Hvad vi’re beder de ledere om, der ikke bliver afskediget

Et sted i den nyligt fladere organisation leder en chef, som tidligere stod i spidsen for et team på otte personer, nu et team på femten. Hendes en-til-en-samtaler, som hun plejede at holde ugentligt, finder nu højst sted hver anden uge. 

Hun forventes stadig at udvikle sine medarbejdere, stadig at opdage problemer med præstationen tidligt og at holde sammen på kulturen i sit team. Hun absorberer også angsten hos de mennesker, der så deres kolleger blive afskediget, og som med varierende grader af subtilitet spekulerer på, om de er de næste. 

Og hun gør alt dette, mens hun på sin egen tidsplan forsøger at finde ud af, hvad hendes rolle overhovedet betyder nu, hvor flere af de ting, hun plejede at lede, håndteres af værktøjer, hun stadig er ved at lære at bruge. Hun blev ikke forfremmet til dette; jobbet udvidede sig ganske enkelt omkring hende.

Én beslutning mangler 

Argumentet for at gøre organisationer fladere er reelt og i mange sammenhænge velbegrundet. 

Forskning har konsekvent vist, at for mange ledelseslag forsinker beslutninger, udvander ansvarligheden og skaber koordinationsomkostninger, der vokser i takt med, at virksomheder vokser.

AI overtager reelt arbejde, som tidligere krævede ledelsesmæssig involvering. Det gælder ting som planlægning, statusopdateringer, sammenfatning af præstationsdata og visse former for kommunikation med lav risiko. Der er legitime grunde til at have færre ledere, end virksomheder havde for fem år siden.

Men beslutningen om at reducere ledelseslagene og beslutningen om, hvad man gør med de ledere, der bliver tilbage, er to separate beslutninger, og ledere fra de fleste organisationer, jeg taler med, har kun truffet den første.

Ledelsesspænd er den tekniske betegnelse for, hvor mange direkte medarbejdere en leder har. I de fleste etablerede modeller ligger den anbefalede øvre grænse for ledere, der udfører reelt udviklingsarbejde, på omkring otte til ti personer. 

Derefter begynder den kognitive belastning ved at følge den individuelle præstation, opretholde ægte relationer og opdage problemer, før de udvikler sig til kriser, at overstige det, én person pålideligt kan rumme. 

Det er ikke en blød bekymring. Gallup har fundet, at ledere står for mindst 70 % af variationen i medarbejdernes engagementsscorer. Det tal ændrer sig ikke, fordi du føjer syv personer til en andens team. 

Gartner har i årevis dokumenteret, at ledernes effektivitet falder mærkbart, når ledelsesspændet øges uden tilsvarende støtte.

Organisationer, der nu rutinemæssigt beder ledere om at have femten, atten eller undertiden helt op til tyve direkte medarbejdere, strækker ikke bare en ressource; de ændrer selve jobbet uden at ændre titlen, lønnen eller de forventninger, der følger med det.

Hvor er alle coachene blevet af?

Coachingkløften er det sted, hvor dette bliver mest synligt.

Medarbejderudvikling blev ikke mindre vigtig, da virksomhederne blev fladere. I mange tilfælde blev den vigtigere, fordi de medarbejdere, der er tilbage på teamene, forventes at arbejde med større selvstændighed, et bredere ansvar og hurtigere feedbacksløjfer, end deres tidligere rolle krævede. 

De har brug for mere fra deres ledere, ikke mindre. De har brug for nogen, der forstår, hvad de arbejder med, kan hjælpe dem med at navigere i uklarhed og vil fortælle dem sandheden om, hvordan det går, før medarbejdersamtalen gør det officielt.

En leder med femten direkte medarbejdere og uden strukturel aflastning kan ikke gøre dette i stor skala. Det kan lade sig gøre for de mennesker, der kræver det højst, for dem i synlige roller eller for den, der tilfældigvis fik planlagt tid med hende i denne uge. 

De andre får den form for udvikling, der kan klemmes ind mellem møderne, hvad enten det er et hurtigt ord i Slack eller et vagt "du gør det godt" i en en-til-en-samtale, der trak ud, fordi tre andre ting kom først.

