Hvordan tonedøv ledelse underminerer hybridarbejde (og hvad man kan gøre ved det)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Brian Elliott: Den store ændring, som ledere skal foretage i deres organisationer for både at få fleksibilitet til at fungere og få det ønskede udbytte af generative AI-værktøjer, er at bevæge sig væk fra de visuelle signaler og over til resultatstyring. Hvilke mål har vi for vores organisation? Hvad er vores tre vigtigste prioriteter?

Hvordan måler vi succes? Hvordan driver vi det gennem hele organisationen? Hvordan måler vi det kvartalsvist? Og hvordan vurderer vi derefter teams ud fra, hvordan de klarer sig i forhold til resultaterne? Hvis man gjorde det, ville man skabe mere lige vilkår. Man ville faktisk opnå det, som mange ledere ønsker sig i sidste ende: bedre resultater.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Brian Elliott. Han er administrerende direktør for Work Forward og en velkendt taler og forfatter inden for HR- og ledelsesområdet. I dag skal vi tale om, hvordan det er gået for folk med at vende tilbage til kontoret.

Så Brian, velkommen!

Brian Elliott: Tak David, det er dejligt at være her sammen med dig.

David Rice: Helt sikkert.

Jeg vil gerne begynde med tonedøvhed, for jeg føler, at det er en stor synder i mange af de diskussioner om tilbagevenden til kontoret, som vi hører om, eller som vi i hvert fald har set udspille sig i medierne.

Jeg er nysgerrig: Hvad er det mest tonedøve, du for nylig har hørt administrerende direktører sige for at retfærdiggøre disse krav?

Brian Elliott: Det er svært kun at vælge ét. Jeg vil give dig et par eksempler. Et, som jeg konsekvent har hørt, og jeg vil give dig en variant af det, er et bestyrelsesmedlem, som i et møde med den øverste ledelse rejser sig og siger:

I skal alle sammen tilbage på kontoret, for jeg ved, at det er den bedste måde at arbejde på. For ud fra min erfaring, dengang i 1980'erne, hvor jeg spiste den ene frokost med den mand, som senere blev min mentor og coach, og som løftede min karriere fra ingenting til alt, skal I alle sammen tilbage. Og han baserer sin erfaring på det, der fungerede bedst for ham.

Det går på en måde igen over hele linjen, tror jeg, på mange forskellige måder. Det, man ofte hører, er disse udmeldinger fra nogen, der ikke nødvendigvis har de samme kompromiser i livet som mange af deres medarbejdere. De har et hjemmekontor, og de har sandsynligvis en chauffør. Faktisk kan de fremsætte disse udmeldinger, mens de samtidig har adgang til et privatfly, og det er bare en helt anden oplevelse, de gennemgår. Men de overfører deres eget ønske om en hektisk arbejdskultur til deres medarbejderstab.

Det fungerer for nogle, men har aldrig fungeret for alle.

David Rice: Nej, det gjorde det aldrig. Og jeg tror, at idéen om en hektisk arbejdskultur kommer til at dukke op en del gennem det hele, men tilbagevenden til kontoret begynder, og med det samme påvirker det grupper, der historisk set er lidt marginaliserede: kvinder, mennesker med handicap og så videre.

Og det sker på et tidspunkt, hvor DEI ofte bliver tilsidesat. Personligt tror jeg ikke, at det er et tilfælde, at de to ting hænger sammen, men det ville bestemt være urimeligt at sige, at alle ledere er ligeglade med disse grupper, eller at de altid har ønsket at bevæge sig i den retning.

Så jeg er nysgerrig på, hvad der fra dit perspektiv driver denne tankegang, især blandt ledere, der arbejder i virksomheder, hvor de fleste mennesker ikke var samlet på samme sted til at begynde med? De var jo heller ikke samlet før covid.

Brian Elliott: Ja, præcis. Og jeg tror, der er et par ting, som har ændret sig.

