HR har kompetencerne til at lede AI-æraen – men vil de gøre det?

David Rice: Der er to retninger, arbejdspladsen kan bevæge sig i. Teknologioptimisterne tager kontrollen og betragter AI som en mulighed for at udrydde enhver ineffektivitet, hvilket i høj grad er menneskelig, eller også tager de mennesker, der har brugt deres karriere på at forstå, hvorfor arbejde fungerer, styringen og bruger denne teknologi til reelt at forbedre menneskers liv.

I dagens program står HR lige nu ved denne skillevej. Jeg taler med Jessica Zwaan, VP for People Strategy and Operations hos Leapsome og forfatter til to bøger, "Built For People" og "Purpose In Work", om hvorfor dette er HR's øjeblik, hvis HR er villig til at træde ind i rollen. Den funktion, der forstår menneskelig motivation, organisationsdesign og hvorfor mennesker faktisk møder op, har råmaterialet til at lede dette øjeblik.

Økonomifunktionen har det ikke, og ingeniørerne kan måske bygge det, men de bliver næppe arkitekterne bag det. HR har det filosofiske fundament til at stille de rigtige spørgsmål om, hvad vi bygger hen imod. Vi kommer også ind på udvikling tidligt i karrieren, og hvad der skal til for at gentænke, hvordan de første år ser ud, så vi stadig får den langsomme ophobning af erfaring, som ikke kan opnås gennem genveje.

David Rice: Jessie, velkommen til programmet. Det er godt at have dig med.

Jessica Zwaan: Hej, det er godt at være her. Hvordan går det hos jer?

David Rice: Atlanta er varm på denne tid af året. Meget varm.

Jessica Zwaan: Jeg er i Berlin, og alle taler hele tiden om denne hedebølge, men jeg tror, den er ret usædvanlig her sammenlignet med Atlanta, ikke?

David Rice: Det første spørgsmål, jeg altid har tænkt, at jeg burde stille, er, at HR kan opleve en af de største forandringer af alle funktioner på grund af AI, men kun hvis HR træder ind i den rolle, der står åben.

Jeg er nysgerrig: Hvorfor tror du, at dette øjeblik trækker HR tilbage mod centrum for, hvordan arbejdet designes?

Jessica Zwaan: Vi befinder os i en historisk periode, hvor dette ikke bare er ligesom internettet. Jo, vi ved alle, hvad det er. Det er internettet, men det kan gøre ting, som et menneske kan gøre, hvilket er autonomt. Det er en helt anden måde at tænke på, hvordan vi interagerer med teknologi.

Det er ikke længere kun os, der interagerer med hinanden. Når vi interagerer på internettet, interagerer vi med andre mennesker. Nu interagerer vi med andre former for teknologi, og de svarer os, udfører handlinger og informerer os. Det er næsten, som om vi har fået nye medlemmer i vores organisationsdesign.

Jeg tror, der er to virkeligheder, som kan udfolde sig her. Den ene er, at teknologioptimister eller de ultimative effektivitetsjægere tager kontrollen og siger: "Dette er en mulighed for at udrydde alle muligheder for ineffektivitet," hvilket i høj grad er menneskeligt.

Den anden mulighed er, at de mennesker, der har opbygget organisationer, der gør menneskers liv meningsfulde, og som virkelig forsøger at forstå, hvorfor arbejde fungerer, tager styringen og siger: "Lad os bruge denne teknologi til at forbedre menneskeheden og menneskeligt arbejde."

Jeg vil gerne se arbejdslivet gentænkt med hjælp fra denne nye teknologi, så fokus er på, hvad vi kan gøre for at forbedre arbejdet og menneskers liv – og mindre på, hvordan vi kan tjene så mange penge og skabe så meget effektivitet som muligt.

David Rice: Det er en interessant tid, for hvem bør lede samtalen? Jeg tror virkelig ikke, det skal være økonomifunktionen, der styrer denne samtale eller leder tankegangen og filosofien om, hvordan vi udvikler organisationer. Jeg hører flere og flere sige, at det føles som en større og større del af deres arbejde.