Lederne bærer også på sorgen

Der findes også et lag under det operationelle problem, som er sværere at sætte navn på, men lige så reelt. De ledere, der overlevede en omstrukturering, absorberede ikke bare flere direkte medarbejdere. De absorberede også mere sorg.

De var der, da annonceringerne fandt sted. De så mennesker, de havde ansat eller oplært eller arbejdet sent sammen med, rydde deres skriveborde. I nogle tilfælde var det dem selv, der førte de samtaler. De gik hjem den aften og kom tilbage næste morgen, hvor det blev forventet, at de udstrålede stabilitet over for et team, der var bange og holdt nøje øje med dem for at få tegn på, hvad der var sandt.

Den form for vedvarende følelsesmæssige arbejde forsvinder ikke hurtigt. Psykologer, der studerer organisatoriske traumer, har dokumenteret den sekundære stress, som ledere bærer efter reduktioner i arbejdsstyrken, herunder skyldfølelse, hyperårvågenhed og en form for præstationsangst over, om deres team vil hænge sammen. 

Disse ledere er ofte de sidste til at sige, at de har det svært, fordi de implicit eller eksplicit har fået at vide, at deres job er at holde sammen på tingene. At sige det højt føles som en fiasko i jobbet.

Hvad vi skylder lederne

Der findes en version af denne historie, der slutter med en liste over, hvad virksomheder bør gøre, og hvis du ønsker den liste, er den ikke kompliceret.  

• Reducer antallet af medarbejdere pr. leder til noget, der faktisk er håndterbart for et menneske 
• Giv lederne reel tid til udviklingsarbejde
• Opbyg ægte støttestrukturer i stedet for at bede dem finde modstandskraft i sig selv. 

Alle de ting er sande.

Men det mere ærlige er at sige, at de fleste organisationer ikke kommer til at gøre de ting i det næste kvartal, fordi de netop har brugt betydelig energi og politisk kapital på en omstrukturering, som de offentligt har forsvaret som det rigtige træk.

At ændre kurs med hensyn til antallet af medarbejdere pr. leder eller investere betydeligt i støtte til ledere kræver, at man indrømmer, at den første beslutning skabte et problem, som organisationen ikke fuldt ud har taget højde for.

Det, ledelsen faktisk skylder de ledere, der stadig står tilbage, er sværere end et program eller en politik. Det er ærlighed. Det er anerkendelsen af, at det, der bliver bedt om af dem, oprigtigt er vanskeligt, at rollen har ændret sig på måder, der ikke blev kommunikeret fuldt ud, og at organisationen holder øje med tegn på belastning i stedet for at vente på, at systemet bryder sammen.

Den største risiko for organisatorisk sundhed lige nu er antagelsen om, at de mennesker, der er tilbage, har det fint, fordi de stadig er der.

At blive er ikke det samme som at trives, og en leder, der er udmattet, udfører mindre udviklingsarbejde, træffer hurtigere beslutninger med mindre information og trækker sig fra det følelsesmæssige arbejde, fordi der ikke er mere overskud til det, ligner ikke et problem, før tallene begynder at vise sig. 

Engagementet falder, personaleudskiftningen stiger, de bedst præsterende begynder at forlade organisationen, og når nogen endelig gennemfører en fratrædelsessamtale, nævner de deres leder, som selv var et offer for en beslutning truffet to niveauer over hende.

På det tidspunkt ser organisationsdiagrammet ryddeligt ud, og beslutningen ser ud til at have virket.

De ledere, der ikke blev afskediget, bærer på noget, som de fleste organisationer ganske enkelt ikke taler om, men burde. Ikke fordi det løser problemet at sætte navn på det, men fordi man ikke kan designe støtte til et problem, man lader som om ikke eksisterer.

Det er de mennesker, jeres organisation satsede på, da den besluttede at drive forretningen med færre ressourcer. De fortjener at vide, at der blev lagt mærke til satsningen, at byrden er forstået, og at nogen i ledelsen tænker over, hvad de har brug for for at lykkes, ikke kun hvad de skal levere.