Du fik at vide, at AI ville rydde din kalender. I stedet besvarer du 800 chats om dagen og spekulerer på, hvad du egentlig har opnået. Produktiviteten er steget. Det samme er mængden. Du mangedobler din produktion og overtager på en eller anden måde 10 gange så meget arbejde. Velkommen til hamsterhjulet.
I dette afsnit udfolder Eliza Jackson, COO hos ButcherBox, og jeg den reelle transformation, som AI medfører på arbejdet. Det handler ikke om at lære et nyt værktøj. Det handler om at aflære den måde, du arbejder på. Det handler om at gentænke, hvad du selv ejer, versus hvad du delegerer. Og det handler om at opbygge den form for robusthed og den tankegang, der ikke fremgår af et CV – men som afgør, om dit team kan overleve det, der venter.
Det lærer du
- Hvorfor AI-transformation grundlæggende er et skift i tankegang – ikke en teknologisk implementering
- Hvordan man gør robusthed operationel, når den er usynlig i traditionelle målinger
- Hvorfor et krav om AI-anvendelse skaber de forkerte betingelser for læring
- Hvordan medarbejderdrevet forandring kan overgå topstyret strategi i tvetydige miljøer
- Hvad der sker, når produktiviteten stiger, men refleksionen forsvinder
- Hvorfor det nu er vigtigere at ansætte efter nysgerrighed og ydmyghed end efter meritter
Vigtigste pointer
- Robusthed skal defineres – ellers forsvinder den.
Hvis 11 personer hører ordet “robusthed”, får du 11 fortolkninger. Hos ButcherBox indarbejder man et fælles sprog i rekruttering, coaching og præstationsvurdering, så tankegang ikke er abstrakt – men noget, der kan observeres og udvikles gennem coaching. Man skalerer ikke robusthed ved et tilfælde. Man sætter ord på den, gentager det, indtil man er træt af at høre på det, og siger det derefter tre gange mere. - Du kan ikke påbyde læring.
AI er ikke bare et nyt værktøj – det omformer arbejdsgange. Et krav om anvendelse kan skabe efterlevelse, men det nedbryder den psykologiske tryghed. Reel anvendelse opstår, når mennesker får plads til at eksperimentere, kæmpe sig igennem udfordringer og gentænke, hvad de selv ejer, versus hvad de delegerer til en agent. - Medarbejderdrevet transformation opbygger troværdighed hurtigere end ordrer fra ledelsen.
ButcherBox’ AI-taskforce blev ikke drevet af hierarki. Den blev drevet af nysgerrighed. Ikke-tekniske medarbejdere byggede agenter for at løse deres egne problemer i arbejdsgangene. Læren? Innovation kommer ofte fra mennesker, der stille og roligt gentænker deres dag – ikke fra et poleret strategidokument. - Tekniske færdigheder uden kritisk tænkning er en belastning.
Det er ikke nok at træne medarbejdere i at “bruge værktøjet”. Hvis medarbejderne kan anvende AI i overensstemmelse med reglerne, men ikke kritisk kan vurdere, hvornår og hvordan det skal bruges, har du skabt risiko – ikke løftestangseffekt. Den reelle udfordring ved kompetenceudvikling er kognitiv, ikke proceduremæssig. - Udbrændthed er en designfejl, ikke en personlig svaghed.
Hvis hver dag føles som en kamp for blot at følge med i chattråde, har ingen plads til at tænke. Færre møder. Tid til refleksion. Fælles normer for selvledelse. Det er ikke bløde personalegoder – de er forudsætninger for gode beslutninger. - Ansæt efter tankegang. Udvikl færdigheder.
ButcherBox forfremmer ledere til roller, de på papiret ikke er “fuldt kvalificerede” til – fordi de har nysgerrighed, ydmyghed og forretningsforståelse. I et miljø, hvor viden er demokratiseret, går fordelen til dem, der kan tænke, ikke kun udføre. - Du skal styre dine værktøjer – ellers styrer de dig.