HR bør nok i nogen grad sidde i førersædet.

Jessica Zwaan: Så meget af det handler om at forstå, hvilke kompetencer der er nødvendige i forhold til det arbejde, vi alle udfører. I lang tid behøvede mange funktioner næsten ikke at vide noget om teknik, kodeimplementering eller om, hvordan man interagerer med teknologi uden for en veldesignet brugerflade.

Nu er der en større og større bevægelse mod, at alle bør være skabere. Alle bør bygge interne værktøjer. Alle bør opbygge arbejdsgange. Alle bør forstå samspillet mellem flere forskellige systemer. Det er kompetencer, som for mange mennesker og funktioner aldrig rigtigt har været afprøvede kompetencer, eller som har været ekstra kompetencer, der var rare at have, men som vi nu forsøger at identificere og opkvalificere.

Vi forsøger i stigende grad at forstå, hvordan en persons karriere kan udvikle sig som individuel bidragyder. Vi ser hele virksomheder blive bygget med én eller to medarbejdere, der kan udfylde flere roller. Det har fuldstændigt omkalibreret den måde, vi tænker på både de kompetencer, mennesker har brug for at lykkes, og den måde mennesker arbejder sammen på for at forstærke denne succes.

Jeg tror ikke, at økonomifunktionen har de historiske kompetencer til at gøre det. HR-teams har råmaterialet. Der mangler bestemt ting, men i sidste ende tror jeg, at denne ekspertise bliver den, der driver udviklingen i den rigtige filosofiske retning.

David Rice: Der tales meget om mennesker tidligt i karrieren lige nu. Jeg tænkte på formålet med de tidlige lag, hvad man får ud af de første år, og hvad vi bør forsøge at designe ind i dem nu, hvor vi kan gentænke, hvad der skal følge med.

Det behøver ikke nødvendigvis være rutinearbejde i fem år. Det kan være hvad som helst. Hvad ville være det ideelle, og hvordan udfordrer man bedst disse mennesker?

Jessica Zwaan: Jeg blev færdiguddannet omkring tidspunktet for finanskrisen i 2009.

David Rice: Gode tider.

Jessica Zwaan: Det er sjovt, for jeg føler faktisk, at det i øjeblikket næsten er værre, end det var dengang. Jeg føler med de mennesker, der virkelig forsøger at træde ind i verden. Glem arbejdsstyrken et øjeblik – vi taler om verden. Om hvordan man udvikler sig som voksen, får autonomi, interagerer med andre mennesker og oplever mening og værdi i verden.

Arbejde understøtter mange af disse ting. Det understøtter de relationer, man skaber, de fællesskaber, man trives i, de kompetencer, man udvikler, og de interesser, man får. Og lige nu er det hele i en tilstand, hvor vi optimerer. Jeg har læst så meget om, at vi ikke længere ansætter juniorer.

For det første synes jeg ærligt talt, at det er en dum idé for en virksomhed. For det andet må man spørge: Er det virkelig det eneste, vi skal bruge vores juniorer til? Jeg arbejder for en virksomhed, hvor jeg er investeret. Jeg arbejder for penge og kommer på arbejde, fordi jeg gerne vil have min bonus. Men jeg er ikke kapitalist i den forstand, at alt skal handle om vækst.

Hvad laver vi egentlig, hvis vi gør verden så elendig og ubeboelig, fordi vi nægter at anerkende, at ting også bare bør være gode?

David Rice: Jeg spørger altid: Kontinuerlig vækst – men vækst i hvad, og på bekostning af hvad? Det betyder noget.

Jessica Zwaan: Har du læst Bobby Kennedys citat om bruttonationalproduktet, USA's BNP?

David Rice: Nej.

