Den nye leders håndbog: Sådan leder du med klarhed og selvtillid

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Lia Garvin: Vi er altid nødt til at have fastsat en forventning, for ellers hvad handler feedbacken så om? Og det gælder i høj grad, når det drejer sig om mere langsigtet feedback, som for eksempel en medarbejderudviklingssamtale. Hvis nogen reelt ikke vidste, hvad de skulle levere, føles det som en subjektiv samtale. Selv hvis du som leder synes, at det hele er indlysende, grundlæggende og selvfølgelig en del af jobbet, lander det ikke altid sådan, hvis det ikke er skrevet helt tydeligt ud.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg hedder David Rice og er din vært.

Min gæst i dag er Lia Garvin. Hun er forfatter til den nye bog Den nye leders håndbog: En enkel guide til at lede med lethed og vært på podcasten Managing Made Simple. Vi skal tale lidt om bogen og om, hvad der forhindrer nye ledere i at skabe de resultater, de håber på.

Lia, velkommen.

Lia Garvin: Tusind tak, fordi jeg måtte komme. Jeg er så glad for at være her.

David Rice: Selvfølgelig. Jeg vil gerne begynde med et spørgsmål om den tid, vi lever i, hvis det ikke bliver for tungt. Det er den periode, hvor vi taler om afvikling af hierarkier, så at sige. Traditionelle hierarkier ændrer sig dog hurtigt. Der tales meget om fladere organisationsstrukturer og så videre. Hvordan tror du, at ledelse udvikler sig i løbet af de næste fem år?

Lia Garvin: Ja, lige nu er der meget tale om at afskaffe mellemlederne.

Mellemledere. Problemet er efter min mening ikke, at vi har mellemledere. Vi griner begge lidt, fordi problemet i dag ikke er, at vi har mellemledere. Det er, at vi har mennesker i lederroller, som ikke har fået nogen oplæring, eller måske slet ikke ønsker rollen, fordi systemet i mange virksomheder er, at man skal have medarbejdere under sig for at blive forfremmet og bevæge sig op gennem hierarkiet.

Det, jeg forudser i de næste par år, er færre lag i virksomhederne. Men jeg håber, at det bliver gjort meget gennemtænkt. Jo flere lag man fjerner, desto mere kommunikation og koordinering er der brug for, ikke? Der bliver flere relationer mellem én person og mange andre. Jeg tror derfor, at brugen af automatisering og flytning af visse opgaver kan hjælpe. Der er stor værdi i værktøjer med kunstig intelligens, som tager noter fra møder, og den slags kan gøre tingene enklere og skabe mere åbne kommunikationslinjer.

Jeg tror, at organisationer bliver fladere i et vist omfang. Mit håb og min mission er, at vi bevarer ledelse på de rigtige måder, fordi det også gør det muligt for mennesker at udfolde deres fulde potentiale, når vi bruger ledelse rigtigt.

David Rice: Ja, det er jeg enig i. Jeg tænkte over det, fordi jeg var gæst i en andens podcast, hvor de stillede et lignende spørgsmål om, hvordan det kommer til at ændre sig.

En af de ting, jeg tænker på, er, at hvis vi fjerner en adgangsvej til ledelse, som ofte er ledelse af mennesker, bliver der nødt til at være en anden måde at identificere ledere på. Jeg ved ikke præcis, hvordan det ser ud, men måske kunne det være en roterende mulighed, hvor mennesker kan demonstrere lederegenskaber og påtage sig forskellige opgaver. Hvis de klarer sig godt og viser bestemte egenskaber og evner, kan de måske gradvist bevæge sig ind i ledelse.

Jeg ved det ikke præcist. Det er en interessant tid for spørgsmålet om, hvordan hierarkiet og vurderingen af ledelsespotentiale kommer til at se ud.