AI tvang ikke 10 gange så meget arbejde ned over nogen. Det gjorde vi selv. Teknologiens løfte er ikke “gør mere igen”. Det er “vælg bedre”. Det kræver disciplin, ikke kun adgang.
Kapitler
- 00:00 – Produktivitetsparadokset
- 02:05 – Ansættelse ud fra tankesæt
- 06:19 – Definition af robusthed
- 07:08 – AI som en gentænkning af arbejdsgange
- 12:47 – Implementering ledet af kolleger
- 16:39 – At omfavne ufuldkommenhed
- 18:03 – Tankesæt vs. brug
- 21:30 – Fokus og robusthed
- 25:16 – Nysgerrighed frem for meritter
- 31:14 – Ingeniører i fare
- 37:39 – Tilpasning til hastighed
- 39:48 – At skabe plads til at tænke
- 41:42 – Selvledelse
Mød vores gæst
Eliza Jackson er chef for medarbejdere og administration hos ButcherBox, hvor hun driver operationel ekspertise på tværs af ingeniørafdelingen, forsyningskæden, indkøb, vækstinitiativer og medarbejderoplevelsen for at understøtte virksomhedens mission og kultur. Før hun kom til ButcherBox, var Eliza viceadministrerende driftsdirektør og stiftende operationsdirektør hos Uncommon Schools, og hun har videregående grader i uddannelsesledelse fra Teachers College, Columbia University. Hun er kendt for sit strategiske lederskab og sin menneskefokuserede tilgang og fremmer robusthed, tilpasningsevne og bevidst kulturopbygning i miljøer under hastig forandring.
Relaterede links:
- Bliv en del af People Managing People-fællesskabet
- Tilmeld dig vores AI Signal-nyhedsbrev
- Kom i kontakt med Eliza på LinkedIn
- Se nærmere på ButcherBox
Relaterede artikler og podcasts:
David Rice: Du blev lovet, at AI ville tage arbejde fra dig. I stedet laver du mere, igen. Du tidobler din produktivitet, og det betyder bare, at du jonglerer med ti gange så mange ting. Du svarer på 800 chats på en dag og kan ikke huske én eneste velovervejet beslutning, du traf. Du når arbejdsdagens slutning og tænker: Hvad lavede jeg overhovedet?
Velkommen til hamsterhjulet. Dagens gæst er Eliza Jackson, som er driftsdirektør hos ButcherBox, og hun lever med dette paradoks sammen med dig. For det, ingen fortæller os om AI-transformation, er, at det ikke handler om at lære et nyt teknologisk værktøj. Det handler om helt at gentænke, hvad du selv ejer, og hvad du uddelegerer til en agent.
Det handler om at aflære hele arbejdsgange, og den slags forandring kan man ikke påbyde. Men her er, hvad Eliza har fundet ud af, som mange driftsledere ikke har: De kvaliteter, der faktisk betyder noget i denne nye virkelighed – ting som robusthed, tilpasningsevne og et udviklingsorienteret tankesæt – er stille. De fremgår ikke af CV’er eller medarbejdervurderinger.
Og hvis du stadig ansætter folk på baggrund af renommé og perfekte betingelser, overser du de mennesker, der faktisk kan håndtere det, der kommer. ButcherBox gør derfor noget anderledes. De opbygger robusthed og tilpasningsevne i kulturen gennem et fælles sprog, tilgængelig coaching for alle – ikke kun ledere – og ved at kende mennesker på identitetsniveau, ikke kun på arbejdspladsen.
