Hvorfor tankesæt slår færdigheder i AI-transformation

David Rice: Du blev lovet, at AI ville tage arbejde fra dig. I stedet laver du mere, igen. Du tidobler din produktivitet, og det betyder bare, at du jonglerer med ti gange så mange ting. Du svarer på 800 chats på en dag og kan ikke huske én eneste velovervejet beslutning, du traf. Du når arbejdsdagens slutning og tænker: Hvad lavede jeg overhovedet?

Velkommen til hamsterhjulet. Dagens gæst er Eliza Jackson, som er driftsdirektør hos ButcherBox, og hun lever med dette paradoks sammen med dig. For det, ingen fortæller os om AI-transformation, er, at det ikke handler om at lære et nyt teknologisk værktøj. Det handler om helt at gentænke, hvad du selv ejer, og hvad du uddelegerer til en agent.

Det handler om at aflære hele arbejdsgange, og den slags forandring kan man ikke påbyde. Men her er, hvad Eliza har fundet ud af, som mange driftsledere ikke har: De kvaliteter, der faktisk betyder noget i denne nye virkelighed – ting som robusthed, tilpasningsevne og et udviklingsorienteret tankesæt – er stille. De fremgår ikke af CV'er eller medarbejdervurderinger.

Og hvis du stadig ansætter folk på baggrund af renommé og perfekte betingelser, overser du de mennesker, der faktisk kan håndtere det, der kommer. ButcherBox gør derfor noget anderledes. De opbygger robusthed og tilpasningsevne i kulturen gennem et fælles sprog, tilgængelig coaching for alle – ikke kun ledere – og ved at kende mennesker på identitetsniveau, ikke kun på arbejdspladsen.

De lærte, at man ikke kan skalere transformation uden også at skalere menneskers kapacitet til at håndtere den. Så i dag skal vi tale om, hvordan man operationaliserer robusthed, når den er usynlig i traditionelle målinger, hvorfor påbud om AI-anvendelse skaber dårlige betingelser for læring, dilemmaet ved høje indsatser, hvor man kræver hastighed, mens læring kræver refleksion, hvordan man selv styrer sit forhold til værktøjer i stedet for at lade dem styre en, og hvorfor “sig det, indtil du er træt af det, og sig det så tre gange mere” måske er den eneste måde, forandringsledelse fungerer på.

Jeg er David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har taget dig selv i at tænke: “Jeg laver bare mere igen,” viser denne samtale dig, hvordan en driftsdirektør bryder cyklussen. Så lad os komme i gang.

Eliza, velkommen.

Eliza Jackson: Jeg er så glad for at være her.

David Rice: Vi talte sammen før optagelsen, og du fortalte, at I har prioriteret at opbygge en robust og tilpasningsdygtig arbejdsstyrke frem for bare at opskalere færdigheder. Men de kvaliteter er ikke altid synlige på et CV, vel? Eller tydelige i medarbejdervurderinger.

Så jeg er nysgerrig: Hvordan opdager, måler eller belønner I faktisk den form for tilpasningsevne hos ButcherBox?

Eliza Jackson: Jeg tror ikke, jeg selv skal have æren for det, men vores grundlægger og folkene på det tidlige team har altid været utroligt gode til at have meget tydelige kerneværdier. Ikke den slags, der bare hænger på væggen, og som folk går forbi, men værdier, der virkelig er indlejret i kulturen.

Det gælder derfor fra jobsamtalen gennem hele performanceforløbet og i feedback fra kolleger, og det er i høj grad rettet mod, hvilke tankesæt vi ønsker hos de medarbejdere, der arbejder for os. Jeg vil sige, at man gennem hele medarbejderens livscyklus er ret tydelig om, hvad vi leder efter. Hvilke kvaliteter gør dig til et godt kulturelt match?

Er vi tydelige om, at du har et udviklingsorienteret tankesæt, at du gerne vil tage imod feedback, og at du gerne vil deltage som en del af et fællesskab? Vi sørger grundlæggende for, at andre føler sig trygge ved at holde hinanden ansvarlige, og at de får den slags feedback fra en leder. Vi er meget tankesætsorienterede. Det gælder i kulturen.

Det gælder i coaching. Det gælder i en samtale om præstation. Der er én del, der handler om, hvorvidt du når dine mål og de tekniske dele af jobbet. Men vigtigere er det efter min mening, om folk arbejder med og bliver bedre til vores kerneværdier. Udlever de vores driftsprincipper?

Læner de sig ind i en kultur præget af udvikling og et ønske om at blive bedre? Vi ansætter gerne en person, der har langt mindre erfaring, og hvis vedkommende er engageret og villig til at arbejde med de tekniske færdigheder, føler vi os meget sikre på, at vi kan få personen derhen.

David Rice: Det er interessant. Du nævnte, at folk holder hinanden ansvarlige, og jeg tror, at så mange organisationer siger, at de ønsker tilpasningsevne.