Lia Garvin: Ja. Jeg har faktisk tænkt på noget i den retning i et stykke tid, især fordi generation Z typisk værdsætter andre ting. Det handler ikke kun om forfremmelse og præstation. Det handler mere om formål end om penge i nogle tilfælde.

Jeg har længe følt, at de traditionelle mekanismer for præstation – fik du den rigtige vurdering, og får du bonussen? – ikke kommer til at fungere længere. Hvad skal vi så bruge til at motivere mennesker i store virksomheder? Det er en forudsigelse, jeg har: Vi bliver nødt til drastisk at ændre de præstationsstrukturer, vi har i dag.

Jeg tror, at det er en af de vigtigste ting, der skal ændres. Hvis du ikke bliver motiveret af det, som den traditionelle vurdering forsøger at opnå, kommer det ikke til at virke. Det holder ikke folk på rette spor. Derfor er vi nødt til at gentænke systemet, og jeg tror også, at der kommer langt mere projektbaseret arbejde i stedet for at arbejde i den samme virksomhed hele livet.

David Rice: Jeg tror, at vurderingen også skal ændre sig, hvis vi bevæger os i retning af mere kompetencebaseret arbejde. Så opstår der naturligt en mulighed for, at bestemte kompetencer kan træde tydeligere frem. Men kan det samtidig forvrænge vores vurdering af, hvem der har ledelsespotentiale?

Det er en dominoeffekt. Én ting påvirker den næste, så man er nødt til hele tiden at træde et skridt tilbage og se på helheden. Når vi ændrer dette, er vi nødt til at justere noget andet.

Lia Garvin: Ja, det minder om en øvelse i systemdesign.

David Rice: Jeg synes, at temaet for 2025 indtil videre er tillid. Hvordan man opbygger den og vedligeholder den. Vi får hele tiden spørgsmål om det. Jeg vil begynde med et spørgsmål om tillid, men ikke organisatorisk tillid.

Tidligt i bogen fastslår du, at vi er nødt til at stole på, at medarbejderne kan udføre deres arbejde. Som du skriver, vil installation af software, der overvåger tastetryk og øjenbevægelser, ikke garantere produktivitet mere, end en GPS-tracker i dit barns skoletaske vil hjælpe barnet med at vælge bedre venner.

Lad os forestille os, at jeg er en administrerende direktør, som tror, at mennesker bliver mere produktive, hvis de føler, at vi holder øje med dem. Forklar mig, hvorfor jeg tager fejl.

Lia Garvin: Min ven, det er, fordi mennesker, der føler sig overvåget, overkontrollerede eller mikrostyrede, begynder at lede efter grænserne. De vil udnytte grænserne, fordi vi får lyst til at bevise noget over for andre. Vi får lyst til at gøre oprør.

Det er også derfor, at børn, der bliver overvåget for meget, hænger ud med endnu dårligere venner. Når vi gør reglerne for detaljerede, forsøger mennesker at omgå dem. Når en leder føler, at teamet ikke følger op på tingene, er den typiske reaktion at lave mere detaljerede processer, regler og håndbøger.

Som en person med en operationel baggrund, der har drevet teamdrift hos Google, Apple og Microsoft, kan jeg sige, at det ikke handler om mere proces. Det handler om mindre proces, større klarhed og tydelig kommunikation om målene.

Hvis du tror, at løsningen er at stramme tøjlerne og overvåge alt, hvad folk gør, vil du se alle mulige uforudsete smuthuller dukke op. Det er derfor, at man ser mennesker få andre til at stemple ind for sig, når de skal tilbage på kontoret. De finder systemer til at omgå reglerne.

Det eneste, du opnår, er at få mennesker til at bruge den energi, de ellers kunne have brugt produktivt på arbejdet, på at finde en måde at omgå systemet på.

Jeg siger ikke, at mennesker aldrig skal mødes fysisk. Der er stor værdi i at være sammen personligt, og der er også stor værdi i fleksibilitet. Det handler om at finde balancen.