Noget af det handler om uvidenhed. Man tænker ikke over det ud fra en andens oplevelse. Det oplevede jeg for et par år siden. Jeg havde en gruppe økonomidirektører med til en rundbordssamtale, omkring et dusin af dem sad rundt om bordet, og vi kom ind på emnet tilbagevenden til kontoret. Den ene efter den anden blandt de første fem eller seks forsøgte at overgå hinanden.

Jeg vender tilbage fem dage om ugen. Jeg vender i det mindste tilbage fem dage om ugen. Det var den slags. Det var i øvrigt udelukkende mænd. Da vi nåede nummer seks eller syv, sagde han: Jeg gør det ikke. Jeg er skilt far. Jeg har delt forældremyndighed over mine børn. De er hos mig hver anden uge, og jeg tager på kontoret et par dage om ugen, også når jeg har børnene. Men jeg kan være lige så effektiv hjemmefra nogle dage, som jeg kan være på kontoret, og det hjælper mig med at få mine forpligtelser til at hænge sammen. Så gør I bare, hvad der passer jer; jeg gør, hvad der passer mig. Og derefter ændrede stemningen sig.

Man så ikke længere helt samme niveau af ego og praleri. Folk erkendte i det mindste til en vis grad, at de baserede sig på deres egen oplevelse. Den slags, der virkede for mig. Det er altid interessant at trække data frem og dele dem med folk, men vi gjorde det i årevis med Future Forum-data, og jeg gør det stadig i dag: Der er mange grupper på arbejdspladsen, som faktisk får noget ud af fleksibilitet, og de beder ikke om at være fuldt ud fjernarbejdende.

De beder ganske enkelt om en smule råderum. Og om at finde ud af, hvad der er det rigtige svar for deres team. Der er dog en anden ting, du også var inde på, nemlig at mange ledere ikke forstår den ændring, der er sket i deres virksomhed. Jeg tror, mange af dem med rette er bekymrede for, at deres ledere ikke er særligt gode, for at sige det ligeud, vel?

Deres ledere er ikke særlig gode til at lede mennesker til at begynde med. De har det svært. Mange af deres ledere er ikke gode til at lede mennesker, når de ikke kan se dem. Problemet med alt det er, at verden ændrede sig dramatisk de seneste fem år. Før i tiden var det sådan, at der i meget større organisationer måske var et mindretal af teams, som var fordelt på forskellige lokationer.

Da jeg arbejdede hos Google, var det eksempelvis måske en tredjedel af organisationen, hvor lederen og teammedlemmerne ikke var på samme kontor. I dag er det omvendt. I de fleste organisationer gælder det mindst to tredjedele, at lederen og de mennesker, der arbejder for vedkommende, ikke befinder sig samme sted til at begynde med.

Som seniorleder er man nødt til at erkende det. Valget står ikke mellem fjernarbejde eller ikke-fjernarbejde. Man er nødt til at uddanne sine ledere i at lede distribuerede teams. Hvis man ikke gør det, får man ikke den præstation ud af dem, som man forventer.

David Rice: Ja, jeg kunne ikke være mere enig. Fokus på resultater og på den faktiske arbejdsproduktivitet – hvordan vi definerer den – skal ændres. Hvis det ikke er sket, hvis man ikke har ændret det i løbet af de seneste fem år, er man allerede bagud.

Brian Elliott: Ja, præcis. Hvis man ikke er begyndt på den ændring, bliver det mere problematisk, jo længere tiden går.

Det samme gælder, når man begynder at tænke på, hvordan man vil indføre generativ AI og udnytte det på arbejdspladsen. Hvis vi ikke ved, hvad målene er til at begynde med, og hvordan vi vil måle succes, har vi et problem.

David Rice: Ja, helt sikkert. Og i samme tankegang.