Jessica Zwaan: Det er et virkelig godt citat. Jeg sender det til dig. Det siger noget i retning af, at USA's BNP er højere end nogensinde, men at det også tæller salg af cigaretter og våben, udgifterne til at drive fængsler, udgifterne til at sende mennesker på behandlingsklinikker og hospitaler for ældre uden familie omkring sig.

Han nævner alle disse forfærdelige ting og siger: "Ja, det er vores bruttonationalprodukt." Jeg tror, vi måler den forkerte ting. Der findes ingen målt værdi for et digt, der bevæger et menneske, eller en inspirerende idé, der sætter en virksomhed i gang. Han nævner alle de andre ting, som BNP ikke måler, men som i sidste ende påvirker økonomien positivt.

Jeg tror faktisk, at dette ikke er en færdig model, men en ideologi, vi kan lære meget af i tider som disse.

David Rice: Jeg er enig. Vi har skrevet flere ting og talt med mennesker i dette program om, at vi hele tiden måler de forkerte ting. Der er mange ting, der definerer en virksomhed, og hvad den kan bidrage med til samfundet, som ikke passer ind på resultatopgørelsen.

En af tingene i din bog handler om unge mennesker. Jeg elsker spørgsmålet: Hvad gør dit arbejde for dig? Vi bruger så meget tid på at spørge, hvad mennesker bidrager med på arbejdet, men mindre tid på at spørge, hvad arbejdet bidrager med til dem.

Hvordan skal det ændre sig, og hvordan ændrer det den måde, ledere bør tænke på, når de designer selve jobbet?

Jessica Zwaan: Jeg tror, grunden til, at ledere bør stille spørgsmålet, er, at det ikke længere kun er unge mennesker, der stiller det. Jeg tror, det er alle.

David Rice: Ja, det gør jeg også.

Jessica Zwaan: Jeg talte med Daniel og Stephen Horwitz, som driver podcasten Modern People Leader. Vi sagde, at næsten alle vores venner i løbet af de seneste 18 måneder har brugt alvorlig tid på at spekulere over: "Hvad laver jeg egentlig med mit liv og mit arbejde? Er dette en fremtid, jeg ser for mig selv? Får jeg noget ud af det? Føler jeg mig glad? Gør jeg de ting, jeg gerne vil bruge min tid på?"

Sådanne tanker opstår naturligvis i stor stil under perioder med store forandringer, især når forandringerne underminerer og udfordrer vores menneskelighed.

Jeg er optimistisk omkring AI. Jeg tror faktisk, at AI i det store hele er noget meget positivt for os. Jeg tror, det rummer enorme muligheder, og derfor ønsker jeg, at HR-ledere skal være en stor del af samtalen. Men AI er også en katalysator for, at mennesker stiller alvorlige spørgsmål om, hvad de gør med deres liv, og om det fungerer for dem.

Jeg husker stadig 2020 og covid-19, hvor vi pludselig havde et meget aggressivt bull-marked i seks måneder. Alle spurgte: "Vent lige – kunne jeg tjene flere penge? Kunne jeg arbejde på afstand?" Det var en skræmmende tid for mange ledere, og jeg tror, vi for hurtigt glemte, hvordan det føles, når alle i hele virksomheden på én gang oplever utilfredshed.

Men det er ikke bare utilfredshed. Det er en fuldstændig dissonans – mennesker, der føler sig helt og aldeles afkoblet fra det arbejde, de udfører. De leder ikke bare efter flere penge eller en bedre aftale, men spørger grundlæggende sig selv: "Fungerer arbejdet for mig?"

David Rice: Jeg er enig. Pandemien var en periode som den, og afhængigt af hvilken branche man er i, har vi også set det det seneste år – ikke kun på grund af AI, måske på grund af toldsatser eller noget andet. Der har bare været kræfter, som får alt til at føles som om, det ændrer sig dramatisk, og det føles ustabilt hele tiden.

Jo mere disse følelser bliver lagt over på en, desto mere spørger man: "Hvad gør jeg egentlig dette for? Hvorfor udsætter jeg mig selv for det?"