Når vi ikke stoler på vores teammedlemmer og tror, at vi er nødt til at overvåge dem, skyldes det ofte, at vi ikke har tydelige prioriteter. Vi har ikke omsat vores værdier til praksis. Vi har truffet beslutninger på baggrund af meget begrænset information, eller også har vi ikke håndteret præstation ordentligt.

Behovet for mikrostyring er faktisk et symptom på en række andre ting, som burde have været afklaret først.

David Rice: Jeg kunne ikke være mere enig. Forbud som metode til at styre noget virker aldrig. Overvågning forsøger i bund og grund at forbyde dovenskab eller adfærd, man ikke ønsker.

Det virkede ikke på kontoret før i tiden. Folk fandt bare andre måder at pjække på, gå en tur eller lave ting, der ikke var arbejde. Det er det samme, man gør nu.

Lia Garvin: Hvis du ikke interesserer dig for dit arbejde, gør du det, uanset hvor du befinder dig.

David Rice: Ja, præcis. Det gør du, uanset hvad teknologien gør.

Lia Garvin: Præcis. Du får den lille fugl, der banker på tasterne.

David Rice: Eller den lille ting, der bevæger musen.

Lia Garvin: Præcis. Forbud skaber en form for oprør. Hvis problemet handler om manglende engagement, lav motivation eller lav produktivitet, er løsningen ikke at følge tættere efter folk. Man er nødt til at finde ud af, hvad der faktisk foregår.

Det er her, bogen Den nye leders håndbog kommer ind i billedet. Hvordan genengagerer vi vores teammedlemmer, og hvilke færdigheder har en leder brug for til at gøre det? Det er svært, hvis man aldrig har tænkt over det eller prøvet det før.

David Rice: En ting, du taler om i bogen, er før- og efterevalueringer af projekter som en måde at opbygge psykologisk tryghed på. Hvad kendetegner en god før- eller efterevaluering, og hvorfor er det en effektiv måde at skabe tryghed på?

Lia Garvin: Jeg elsker spørgsmålet. Både før- og efterevalueringer kan styrke den psykologiske tryghed. De får mange stemmer ind i samtalen og giver flere mennesker mulighed for at dele deres perspektiver. Jo flere perspektiver vi hører, desto bedre lytter vi til hinanden.

En før-evaluering handler om, hvordan et projekt kan gå, før projektet begynder. Det skaber ikke kun psykologisk tryghed, men også ansvarlighed. Man kan spørge: Hvilke risici er der? Hvad kan gå galt? Hvem har ansvaret for de enkelte områder? Man kan udpege ejere for hver opgave og reducere risikoen fra starten.

Samtidig er følelserne mindre intense, fordi intet er gået galt endnu. Man kan have en samtale, hvor ingen idéer er forkerte. Hvad er det værste, der kan ske? Hvad ville aldrig ske – men hvad nu hvis?

I softwareteams hos Google så jeg en model, der fungerede meget godt ved efterevalueringer. Først talte hver person om, hvad der gik godt. Derefter talte hver person om, hvad der kunne være gået bedre. Den tredje runde handlede om: Hvad vil jeg gøre anderledes næste gang? Det var egentlig hele formålet med mødet, nemlig at alle skulle tage ansvar.

Det opbygger både ansvarlighed og psykologisk tryghed.

David Rice: Det er interessant. Den følelse af nærhed, der opstår, når man er sårbar og viser sig foran andre, er meget værdifuld.

Det er dog vigtigt, at man som leder ikke falder ind i idéen om, at teamet er en familie. Uerfarne ledere eller HR-teams bruger nogle gange det udtryk. De fleste får næsten kvalme, når nogen siger: Vi er en familie.

Du argumenterer for, at det kan være giftigt, og at en leders opgave er at skabe resultatorienterede relationer, ligesom hvis man ledede et sportshold. Hvilket råd vil du give til ledere, der gerne vil vende tilbage til en resultatorienteret relation?

