Sådan skaber du psykologisk tryghed på arbejdspladsen

Idéen om at sikre fysisk trygge arbejdsmiljøer er intuitiv, men hvad er psykologisk tryghed på arbejdspladsen? 

Mange organisationer bruger penge og andre ressourcer på at reducere fysiske risici på arbejdspladsen, men det samme kan endnu ikke siges om sikring af psykologisk tryghed. 

Det meste af min forskning og mit arbejde kredser om at skabe enestående arbejdspladsoplevelser i bestræbelserne på at skabe en bedre arbejdets verden for alle. En vigtig del af at gøre dette til virkelighed er, at psykologisk tryghed er til stede på alle teams og på alle niveauer i en organisation. 

Hvad er psykologisk tryghed på arbejdspladsen?

Ifølge Center for Creative Leadership er psykologisk tryghed på arbejdspladsen “...en fælles overbevisning blandt medlemmerne af et team om, at de andre på teamet ikke vil ydmyge, afvise eller straffe dem for at sige deres mening.”

Mere bredt er det overbevisningen om, at mennesker kan sige deres mening, give feedback, stille spørgsmål og komme med andre former for forslag uden at blive straffet eller ydmyget. 

Tilstedeværelsen af psykologisk tryghed er afgørende i de mange sociale grupper, vi danner gennem livet, herunder vores vennegrupper, familier og andre organisationer bestående af mennesker, der arbejder hen imod et fælles mål.

Hvorfor er psykologisk tryghed vigtig?

Folk føler, at de kan have en holdning. Problemer kommer frem i lyset.

Betydningen af psykologisk tryghed bliver tydeligere, når den mangler på arbejdspladsen – de negative konsekvenser, der opstår, når der er frygt for at sige sin mening, stille spørgsmål og udfordre status quo. 

Virksomheder formår ikke at innovere, når medarbejdere i en organisation er bange for at sige deres mening, stille spørgsmål og begå fejl ved at prøve nye ting.  

Derudover vil mennesker begynde at føle, at deres tilfredshed, engagement og tilknytning til en organisations sag mindskes, når de ikke føler, at deres idéer vil blive hørt, måske straks bliver afvist eller – endnu værre – risikerer at skade deres omdømme. 

Disse mennesker vil forlade virksomheden og tage deres geniale idéer, forskellige måder at løse problemer på og overordnet set mangfoldige perspektiver med sig til virksomheder, der belønner det, de er bedst til. 

Denne grafik fra Liz Fosslien opsummerer det bedst:

Organisationer, der ikke formår at sikre psykologisk tryghed, risikerer at reducere deres evne til at innovere og fastholde de bedste talenter. 

Dette betyder “katastrofe” for virksomheder, hvis fortsatte eksistens afhænger af kreativiteten og innovationen hos de mennesker, der arbejder der, samt af det miljø, der fremmer disse kvaliteter.

Selvom psykologisk tryghed er et relativt nyt begreb, gælder dens tilstedeværelse på alle arbejdspladser – på kontoret, i fjernarbejdsmiljøer og på hybride arbejdspladser. 

Lad os hurtigt undersøge, hvordan de seneste skift til hybridarbejde har påvirket den psykologiske tryghed, og hvad det betyder for fremtidens arbejde, efterhånden som tendenser på arbejdspladsen fortsætter med at bevæge sig væk fra vores traditionelle måder at arbejde på.

Hvordan påvirkede skiftet til hybridarbejde den psykologiske tryghed?

Det er udfordrende nok for ledere og organisationer at sikre og opretholde psykologisk tryghed ansigt til ansigt og under det, der måske synes at være ligetil udfordringer.

Den uforudsigelighed, som COVID-19-pandemien medførte, førte til hurtige og uforudsete overgange til arbejde hjemmefra (WFH) og hybridarbejde. Disse udfordringer var alt andet end ligetil eller enkle. 