Jessica Zwaan: Det er sjovt. Vi er et ret eksistentielt sted, David. Lad os bare gå med det.

David Rice: Jeg siger det hele tiden i dette program: Vi er nødt til at være lidt filosofiske omkring det her. Det er eksistentielle spørgsmål.

Jessica Zwaan: Jeg talte for nylig med en ven. Hun har den samme indre monolog: "Hvad laver jeg egentlig her? Er jeg virkelig glad?" Hendes beslutning er, at hun de næste tolv måneder vil tjene så meget som muligt og få så meget karriereudvikling som muligt ved hjælp af AI, lære alt og derefter, hvis det ikke gør hende glad, i det mindste have fået mange penge ud af det, så hun kan købe en gård.

Jeg syntes, det var fantastisk, fordi hun havde et mål, hun arbejdede hen imod. Hun havde brugt meget tid på at se YouTube-kanaler med kvinder, der pløjer marker eller planter tomater. Jeg talte med min terapeut om tegn på udbrændthed, og hun sagde, at det tydeligste tegn på udbrændthed i hendes erfaring er at søge efter gårde på Zillow og bruge tvangsmæssigt meget tid på at se landbrugs-YouTube.

David Rice: Jeg har brugt timer på at se kvinder lave kimchi. Det var under pandemien, og jeg tænkte: "Jeg burde virkelig begynde at gøre det her."

Jessica Zwaan: Måske er det nu, du skal begynde at bage surdejsbrød.

David Rice: Det tænkte alle. Men jeg tror, vi alle kan genkende det. Du beskriver, at mennesker generelt ser arbejde som et job, en karriere eller et kald. Organisationer antager ofte, at alle ønsker mening på samme måde, og det tror jeg ikke er rigtigt.

Hvilke problemer skaber det for lederen og organisationen?

Jessica Zwaan: I begge mine bøger har jeg brugt meget tid på at forstå historien bag vores forhold til arbejde. I Built For People fokuserede jeg på HR's historie: Hvor kommer vi fra, hvad er vores baggrund, og hvad har formet os til den funktion, vi er i dag? Når man forstår sin historie, bliver man bedre til at kritisere, hvor man skal hen, og til at udarbejde en plan.

I Purpose At Work gjorde jeg det samme. Jeg så på menneskehedens forhold til formål på arbejdspladsen og det formål, mennesker får fra deres job.

I tusindvis af år var formål og arbejde ikke forbundet med virksomhedens formål. På et tidspunkt skulle man dyrke markerne for at få mad på bordet. Det var et direkte forhold: Jeg skal gøre dette for at få det, der holder mig i live. Senere begyndte vi for eksempel med indhegningslovene at fjerne mennesker fra produktionsmidlerne, og pludselig skulle vi tjene penge.

Formålet blev mere abstrakt: Jeg skal gøre dette for at få det, der gør det muligt for mig at leve. Senere begyndte vi at sige: "Lad os skabe virksomheder og give mennesker en identitet gennem virksomheden. Lad os skabe virksomhedsmennesket." Vi giver dem et hus og et fællesskab. Pludselig skulle man arbejde for virksomheden for at have hus, fællesskab og sikkerhed.

Derefter blev vi mere kreative. Vi begyndte at fortælle mennesker, at deres arbejde ændrede verden, at de ville få fantastiske oplevelser, og at alle virksomheder skulle have sækkestole og klatrevægge. Vi fortalte dem, at de var en familie, og at hele deres livsformål var det, de kom sammen på arbejdet for at udføre.

Men forskeren Amy Wrzesniewski siger, at mennesker overordnet falder i tre grupper, når det gælder deres forhold til jobbet. Nogle ser det som et job: De gør det for penge, så de kan have mening uden for arbejdet – måske gennem studier, familie eller rejser.

Andre ser det som en karriere. Jobbet er et middel til at nå et mål, et fartøj, der bringer dem fra punkt A til punkt B. Det giver muligheder for at rejse, møde fantastiske mennesker, få visum, lære og udvikle sig eller løse interessante problemer.