Lia Garvin: En grund til, at det kan blive uklart, især når det handler om venskaber, er, at mange bliver ledere, fordi de allerede var en del af teamet og venner med kollegerne. Nu er de ikke længere kun kolleger.

David Rice: Det sker, fordi man var god til sit arbejde. Det var sådan, man kom dertil.

Lia Garvin: Præcis. Vi er nødt til at erkende, at vi har fået et andet job, og at relationen til disse mennesker har ændret sig. Når man siger ja til lederrollen, ændrer det fundamentalt relationen til teammedlemmerne.

Der kan være et tab forbundet med det. Man bliver måske ikke længere inviteret med til fyraftensdrinks eller frokost. Det er et identitetsskifte, og man er nødt til at nulstille relationerne.

Jeg ved det, fordi jeg selv har lavet fejl mere end én gang. Første gang var jeg ikke tæt med en kollega, men han mente, at jeg havde fået den lederstilling, han selv skulle have haft. Det gik ikke godt. Anden gang blev jeg leder for min bedste ven på arbejdet. Jeg opførte mig, som om alt var det samme, men da hendes præstation ikke var god nok, blev det mit ansvar at give feedback. Venskabet forsvandt nærmest fra den ene dag til den anden, uanset om jeg ville anerkende det eller ej.

Den anden udfordring opstår, når vi er konfliktsky, gerne vil være fredsskabere og ønsker, at alle skal kunne lide os. Venskabsmetaforen er egalitær: Alle idéer er lige gode, og alle er enige. Det kan faktisk ødelægge den psykologiske tryghed, fordi alle forsøger at bevare freden. Det bliver svært at have respektfuld uenighed.

David Rice: Du er et menneske. Det er svært ikke at falde i den fælde.

Lia Garvin: Ingen ønsker at blive hadet. Derfor argumenterer jeg i bogen og på min podcast for, at mennesker bedre kan lide dig, når de har tydelige forventninger, og når de ser dig som en leder, der hjælper dem med at udvikle deres karriere.

Det handler ikke bare om at være den sjove leder, som tager tequila med til fredagsbaren.

David Rice: Ikke den, der bare tager alle med ud og drikker øl.

Lia Garvin: Præcis.

David Rice: Et vigtigt øjeblik for din evne til at skabe kontakt med folk er en-til-en-samtalen. Det er et naturligt rum til faktisk at lære et andet menneske at kende og arbejde med jeres kommunikation. Hvordan gør man en-til-en-samtaler gensidigt værdifulde?

Lia Garvin: Vi har alle prøvet en-til-en-samtaler, der kun består af statusopdateringer. Begge keder sig, og til sidst siger nogen: Skal vi bare aflyse og give hinanden tiden tilbage?

Jeg har selv som leder frygtet en-til-en-samtaler, fordi der efter fem minutter ikke var mere at tale om. Mange af os tænker, at det er her, vi skal have status på projekter og tale om det daglige arbejde.

Men når samtalen kun handler om status, lærer man ikke personen at kende. Man kommer ikke under overfladen.

Jeg foreslår en struktur, hvor man spørger: Hvad er nogle af dine sejre og resultater? Hvad glæder du dig til? Hvor sidder du fast? Hvor har du brug for støtte?

Sejre behøver ikke være store. Det kan være et møde med en vigtig interessent, som gik bedre end forventet. Når man spørger, hvad folk glæder sig til, kan man forstå, hvad der motiverer dem, og opdage et motivationsfald på forhånd.

Mange teammedlemmer fortæller ikke, hvor de sidder fast, medmindre man spørger. Pludselig går noget galt, og de siger: Du havde travlt, så jeg ville ikke forstyrre dig.