De lærte, at man ikke kan skalere transformation uden også at skalere menneskers kapacitet til at håndtere den. Så i dag skal vi tale om, hvordan man operationaliserer robusthed, når den er usynlig i traditionelle målinger, hvorfor påbud om AI-anvendelse skaber dårlige betingelser for læring, dilemmaet ved høje indsatser, hvor man kræver hastighed, mens læring kræver refleksion, hvordan man selv styrer sit forhold til værktøjer i stedet for at lade dem styre en, og hvorfor “sig det, indtil du er træt af det, og sig det så tre gange mere” måske er den eneste måde, forandringsledelse fungerer på.
Jeg er David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har taget dig selv i at tænke: “Jeg laver bare mere igen,” viser denne samtale dig, hvordan en driftsdirektør bryder cyklussen. Så lad os komme i gang.
Eliza, velkommen.
Eliza Jackson: Jeg er så glad for at være her.
David Rice: Vi talte sammen før optagelsen, og du fortalte, at I har prioriteret at opbygge en robust og tilpasningsdygtig arbejdsstyrke frem for bare at opskalere færdigheder. Men de kvaliteter er ikke altid synlige på et CV, vel? Eller tydelige i medarbejdervurderinger.
Så jeg er nysgerrig: Hvordan opdager, måler eller belønner I faktisk den form for tilpasningsevne hos ButcherBox?
Eliza Jackson: Jeg tror ikke, jeg selv skal have æren for det, men vores grundlægger og folkene på det tidlige team har altid været utroligt gode til at have meget tydelige kerneværdier. Ikke den slags, der bare hænger på væggen, og som folk går forbi, men værdier, der virkelig er indlejret i kulturen.
Det gælder derfor fra jobsamtalen gennem hele performanceforløbet og i feedback fra kolleger, og det er i høj grad rettet mod, hvilke tankesæt vi ønsker hos de medarbejdere, der arbejder for os. Jeg vil sige, at man gennem hele medarbejderens livscyklus er ret tydelig om, hvad vi leder efter. Hvilke kvaliteter gør dig til et godt kulturelt match?
Er vi tydelige om, at du har et udviklingsorienteret tankesæt, at du gerne vil tage imod feedback, og at du gerne vil deltage som en del af et fællesskab? Vi sørger grundlæggende for, at andre føler sig trygge ved at holde hinanden ansvarlige, og at de får den slags feedback fra en leder. Vi er meget tankesætsorienterede. Det gælder i kulturen.
Det gælder i coaching. Det gælder i en samtale om præstation. Der er én del, der handler om, hvorvidt du når dine mål og de tekniske dele af jobbet. Men vigtigere er det efter min mening, om folk arbejder med og bliver bedre til vores kerneværdier. Udlever de vores driftsprincipper?
Læner de sig ind i en kultur præget af udvikling og et ønske om at blive bedre? Vi ansætter gerne en person, der har langt mindre erfaring, og hvis vedkommende er engageret og villig til at arbejde med de tekniske færdigheder, føler vi os meget sikre på, at vi kan få personen derhen.
David Rice: Det er interessant. Du nævnte, at folk holder hinanden ansvarlige, og jeg tror, at så mange organisationer siger, at de ønsker tilpasningsevne.
Alligevel ansætter de stort set stadig på baggrund af renommé og præstation under perfekte betingelser. Jeg er nysgerrig på, hvordan I operationaliserer det her. Hvor ser du robusthed komme til udtryk i en persons dagligdag? Hvordan sikrer du, at den ikke bliver overset, netop fordi den er stille?
Eliza Jackson: Ja, helt sikkert. En af de vigtigste dele af vores kultur – og noget, jeg synes føles meget unikt her – er, at folk virkelig kender hinanden. De kender hinanden, ikke kun på arbejdet. De kender hinandens familier. De ved, hvad der skete, da du gik tur med din hund tirsdag.
De kender hinanden på et dybt identitetsniveau. For mig gør det det muligt for folk at se nogle af de kvaliteter, der ligger lidt dybere end blot: Kan du lave et Excel-regneark? Jeg vil sige, at vi primært opbygger og operationaliserer det gennem en model med coaching for alle.