For en tredje gruppe er jobbet en vocation, et kald. De står op om morgenen, fordi det, de interesserer sig mest for, er at skabe kunst, ændre verden eller blive forvandlet gennem arbejdet.

Det afgørende er, at ingen af disse mennesker nødvendigvis præsterer bedre eller dårligere end de andre. Der er ingen dokumentation for, at en person, der ser jobbet som et kald, automatisk gør et bedre arbejde som revisor end en person, der ser jobbet som et job.

Mange virksomheder har opdaget denne idé om at starte med hvorfor og give medarbejderne en følelse af formål gennem virksomhedens mission. Men det er ikke sandt, at alle bliver medarbejdere, der ser jobbet som et kald. Vi har skabt en kultur med formålsvask, hvor vi fortæller alle, at de bør være motiverede af vores virksomhedsmission.

Jeg var selv en af dem, der sendte disse budskaber ud. Efter et årti, hvor det ikke rigtigt har givet mennesker mening, opstår der en stor dissonans. Store forandringer som pandemien, politiske konflikter og økonomiske problemer har fået folk til at sige: "I sagde, at vi ændrede verden, men det føles ikke sådan, og jeg er ikke gladere."

Vi gjorde det med gode intentioner. HR-teams og ledere troede virkelig, at de gjorde det rigtige. Men det var ikke den rigtige drejebog. Det er okay. Vi begik fejl. Lad os gøre noget andet.

David Rice: Jeg er enig. I teknologibranchen var der især meget af den slags budskaber, og så hjalp det ikke verden. Folk tænkte: "Jeg føler ikke, at det gør nogen forskel."

Det er interessant, at der i ledelsessamtaler ofte er en mærkelig reaktion på at indrømme, at ikke alle søger et dybt formål på arbejdet. Men alles motivation er forskellig. Det kan være stabilitet, at mestre et fag eller at gøre en stor forskel.

Fejlen er, at vi taler om medarbejderværdiforslaget, men kun har ét. Der burde måske være 40 forskellige versioner, fordi mennesker ikke ønsker det samme eller ser tingene på samme måde.

Jessica Zwaan: Det handler i sidste ende om styrken i en medarbejders motivation og evnen til at se en mulighed for at opnå den. Det er faktisk alt, man behøver at fokusere på.

Ledere skal forstå, at medarbejdere motiveres af forskellige ting. Vi skal forstå, hvad disse ting er, og støtte dem i at opnå dem. Vi skal stoppe med at bilde os selv og hinanden noget ind og begynde at tænke over, hvad der faktisk får medarbejderne til at engagere sig.

David Rice: Det er interessant at skrue ned for budskaberne om virksomhedens mission, fordi de er så indgroede i den måde, det moderne erhvervsliv har udviklet sig på.

Jessica Zwaan: Jeg anbefaler blandt andet at bevæge sig væk fra virksomhedsværdier og hen imod driftsprincipper eller noget mere håndgribeligt. En tidligere leder, Hugh Slater, fortalte, at han i en missionsdrevet virksomhed med fokus på mental sundhed fjernede værdierne og begyndte at arbejde med driftsprincipper.

Han havde oplevet, at mennesker, der var stærkt motiverede af virksomhedens mission, havde svært ved at håndtere virksomhedens kommercielle realiteter i vanskelige perioder. Hvis værdien er "Sæt altid kunden først", hvad gør man så, når kunden ikke har råd til at betale, men medarbejderne har brug for mental støtte?

Han begyndte derfor at gøre det tydeligt, hvad virksomheden gør i bestemte situationer. Det handler ikke om følelsesmæssige værdier eller om, hvordan mennesker bør leve deres liv, men om hvordan virksomheden skal handle som en enhed for at være kommercielt succesfuld.