En-til-en-samtalen giver mulighed for at hjælpe med problemløsning, dele feedback og tale om personen, højdepunkterne, udfordringerne og selve jobbet. Det opbygger tillid, fordi du spørger ind til dem som mennesker.

Jeg havde engang et teammedlem hos Google, som sagde: Jeg vil ikke spille det spil. Jeg vil ikke bare lave en masse dokumenter uden grund. I en en-til-en-samtale kunne jeg forklare, at dokumenter, oversigter og præsentationer var den måde, hun som programleder viste værdien af sit arbejde på, fordi meget af arbejdet foregik bag kulisserne.

Hvis jeg kun havde spurgt, om projekterne var på rette spor, havde jeg gået glip af alt det. En-til-en-samtaler giver mulighed for at opdage, hvor folk spænder ben for sig selv, gennem regelmæssige samtaler.

David Rice: En en-til-en-samtale er ikke en præstationssamtale, men den har et præstationselement. Den første præstationssamtale kan være svær for en ny leder, især hvis medarbejderens præstation ikke er, hvor den bør være. Det kan føles konfronterende, og hvis man ikke giver feedback, opstår der ofte en afkobling, hvor leder og medarbejder har meget forskellige opfattelser af situationen.

Hvad er den bedste måde at forhindre den afkobling på og bevare åbenheden?

Lia Garvin: Man skal lære sine teammedlemmer at kende. Hvad motiverer dem? Hvor er de på vej hen? Gennem en-til-en-samtaler og karrieresamtaler finder man ud af, hvad de gerne vil på lang sigt, hvilke typer arbejde de kan lide, og hvad de glæder sig til.

Det opbygger tillid, hjælper os med at uddelegere projekter og gør det muligt at give feedback på en måde, som medarbejderen kan tage imod og handle på.

Når man slutter sig til et team, skal man først fastsætte forventninger. Hvad forventes der af arbejdet, og hvad forventer personen selv? Før man giver feedback, skal forventningen være fastlagt. Ellers hvad handler feedbacken så om?

Hvis en person ikke vidste, hvad de skulle levere, føles en præstationsvurdering subjektiv. Selv hvis det virker indlysende for lederen, lander det ikke sådan, hvis det ikke er tydeligt skrevet ud.

Derfor spørger jeg ledere: Hvilken feedback har du givet? Hvilken forventning har du fastsat? Det er det første skridt. Hvis det handler om jobbet, er onboarding en mulighed for at forklare, hvordan tingene fungerer i virksomheden og rollen.

Hvis medarbejderen leverer resultatet, men er vanskelig at samarbejde med eller altid afleverer i sidste øjeblik, skal man tale om de adfærdsmæssige forventninger i teamet.

Hvis personen ikke kender forventningen, vil de naturligvis føle sig defensive. De vil opleve det som en mening eller en subjektiv vurdering. Når vi forankrer feedbacken i noget, medarbejderen kan forstå, kan vi mindske frygten og ubehaget omkring feedback.

David Rice: Senere i bogen taler du om anerkendelse. Hvad kendetegner god anerkendelse, og hvad skal nye ledere overveje, før de begynder at rose løs?

Lia Garvin: God anerkendelse er enkel, specifik og handlingsanvisende, ligesom konstruktiv feedback. Jeg bruger modellen situation, adfærd og effekt.

Du kan for eksempel sige: I situationen med mødet havde du en meget tydelig dagsorden. Din adfærd gjorde, at vi nåede det hele og kunne træffe en beslutning. Effekten er, at vi kom videre og kan holde tidsplanen for projektet. Det var virkelig godt. Gør det igen.

Når anerkendelsen er specifik og handlingsanvisende, forstærker vi den adfærd, vi gerne vil se mere af, og personen føler sig set. Hvis man bare siger godt arbejde, ved medarbejderen ikke nødvendigvis, hvad man mener. Når man er specifik, føles anerkendelsen mere oprigtig.