Du nævnte noget, da vi talte om det her på forhånd, som jeg fandt virkelig interessant. Du drog paralleller mellem de samme mønstre, som vi ser ledere tale om, og de præcis samme ting, der gør det svært for virksomheder at tage generativ AI til sig. De ønsker en hektisk arbejdskultur, men de vil også have folk til at bruge AI og gøre mere hurtigere. Ikke nødvendigvis bedre. De vil have større output.

Og nu taler nogle administrerende direktører om 60-timers arbejdsuger. Hvad vil du sige er den største udfordring ved, at ledere lige nu er lidt ude af kontakt med, hvor mennesker befinder sig, og hvad de oplever med generativ AI på arbejdspladsen?

Brian Elliott: Jeg tror, at noget af det igen handler om, at vi har en masse produktivitetsteater i gang. Det kan man se i undersøgelserne. Atlassian har lavet en undersøgelse, som jeg syntes var fremragende. 65 % af de adspurgte sagde, at det er vigtigere for dem at svare hurtigt på en besked end at fokusere på og levere deres kernearbejde. Det er trist, ikke? Det er de visuelle signaler på, at der foregår aktivitet.

Og mange af de samme ting sker, når man ser på krav om tilbagevenden til kontoret. Jeg vil se de visuelle tegn på, at Johnny møder tidligt. Johnny bliver sent. Johnny må være en hårdtarbejdende person. Det vil hæmme mange menneskers engagement. Det, der sker med generativ AI, er, at folk hører ordet effektivitet. Det er det store ord fra de seneste par år.

Det er kravene om at gøre mere med mindre, og så ender man med, at mange mennesker gør en af to ting. Enten siger de: Jeg er bange for disse værktøjer; de kan få mig til at miste mit job, så derfor vil jeg sænke min anvendelse af dem. Eller også bruger de dem uden at fortælle det til nogen. Ethan Mollick har et udtryk for det: hemmelige cyborger.

Det gælder mennesker, der har taget værktøjerne til sig, men ikke fortæller deres chef om det, nogle gange af frygt. Men det, de gør, er bare at producere mere af et eller andet. Du og jeg ser det begge i vores indbakker, og det gør alle andre også. Antallet af udgående e-mails fra sælgere, der leder efter måder at gennemføre salget på, er eksploderet.

At producere mere af noget er ikke et resultat. Den store ændring, som ledere skal foretage i deres organisationer for både at få fleksibilitet til at fungere og få det ønskede udbytte af generative AI-værktøjer, er at bevæge sig væk fra de visuelle signaler og over til resultatstyring. Hvilke mål har vi for vores organisation?

Hvad er vores tre vigtigste prioriteter? Hvordan måler vi succes? Hvordan driver vi det gennem hele organisationen? Hvordan måler vi det kvartalsvist? Og hvordan vurderer vi derefter teams ud fra, hvordan de klarer sig i forhold til resultaterne? Hvis man gjorde det, ville man skabe mere lige vilkår. Man ville faktisk opnå det, som mange ledere ønsker sig i sidste ende: bedre resultater. Men det kræver en stor investering. Det er en omfattende ændring.

David Rice: Ja, og jeg kunne ikke være mere enig i det, du siger. Jeg føler, at alle sælgere har et nyhedsbrev nu. Men har man egentlig brug for et?

Brian Elliott: Ja, præcis. Hvor mange flere undertekster har vi egentlig brug for?

David Rice: Ja, helt ærligt. Nogle af dem er gode, misforstå mig ikke, men jeg kan kun abonnere på så mange. Jeg har faktisk rigtigt arbejde, der skal udføres.

Brian Elliott: Præcis.

David Rice: En af de ting, vi ser hos generation Z, som er interessant, er, at de er mere tilbøjelige til at gå til noget som YouTube eller ChatGPT for at få hjælp, end de er til at spørge deres ledere på arbejdet. Det synes jeg er interessant. Ledere har længe fået for lidt støtte, og nu er vi i et øjeblik, hvor vi oplever en tendens til at fjerne ledelseslag eller flade organisationer ud, og det øger arbejdsbyrden for de ledere, der stadig er tilbage.