Det kan lyde mere bureaukratisk eller koldt, men det kan hjælpe os med at få et klarere billede af, hvad vi faktisk er på arbejdet: mennesker, der forbinder os med hinanden og kunderne, udfører meningsfuldt arbejde, forsørger vores familier og lærer – men også mennesker, der udveksler vores arbejdskraft for penge i et system, hvor investeringerne skal give et bedre afkast end omkostningerne.

David Rice: Når AI overtager mere af udførelsen, udfordrer det også noget dybere. Mange af os har knyttet vores identitet og værdi til de opgaver, vi udfører. Tror du, at AI tvinger os til at gentænke, hvad formål faktisk betyder i forhold til arbejde?

Jessica Zwaan: Jeg tror igen, at det afhænger af de mennesker, der bygger teknologien. Bliver den bygget med menneskelig trivsel for øje og med henblik på at hjælpe os med at hjælpe hinanden? Eller bliver den bygget for at optimere, effektivisere og reducere?

Vi må spørge, om de valg, vi træffer, fører os mod større mening, eller om de fører os mod mindre menneskelighed og mere effektivitet – men til hvilken pris? Gør vi arbejdet bedre, eller gør vi os selv mindre glade, men mere effektive?

David Rice: Det er det centrale spørgsmål. Vi ændrer arbejdspladsen og arbejdsstyrken for at blive mere effektive. Men vi har mulighed for at tænke anderledes. Hvis jeg tidligere var stolt af at være en god skribent, betyder det ikke, at det er meningsløst at blive bedre, bare fordi millioner af bots også forsøger at blive bedre skribenter.

Man må finde sin egen vej til stadig at have et formål. Man kan ikke bare fjerne det fra sit liv og jagte penge. Så risikerer man at brænde ud og vågne med de eksistentielle spørgsmål, fordi man har mistet forbindelsen til det, der drev en fra begyndelsen.

Jessica Zwaan: For mig handler motivation på arbejdet om at gøre arbejdet mere meningsfuldt for mennesker. Hvordan bygger jeg noget, der virkelig får stor betydning for den måde, menneskers liv bliver på gennem det arbejde, de udfører hver dag?

Forskningen i min bog peger på fire ting. For det første skal mennesker have en bedre forbindelse til fællesskabet og de kunder, de påvirker, samt til de mennesker, de arbejder sammen med. For det andet skal de have autonomi og kunne træffe beslutninger som fuldgyldige voksne uden mikrostyring. For det tredje skal de have kreativitet og føle, at de skaber noget nyt i verden. For det fjerde skal de opleve, at de gør verden bedre.

Hvis AI kan hjælpe os med at gøre alt dette, uden at vi skal sende gentagne e-mails eller flytte dokumenter rundt, så er det en optimistisk fremtid. Det betyder ikke noget, hvor god AI er til at skrive, hvis et menneske på mit team skriver på en måde, som andre forbinder sig langt bedre med, og kan bruge AI til regneark. Det er fantastisk.

David Rice: Jeg er enig. AI kan måske skade verden, men sandsynligvis kun hvis vi overlader den til de forkerte mennesker. Hvis nok mennesker med gode intentioner deltager, kan der også komme mange gode ting ud af det – ting, vi ikke engang kan forestille os.

Det betyder ikke, at man skal bruge AI ukritisk. Man skal bruge det intelligent og være bevidst om, hvad man bruger det til. Man skal sætte en grænse for, hvornår det giver mening at bruge AI, i stedet for at bruge det til alt.

Jessica Zwaan: Jeg er enig. Det er godt at eksperimentere og finde ud af, hvordan man bruger teknologien. For mange mennesker er AI en mulighed for at bygge ting, de ikke kunne have bygget før, og forstå begreber, der tidligere var vanskelige.

Det er også vigtigt at give mennesker plads til at lege. Gennem leg lærer man. Man opdager, hvad teknologien forstår, og hvad den ikke forstår. Senere kan den erfaring bruges i mere produktive sammenhænge.