En udfordring for ledere er at vide, hvornår der er en sejr, eller noget er gået godt. Derfor har jeg lavet en enkel skabelon, hvor medarbejderne deler deres fokus for ugen, nogle af de sejre, de har opnået, og hvor de sidder fast.

Det fungerer som en dagsorden til en-til-en-samtalen. Når teammedlemmerne udfylder den hver uge, får du et katalog over resultater og sejre, som du kan tale om, dele med ledelsen og bruge, når du skriver præstationsvurderinger.

Den findes på liagarvin.com/snippets. Den kaldes Snippets med vilje, fordi folk ikke udfylder en statusrapport, hvis de føler, at deres arbejde bliver overvåget for tæt. Det er enkelt. Jeg opfordrer ledere til at lade hvert teammedlem have et løbende dokument, hvor de hver fredag tilføjer deres vigtigste resultater.

Forklaringen til teammedlemmet kan være: Jeg vil gerne kunne anerkende dig, når der sker noget. Jeg vil gerne kunne dele dine resultater med vores vicepræsident eller andre. Jeg vil gerne vide, om du er spredt for tyndt, og kunne støtte dig, når du sidder fast.

Det er et meget stærkt værktøj til anerkendelse, fordi teammedlemmerne vænner sig til at dele deres sejre.

David Rice: Det er perfekt, især nu hvor mange teams er blevet reduceret, og ledere nogle gange har to eller tre gange så mange medarbejdere som før. Hvordan skal man holde styr på det hele?

Lia Garvin: Præcis. Derfor er det vigtigt at sikre, at folk fokuserer på de rigtige ting hver uge. Når nye ledere bliver nervøse eller usikre, forsøger de ofte at få mere kontrol. De vil være med til alle møder og følge med i alt.

I bogen taler jeg også meget om udfordringerne ved at uddelegere. Jeg har set mennesker kæmpe med uddelegering på alle niveauer. Det er ikke kun nye ledere, der har problemet.

Mange føler, at de drukner i møder og ikke har tid. En stor del af problemet er, at vi ikke uddelegerer nok. Som leder har du et team og en hel gruppe mennesker, der kan tage noget af arbejdet af dine skuldre.

David Rice: Uddelegering er svært, når man er ny leder og gerne vil stråle og bevise sit værd. Men man bliver bedre, efterhånden som man giver slip på den trang. Folk respekterer dig stadig, selv om du uddelegerer meget.

Lia Garvin: Ja. Frygten for uddelegering handler ofte om tillid. Vi stoler måske ikke på os selv: Har jeg et godt nok overblik over arbejdet? Ved jeg, hvad jeg skal give videre? Kan jeg gøre det effektivt?

Vi stoler måske heller ikke på teammedlemmerne. Måske er de ikke klar, eller også gør de ikke arbejdet præcis på den måde, vi selv ville gøre det. Og nogle forsøger at bevise deres værdi over for deres egne ledere. Hvis jeg uddelegerer det her, vil folk så tænke: Hvad laver hun egentlig her?

Ingen tænker typisk sådan, men frygten er reel. Derfor er det vigtigt at skabe klarhed om lederrollen, før man udnævner nogen: Hvad består jobbet af nu, og hvordan adskiller det sig fra det, personen lavede før?

David Rice: Du rammer hovedet på sømmet. Jeg har ikke en anden måde at bevise min værdi på bliver til: Jeg kender ikke en anden måde at påvirke forretningen på.

Lia Garvin: Ja.

David Rice: Og det er et problem for ledere. Det er et ledelsesproblem, hvis det ikke er blevet kommunikeret, hvad man forventer af rollen, hvordan den adskiller sig fra det tidligere arbejde, og hvordan man skal skabe succes fra den position.

Lia Garvin: Præcis.

David Rice: Jeg kunne tale om det her hele dagen, men før vi slutter, vil jeg give dig mulighed for at fortælle, hvor folk kan finde dig.