Det er næsten umuligt at gøre, hvis man kun bruger sit eget interne team. Derfor samarbejder vi med en virksomhed, der hedder BetterUp. Deres model er i bund og grund tilgængelig coaching, ikke kun på direktørniveau. Det handler både om, hvad du arbejder med i forhold til din egen professionelle udvikling, men en stor del handler også om dit eget identitetsarbejde.
For mig er det nødvendigt, at medarbejderne er virkelig forbundne med det for at kunne genkende tankesæt hos hinanden og hos sig selv. Folk er efter min mening ret gode til at arbejde med sig selv, og derfor kan vi bedre se det hos hinanden. Og med hensyn til spørgsmålet om, hvad man lægger mærke til, hvis nogen udviser robusthed i hverdagen, er det mere subtilt.
Jeg tror, det handler om at være helt tydelig om, hvad man mener, når man siger: Opbyg robusthed, udvis empati eller udtryk ydmyghed. Vi går meget op i at blive præcise omkring sproget. Hvad vil det sige at være robust, og hvordan får vi et fælles sprog for det? For det, jeg mener, robusthed ser ud som, kan være helt anderledes end det, du mener.
Hvis vores medarbejdere i det mindste arbejder ud fra det samme fælles sprog, hjælper det dem med at se eksempler hos hinanden og hos sig selv. Og så træner vi meget i det. De øver sig meget.
David Rice: Det er ligesom alt andet inden for kommunikation. Man siger de samme ord til 11 forskellige mennesker, og de får 11 forskellige idéer om, hvad man lige sagde.
Eliza Jackson: Vi siger altid, at det er ligesom den slags vittighed om forandringsledelse: Man skal sige tingene så mange gange, at man føler, man er ved at blive syg af dem, og så skal man sige dem tre gange mere. Men det er sandt. Bare fordi jeg har skrevet en del af en model og føler, at jeg forstår den, betyder det ikke, at en helt ny medarbejder, der aldrig har arbejdet her og ikke kender fællesskabet, forstår den på den måde, jeg havde tænkt.
Jeg tror derfor, at tydelighed i sproget og øvelsesdelen er afgørende. Vi laver meget faglig udvikling, og folk skal se eksempler, tale det igennem og stille spørgsmål, så det bliver levende.
David Rice: Du nævnte forandringsledelse, og at det er en vigtig del af det her.
Det føles, som om mange virksomheder stadig behandler AI som et teknologisk initiativ. Jeg er nysgerrig: Hvad skal man aflære om transformation og om, hvordan den fungerer i en virksomhed, hvor flertallet måske ikke naturligt ser sig selv som innovatorer?
Eliza Jackson: Jeg synes, at arbejdet med AI i høj grad handler om tankesættet.
Det, der har gjort størst indtryk på mig, er, hvor dybt det ændrer ens arbejdsgang, og at det ikke kun handler om at blive bedre til at skrive anmodninger til ChatGPT, Perplexity eller Claude. Hvis man virkelig tager Microsoft-pakken til sig, er den måde, man arbejder på, når man sætter sig ved computeren, helt anderledes end den måde, man arbejdede på i går.
Derfor er der en del omkring læring og aflæring, som er dybt indlejret i AI, men som folk ikke taler om. Det er grunden til, at jeg ikke er stor fan af nogle af de politikker, der påbyder brugen, for jeg synes ikke, det skaber gode betingelser for læring. Det er en meget anderledes måde at arbejde på, og det handler ikke bare om at lære ét nyt teknologisk værktøj.
Det handler om at gentænke, hvad du selv ejer i dit arbejde, hvad du uddelegerer til en agent, eller hvad du bruger som første gennemgang – for eksempel en samtalebaseret chatbot. Det er en reel omlægning af den måde, vi arbejder på, og jeg ved ikke, om folk helt har taget det til sig endnu.