Jeg er begejstret for muligheden for at sige: "Vi kan gøre tingene bedre. Vi kan give vores teams bedre værktøjer. Vi kan stille bedre spørgsmål." Jeg ønsker ikke at overlade disse samtaler til mennesker, der er ligeglade med de mennesker, der står i den anden ende.

Hvis du lytter og føler mangel på mening, så overvej, om du kan finde et formål i at være en af dem, der hjælper med at føre udviklingen i en mere interessant og ansvarlig retning. Og måske er det bare noget nyt og sjovt, der kan hjælpe dig med at lære, bygge og skabe på en ny måde.

David Rice: Der er et tidspunkt, et sted og en sammenhæng for alting. Nogle gange er den bedste måde at lære på at lege. Andre gange må man erkende, at formålet er drevet væk, og at man gør ting, man ikke længere forstår.

People-ledere står i en god position lige nu. Hvis de kan styre udviklingen, kan de øge deres effektivitet markant. HR siger ofte, at de ønsker en plads ved bordet, men har samtidig holdt fast i arbejdsmodeller, der gør det lettere at udelukke dem.

Hvad skal HR omfavne, og hvad skal HR give slip på, hvis HR vil lede arbejdets næste kapitel?

Jessica Zwaan: Jeg har ry for at være negativ over for HR eller for kritisk. Jeg håber, folk forstår, at det kommer fra dyb respekt. Jeg har arbejdet med dette meget længe og tror virkelig, at arbejdet er vigtigt. Når jeg er kritisk, skyldes det et oprigtigt ønske om, at vi skal udføre bedre arbejde og bevare værdighed og respekt i virksomhederne.

I lang tid arbejdede vi efter Ulrich-modellen, og jeg tror, den var god på sin tid. Den var nødvendig, da vi havde stationære computere, telefoner på skrivebordet og printere og scannere, vi skulle gå langt for at nå. Men vi lever ikke i den verden længere. Nu fortæller computerne os, hvad vi skal gøre, og vi skal hjælpe vores teams med at afgøre, om computerne har ret eller tager fejl.

Det er en helt ny kompetence. Vi skal være små økonomer, når vi designer lønmodeller, og prædiktive analytikere, når det gælder organisationsdesign og menneskelige kompetencer. Det er helt andre kompetencesæt end dem, Ulrich-modellen blev bygget til.

Vi er nødt til grundlæggende at gentænke, hvordan vi strukturerer vores teams. Det kan indebære, at vi erkender, at vi tog fejl, eller at noget, vi gjorde sidste kvartal, ikke var særligt effektivt. Det kræver ydmyghed.

Vi skal også kræve mere af os selv og vores ledere. Mange HR-medarbejdere har overbevist sig selv om, at de ikke er gode til tal eller kommercielle spørgsmål. Jeg taler med HR-ledere, der ikke ved, hvad virksomhedens EBITDA er. Nu er tiden kommet til at forstå disse ting for at kunne træffe gode beslutninger.

Det kræver opkvalificering og større tydelighed om de kompetencer, vi skal udvikle, samt om hvordan vi vil høres og tages alvorligt. Ellers risikerer vi, at andre beslutter, hvordan HR skal se ud.

David Rice: Det er det nye, ikke? Virksomheder bruger provokerende budskaber som "Stop med at ansætte mennesker" for at skabe opmærksomhed. Det handler ikke nødvendigvis om indholdet, men om at blive kendt.

Jessica Zwaan: Det er hans ret som leder at sige, hvilken slags virksomhed han vil bygge. Mennesker, der ikke kan lide det, behøver ikke arbejde der, mens andre måske netop bliver tiltrukket af det. Det er faktisk godt, hvis mennesker kan forstå, hvad deres motivation er, og om den findes på arbejdspladsen.

David Rice: Du bruger idéen om transformationsøkonomien: at mennesker ikke kun køber produkter eller oplevelser, men personlig transformation. Hvordan bygger vi det ind i den måde, organisationer designer arbejde på de næste ti år?