I sin artikel om emnet i Harvard Business Review bemærker professor Amy C. Edmonson og hendes medforfatter, at de traditionelle måder at fremme arbejdsrelateret psykologisk tryghed på begyndte at udviskes, da grænserne mellem arbejde og hverdagsliv har skabt forskelle på arbejdspladsen, som udspringer af dybere og mere personlige områder af menneskers liv, og som ikke var lige så tydelige i det tidligere arbejdspladsparadigme. 

Jeg talte med ledelseskonsulent og coach Ebony Smith om de aktuelle friktionspunkter, som kunder oplever på grund af hybridarbejde. Under vores samtale fremhævede hun især ét problem, der handler om menneskers manglende evne til at observere adfærd, som bliver demonstreret i et hybridmiljø. 

Som hun bemærker: “At observere andre hjælper med at fastslå sociale normer og understøtter kulturtilegnelsen for nye medarbejdere.” Mulighederne for at observere ønskværdig adfærd er mere begrænsede i hybride miljøer. Som følge heraf er det mere udfordrende at udvise adfærd, der fremmer psykologisk tryghed, og at observere denne adfærd.

Et mundheld, jeg tidligere ofte hørte i min HR-karriere, handlede om idéen om, at vi skulle lade “livet derhjemme” blive derhjemme og fokusere på arbejdet på arbejdet. Set i bakspejlet har dette aldrig fungeret. Vi må bevæge os fremad, mens vi anerkender, at arbejde og liv er integrerede – ikke separate og adskilte. 

Fordi overgangen til WFH og fjernarbejde er steget markant, og fordi mange synes at foretrække deres nye arbejdsforhold, er en tilbagevenden til det gamle paradigme sandsynligvis ikke en holdbar løsning.  

De nye spørgsmål er:

• Hvad skal ledere gøre for at fremme psykologisk tryghed på en måde, der forbedrer medarbejderoplevelsen, maksimerer medarbejderengagementet og fremmer produktiviteten? 
• Hvad skal ledere og organisationerne gøre mere (eller mindre af) for at maksimere teamets præstationer, udvikle højtydende teams, som de måske ikke ser personligt, og skabe psykologisk trygge miljøer for alle deres medarbejdere – uanset hvor de udfører deres arbejde?
• Hvordan bidrager alle organisationens medlemmer – fra den øverste ledelse til mellemledelsen, HR-teams og alle andre teammedlemmer – til at opbygge psykologisk tryghed?

Lad os undersøge dette trin for trin for at lære, hvordan vi kan gøre dette i vores nye arbejdsmiljøer. 

Hvordan skaber man psykologisk tryghed på arbejdspladsen?

Opgaven er nu at finde nye, bæredygtige måder at navigere i spændingen mellem det, der er godt for virksomheden, og det, der er godt for mennesker, i denne moderne kontekst. 

For at fremme psykologisk tryghed og inklusion skal ledere sikre, at de fire stadier af psykologisk tryghed er til stede i organisationerne. I det næste afsnit vil vi undersøge de fire stadier og se nærmere på hvert af dem. 

De 4 stadier af psykologisk tryghed

Ifølge dr. Timothy Clarke i hans bog De 4 stadier af psykologisk tryghed: Vejen til inklusion og innovation er der fire stadier af psykologisk tryghed.

I de næste fire afsnit af denne artikel gennemgår vi hvert stadie og identificerer måder, hvorpå ledere kan skabe psykologisk tryghed gennem hver fase. De er: 

• Inklusionstrygghed
• Læringstryghed
• Bidragydertryghed
• Udfordrertryghed

Selvom der er handlinger, som ledere skal iværksætte for at fremme psykologisk tryghed på hvert niveau, beskriver det næste afsnit specifikke måder, hvorpå ledere kan skabe og vedligeholde hvert af de fire niveauer af psykologisk tryghed for at skabe yderst effektive teams. 

Ved at gennemgå disse trin og effektivt integrere dem i organisationens virksomhedskultur kan man skabe højtydende teams i hele organisationen.