Lia Garvin: Min hjemmeside er liagarvin.com. Her kan man læse om at arbejde sammen med mig og købe et eksemplar af Den nye leders håndbog. Skabelonen, jeg nævnte, findes på liagarvin.com/snippets. Min podcast, Den nye leders håndbog, er et godt sted at få mere detaljerede oplysninger om de råd og værktøjer, vi har talt om.

Jeg hjælper teams i både store og små virksomheder gennem workshops. Jeg har træningsprogrammer, der er direkte knyttet til Den nye leders håndbog, samt teambuilding, individuel coaching og meget andet, når det handler om at opbygge gode teams og dygtige ledere.

Hvis du tænker, at du har brug for lidt støtte, så ræk endelig ud. Vi kæmper alle sammen, og jeg vil meget gerne hjælpe.

David Rice: Vi har en tradition på podcasten. Før vi siger farvel, får alle gæster mulighed for at stille mig et spørgsmål. Så værsgo – spørg om hvad som helst.

Lia Garvin: Jeg spørger enten om et hurtigt eksempel på den bedste eller værste leder, der havde størst indflydelse på dig. Ikke bare en dårlig leder, som du aldrig tænkte på igen, men hvilken leder, god eller dårlig, havde den største indflydelse på dig?

David Rice: Jeg vælger altid den gode. Den leder, der havde størst indflydelse på mig, var en leder, jeg havde, da jeg arbejdede i en organisation inden for videregående uddannelse. Det var et vanskeligt område, og han var tidligere redaktør på en avis, mens jeg selv var tidligere journalist. Han lærte mig at navigere i erhvervslivet i stedet for på en redaktion.

Han var også god til at udfordre mig til at se ting på nye måder og betragte en mulighed som noget, vi faktisk kunne gennemføre. Han fik mig til at prøve kreative ting, jeg aldrig havde prøvet før, og det åbnede nye døre.

Før den tid havde jeg lavet en sportspodcast med nogle venner, men jeg havde aldrig lavet en podcast for en virksomhed. Jeg vidste ikke, hvordan jeg skulle begynde. Han sagde: Prøv det. Lad os se, hvad der sker. Det viste sig at være noget, jeg var god til, og senere lancerede jeg flere andre podcasts.

Vi fandt også ud af, at den traditionelle vej med personaleledelse måske ikke var den rigtige for mig i organisationen. Han sagde ikke, at jeg ikke kunne gøre det, men spurgte, om det ville være mere interessant at lede processen med at lancere nye ting.

Der var ingen ledig stilling eller tydelig vej for mig inden for personaleledelse, men han sagde, at vi stadig skulle udvikle min karriere. Så vi skulle være mere kreative omkring, hvordan vi gjorde det.

Bare det, at han sagde det, fik mig til at føle mig investeret i. Jeg følte, at han så mig, mit talent og min indsats. Som medarbejder tænker man: Jeg kan godt lide at være her.

Lia Garvin: Det får dig til at blive.

David Rice: Og det gjorde jeg, indtil han ikke længere var der. Derefter så jeg ikke det samme. Men det var meget lærerigt at opleve. Det var den slags, jeg tog med mig, da jeg selv begyndte at lede mennesker. Jeg tænkte: Hvordan kan jeg bruge den samme måde at tænke på og udfordre dem?

Lia Garvin: Det elsker jeg.

David Rice: Det har været fantastisk at have dig med. Jeg har virkelig nydt samtalen.

Lia Garvin: Tak. Det har jeg også.

David Rice: Kære lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet, så får I podcasts, vores seneste artikler og nyhedsbreve direkte i indbakken.

Lyt til Lias podcast, og læs bogen. Jeg har selv læst den, og den er på ingen måde svær at komme igennem. Den er informativ og tankevækkende, så den bør I tjekke ud.

Indtil næste gang: Lær at uddelegere.

Lia Garvin: Ja!