Jessica Zwaan: Joe Pine er den økonom, der taler om transformationsøkonomien. Han beskriver et spektrum af produkter. Jo længere man bevæger sig væk fra en råvare, desto højere margin og større værdi har produktet for kunderne.

Man kan se et job som en service, hvor jeg giver dig et job, og du får stabilitet, muligheder og måske personalegoder. Derefter kommer oplevelsesøkonomien, hvor arbejdspladsen tilbyder en oplevelse: rejser, visa, flytning, fjernarbejde og andre muligheder.

Den sidste kategori er transformation, hvor arbejdspladsen tilbyder at forvandle dig som menneske – at vokse, ændre dig og gøre noget godt i verden.

Jeg tror, for mange virksomheder har lænet sig for meget op ad budskaber om transformation. Det ville være bedre, hvis flere virksomheder var komfortable med oplevelsesdelen og tydeligt fortalte, hvilken oplevelse de tilbyder. De fleste mennesker vågner ikke hver morgen for virksomhedens mission. De ønsker måske adgang til fantastiske kolleger, visa, flytning eller fleksibelt arbejde.

Hvis virksomheder er ærlige om, hvad de tilbyder, kan mennesker lettere identificere, om de søger et kald, en karriere eller noget andet. Så undgår man den dissonans, der opstår, når man bliver solgt én ting, men får noget andet.

David Rice: Jeg ville ikke have noget imod, at flere organisationer sagde: "Du behøver ikke blive transformeret sammen med os, men vi skaber rammerne for et liv, hvor du kan finde ud af, hvilken transformation du selv ønsker." Det er helt fint, hvis arbejdet blot er noget, man udfører som en funktion i samfundet, mens resten af livet finder sted andre steder.

Jessica Zwaan: Hav det sjovt. Find ud af det. Det er det, livet handler om.

David Rice: Eller lad være og kæmp dig igennem det, indtil du finder noget godt. Hvis man vil være god til noget, følger der smerte med. Det bliver hårdt. At være fremragende kræver meget arbejde, og noget af det er elendigt. Teknologien kommer ikke til at spare dig for det. Du bliver nødt til at gøre det på et tidspunkt.

Jessica Zwaan: Livet er dynamisk. Måske skriver man en dag en bog om formål og opdager, at man skal vende alting på hovedet. Måske ser man en dag på gårde på Zillow og tænker: "Måske vil jeg faktisk være landmand denne gang." Det er netop det, livet handler om.

Vi begyndte denne samtale et eksistentielt sted, men jeg føler, at vi slutter et sted, hvor det faktisk ikke er så slemt. Det er ikke så dystert.

David Rice: Jo mere man taler med mennesker, desto mere kommer man derhen. Vi har alle eksistentielle bekymringer og ting, der stresser os ved, hvordan arbejdet ændrer sig, og hvordan vores karrierer udvikler sig. Men det betyder ikke nødvendigvis, at det er en dårlig ting. Det gamle var heller ikke altid en fornøjelse.

Jessica Zwaan: Det var heller ikke fantastisk at printe og scanne CV'er og uploade dem. Hvad lavede vi egentlig?

David Rice: Jeg husker, at jeg tænkte: Hvad skal jeg spise i dag? Jeg har 18 dollars til de næste fire dage. Begyndelsen på min karriere som journalist var hård.

Tak, fordi du deltog i programmet i dag. Jeg satte virkelig pris på din ærlighed og denne samtale.

Jessica Zwaan: Mange tak. Det var sjovt, og tak fordi du fik samtalen vendt til sidst. Vi endte et sted med glæde og optimisme.

David Rice: Det er et format, jeg er ved at perfektionere: Jeg tager folk med ned i afgrunden og leder dem derefter ud igen.

Tak, fordi I lyttede med i dag. Hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. I får denne podcast og alt andet, vi skaber. Vi har mange spændende virtuelle arrangementer på vej det næste år, så det hele kommer direkte i jeres indbakke.

Indtil næste gang – vi sluttede i det mindste på en positiv tone.