I det følgende afsnit går vi mere i dybden med hvert niveau.

Inklusionstrygghed

Inklusionstrygghed handler om ens evne til at føle sig som sig selv og være sig selv samt blive accepteret for den, man er, inklusive alle de forskellige egenskaber, der gør en anderledes. 

Inklusionstrygghed opfylder vores menneskelige behov for at være inkluderet i vores sociale sammenhænge, blive og føle os accepteret og føle, at vi hører til. Dette kræver empati og bidrager til at reducere forekomsten af skade.

På det grundlæggende niveau er inklusionstrygghed et udgangspunkt, der understøtter positive resultater for den mentale sundhed og øgede niveauer af medarbejderengagement. 

For at skabe og vedligeholde inklusionstrygghed i teamet og i organisationen skal ledere: 

• Vise interesse og stille spørgsmål
• Invitere folk med og skabe plads til dem ved bordet
• Dele og praktisere sårbarhed
• Oprette, støtte og investere i grupper, hvor forskellige medarbejdere på arbejdspladsen kan samles og håndtere de udfordringer, de har til fælles på arbejdspladsen (f.eks. medarbejderressourcegrupper (ERGs)).

Hvordan ser det ud?

Her er konkrete måder, hvorpå ledere kan fremme inklusionstrygghed i deres team: 

• (Demonstrér) værdi - Vær bevidst om den unikke værdi, som alle bidrager med til dit team, og sørg for, at alle forstår deres værdi.
• Byd velkommen - Gå videre end blot at invitere folk til at deltage i jeres teammøder - få dem til at føle sig velkomne. Det opbygger gensidig respekt blandt deltagerne.
• Et ægte ønske om at lære mere - Lær mere om de mennesker, du arbejder sammen med, og forstå, hvad der driver dem. Brug denne type spørgsmål til at lære mere, invitere folk til at dele og give medlemmerne mulighed for at opbygge gensidig respekt for hinanden og det, de bidrager med

Læringssikkerhed

Læringssikkerhed henviser til ens evne til at lære, stille spørgsmål, eksperimentere som en del af sin læring og begå fejl på en tryg måde. 

Læringssikkerhed imødekommer vores menneskelige behov for at lære og udvikle os, og det sker ikke, når folk er bange for at stille spørgsmål, prøve nye ting eller begå fejl, som de kan lære af. Tilbagemelding er en gave og bør behandles som sådan. 

For at skabe og opretholde læringssikkerhed i et team og en organisation skal ledere:

• Være rollemodeller for udviklingsorienteret adfærd og en lærende tankegang
• Tilskynde til læring og eksperimenter
• Beskytte medarbejdere og teams mod at blive straffet for at begå fejl - hvilket kvæler fødslen af en ny idé!

Hvordan ser det ud?

Her er konkrete måder, hvorpå ledere kan fremme læringssikkerhed i deres teams: 

• Skab prototyper - Som leder skal du demonstrere den læringsadfærd, du ønsker at se i teamet, såsom at tage kontrollerede risici, være åben over for tilbagemeldinger og dele læring med gruppen 
• Fremm eksperimenter - Gør aktivt eksperimentering til en del af teamets arbejdsgang, og opfordr til at afsætte tid til “stor tænkning” 
• Beskyt - Alle idéer, uanset hvor “mærkelige” eller usædvanlige de måtte virke, har potentiale til at udvikle sig til noget fantastisk. Det afgørende her er, at fejl sker, at de er en del af læringen, og at politikkerne kommunikerer, at “fejl” ikke medfører negative konsekvenser.

Bidragydersikkerhed

Bidragydersikkerhed henviser til ens evne til at komme med forslag og dele sine idéer ved at bruge sin viden, sine færdigheder, holdninger og andre egenskaber (KSAO'er) til at yde meningsfulde bidrag. 

