yapabiliyorsanız topluluk oluşturma ve ilişkileri geliştirme için biraz zaman ayırın. Bu, üç ayda bir düzenlenen bir bilgi yarışması veya iş yemeği gibi bir ekip etkinliği olabilir. Ekibimizde, her cuma bir grup olarak başarılarımızı kutladığımız ve birbirimize sıkı çalışmalarımız için teşekkür ettiğimiz haftalık başarılar etkinliği yapıyoruz.
Özetle: çalışma koşullarını tanımlayın, bir yapı oluşturun ve iş birliği ile sosyalleşmeye alan açın.