Alligevel ansætter de stort set stadig på baggrund af renommé og præstation under perfekte betingelser. Jeg er nysgerrig på, hvordan I operationaliserer det her. Hvor ser du robusthed komme til udtryk i en persons dagligdag? Hvordan sikrer du, at den ikke bliver overset, netop fordi den er stille?

Eliza Jackson: Ja, helt sikkert. En af de vigtigste dele af vores kultur – og noget, jeg synes føles meget unikt her – er, at folk virkelig kender hinanden. De kender hinanden, ikke kun på arbejdet. De kender hinandens familier. De ved, hvad der skete, da du gik tur med din hund tirsdag.

De kender hinanden på et dybt identitetsniveau. For mig gør det det muligt for folk at se nogle af de kvaliteter, der ligger lidt dybere end blot: Kan du lave et Excel-regneark? Jeg vil sige, at vi primært opbygger og operationaliserer det gennem en model med coaching for alle.

Det er næsten umuligt at gøre, hvis man kun bruger sit eget interne team. Derfor samarbejder vi med en virksomhed, der hedder BetterUp. Deres model er i bund og grund tilgængelig coaching, ikke kun på direktørniveau. Det handler både om, hvad du arbejder med i forhold til din egen professionelle udvikling, men en stor del handler også om dit eget identitetsarbejde.

For mig er det nødvendigt, at medarbejderne er virkelig forbundne med det for at kunne genkende tankesæt hos hinanden og hos sig selv. Folk er efter min mening ret gode til at arbejde med sig selv, og derfor kan vi bedre se det hos hinanden. Og med hensyn til spørgsmålet om, hvad man lægger mærke til, hvis nogen udviser robusthed i hverdagen, er det mere subtilt.

Jeg tror, det handler om at være helt tydelig om, hvad man mener, når man siger: Opbyg robusthed, udvis empati eller udtryk ydmyghed. Vi går meget op i at blive præcise omkring sproget. Hvad vil det sige at være robust, og hvordan får vi et fælles sprog for det? For det, jeg mener, robusthed ser ud som, kan være helt anderledes end det, du mener.

Hvis vores medarbejdere i det mindste arbejder ud fra det samme fælles sprog, hjælper det dem med at se eksempler hos hinanden og hos sig selv. Og så træner vi meget i det. De øver sig meget.

David Rice: Det er ligesom alt andet inden for kommunikation. Man siger de samme ord til 11 forskellige mennesker, og de får 11 forskellige idéer om, hvad man lige sagde.

Eliza Jackson: Vi siger altid, at det er ligesom den slags vittighed om forandringsledelse: Man skal sige tingene så mange gange, at man føler, man er ved at blive syg af dem, og så skal man sige dem tre gange mere. Men det er sandt. Bare fordi jeg har skrevet en del af en model og føler, at jeg forstår den, betyder det ikke, at en helt ny medarbejder, der aldrig har arbejdet her og ikke kender fællesskabet, forstår den på den måde, jeg havde tænkt.

Jeg tror derfor, at tydelighed i sproget og øvelsesdelen er afgørende. Vi laver meget faglig udvikling, og folk skal se eksempler, tale det igennem og stille spørgsmål, så det bliver levende.

David Rice: Du nævnte forandringsledelse, og at det er en vigtig del af det her.

Det føles, som om mange virksomheder stadig behandler AI som et teknologisk initiativ. Jeg er nysgerrig: Hvad skal man aflære om transformation og om, hvordan den fungerer i en virksomhed, hvor flertallet måske ikke naturligt ser sig selv som innovatorer?

Eliza Jackson: Jeg synes, at arbejdet med AI i høj grad handler om tankesættet.

Det, der har gjort størst indtryk på mig, er, hvor dybt det ændrer ens arbejdsgang, og at det ikke kun handler om at blive bedre til at skrive anmodninger til ChatGPT, Perplexity eller Claude. Hvis man virkelig tager Microsoft-pakken til sig, er den måde, man arbejder på, når man sætter sig ved computeren, helt anderledes end den måde, man arbejdede på i går.

Derfor er der en del omkring læring og aflæring, som er dybt indlejret i AI, men som folk ikke taler om. Det er grunden til, at jeg ikke er stor fan af nogle af de politikker, der påbyder brugen, for jeg synes ikke, det skaber gode betingelser for læring. Det er en meget anderledes måde at arbejde på, og det handler ikke bare om at lære ét nyt teknologisk værktøj.

Det handler om at gentænke, hvad du selv ejer i dit arbejde, hvad du uddelegerer til en agent, eller hvad du bruger som første gennemgang – for eksempel en samtalebaseret chatbot. Det er en reel omlægning af den måde, vi arbejder på, og jeg ved ikke, om folk helt har taget det til sig endnu.