Bidragydersikkerhed imødekommer vores menneskelige behov for at gøre en forskel ved at anvende vores styrker og talenter i vores arbejde, over for teammedlemmer og på arbejdspladsen. Tilbyd en vis grad af selvstændighed kombineret med vejledning til gengæld for resultater. 

Dette fremmer også i nogen grad interpersonel risikovillighed.

For at skabe og opretholde bidragydersikkerhed i vores teams skal ledere:

• Kommunikere en fælles følelse af formål (”hvorfor”)
• Organisere hvert teammedlem effektivt i forhold til de rigtige aktiviteter (”hvad”)
• Give teams beføjelse til at identificere den rigtige tilgang (”hvordan”).

Hvordan ser det ud?

Her er konkrete måder, hvorpå ledere kan fremme bidragydersikkerhed i deres teams: 

• Forklar altid hvorfor beslutninger træffes, især når de adskiller sig fra den enkelte eller teamets perspektiv
• Tilpas folk til arbejde og opgaver, der passer til deres styrker og interesser
• Undgå detailstyring - Giv folk mulighed for selv at finde den bedste måde at udføre deres arbejde på

Udfordrersikkerhed

Udfordrersikkerhed henviser til ens evne til at føle sig tryg ved at sige fra over for status quo, give ærlig tilbagemelding til personer, der måske står højere i hierarkiet end en selv, og være uenig på en konstruktiv måde. 

Challenger-sikkerhed imødekommer vores menneskelige behov for at gøre ting bedre og stræbe efter forbedringer. For at understøtte dette skal ledere beskytte deres medarbejdere til gengæld for åbenhed og gennemsigtighed.

For at skabe og opretholde Challenger-sikkerhed skal ledere sikre, at alle teammedlemmer har mulighed for at: 

• Indgå i kreative og konstruktive konflikter
• Udforske divergent tænkning
• Tåle åbenhed
• Give udtryk for uenighed, selv når deres idéer er i mindretal

Hvordan ser det ud?

Her er nogle konkrete måder, hvorpå ledere kan fremme Challenger-sikkerhed i deres teams: 

• Facilitér uenigheder efter behov, og brug spørgsmål aktivt til at føre samtalerne fremad
• Begræns begrænsningerne for idégenerering - nytænkning opstår ofte gennem uventede forbindelser
• Praktisér radikal åbenhed: Sørg for, at din feedback er “venlig, klar, specifik og oprigtig.”

Psykologisk tryghed – et krav på alle arbejdspladser

En psykologisk tryg arbejdsplads er inden for alles rækkevidde, uanset om de arbejder på arbejdspladsen, på afstand eller i en hybrid arbejdsform. 

Tilstedeværelsen og opretholdelsen af psykologisk tryghed på alle niveauer er afgørende for en fremragende arbejdskultur, en enestående medarbejderoplevelse og en arbejdsplads, hvor de bedste idéer deles, diskuteres og implementeres. 

Det skaber til gengæld innovation og organisatorisk vækst for virksomheder, der kan udnytte de mange fordele ved at sikre psykologisk tryghed som en kernekompetence. 

I en forretningsmæssig kontekst i konstant forandring vil et psykologisk trygt arbejdsmiljø, som vi fortsat vil se, være et tegn på høj organisatorisk effektivitet, produktivitet, innovation og dermed vedvarende vækst.

Hvis du vil vide mere om psykologisk tryghed, medarbejderoplevelsen, feedback og andre emner relateret til psykologisk tryghed, kan du se linkene nedenfor.

• Sådan skaber du psykologisk tryghed med Sarah Wirth (podcast)
• Sådan forbedrer du medarbejderoplevelsen
• Sådan måler du medarbejderoplevelsen
• 9 eksempler på nudging på arbejdspladsen
• Sådan skaber du en varm og imødekommende arbejdskultur (med Maggie Smith fra Traliant)
• Sådan menneskeliggør du arbejdspladsen, øger den psykologiske tryghed og skaber forbindelse