Man går fra seks medarbejdere, der refererer direkte, til 12. På nogle måder kan brugen af AI være en rigtig god ting. Det gør ikke meget for at understøtte behovet for at få folk tilbage på kontorerne, vel? Det er rigtigt. Man bliver ved med at tale om samarbejde, og at personlig kontakt er en stor del af det, man leder efter.

Men folk leder i mange tilfælde ikke engang efter svar hos hinanden. Så det føles bare, som om virkeligheden hele tiden modsiger fortællingen i mange af tingene omkring diskussionen om tilbagevenden til kontoret.

Brian Elliott: Åh, helt sikkert. Andy Dean fra Atlassian har en formulering om det, som grundlæggende siger: Hvis man på den ene side siger, at vi er nødt til at udnytte generativ AI for at udnytte vores intelligens som organisation,

men samtidig siger, at vi er nødt til at komme tilbage på kontoret, så vi kan have alle disse vigtige samtaler på gangene – så vidt jeg ved, finder samtalerne på gangene ikke vej ind i de digitale værktøjer. Der er en fuldstændig manglende sammenhæng på det område.

Mere overordnet ser man det, du er inde på: Vi har nu to generationer af digitale indfødte på arbejdsmarkedet. Generation Z er langt mere tilbøjelig til at tage disse værktøjer til sig. De er også ofte mere tilbøjelige til at gå til YouTube end til deres leder. Samtidig taler vi meget om at give mennesker generative AI-værktøjer til coaching og ledelse, men der er stadig mange huller, der skal lukkes.

I stedet har vi fjernet ledelseslag i organisationerne, og når man fjerner lag, kan det være meget effektivt, hvis man også ændrer måden, arbejdet udføres på. Men det er ikke det, der sker i de fleste organisationer. Som du siger, går masser af mennesker fra seks direkte medarbejdere til 12 eller 15, men ingen ændrer det faktum, at der stadig skal udarbejdes de samme TPS-rapporter hver uge.

Der er stadig det samme antal møder, de skal deltage i. Nu skal de bare også dække møderne for den person, der blev fjernet. Derfor er disse ledere de mest udbrændte. Det kan man se i alle undersøgelser. De er helt færdige. De har ikke meget tilbage at give. Og så undrer vi os over, hvorfor folk har problemer med forbindelse og engagement på arbejdspladsen.

Hvis ens leder er fuldstændig udbrændt, er vedkommende også den, der i teorien har ansvaret for at samle teamet og skabe engagement. Det er en opskrift på at bevæge sig i den forkerte retning.

David Rice: Ja, det kunne jeg ikke være mere enig i. Og det er sjovt, at du nævnte, at samtalerne på gangene ikke finder vej ind i disse værktøjer. Halvdelen af dem blev ikke engang omsat til et egentligt arbejdsgangssystem, da vi var på kontoret.

Brian Elliott: Det er rigtigt. Og når man havde samtalen på gangen, gik man tilbage til sit skrivebord og tænkte: Hvad talte vi om? Var der noget, jeg skulle gøre og følge op på?

David Rice: Ja, var der faktisk et handlingspunkt, eller talte vi bare?

Brian Elliott: Der er også en masse mytologi omkring ting som vandkølere. Der findes undersøgelser, som viser, at man stort set støder ind i de samme mennesker hele tiden, når man er på kontoret. Idéen om, at man skulle få en fantastisk, nyskabende idé ved at gå ud i køkkenet og hente kaffe ved siden af en anden, er ikke rigtigt sådan, det foregår. Det er langt mere mytologi end virkelighed.

David Rice: Ja. Det er ligesom alt andet i livet. Når man ser en fremmed i Walmart, kan vedkommende godt være ude efter det samme som en selv. Det fører ikke nødvendigvis til en samtale. Det er det samme med en person, man aldrig har arbejdet sammen med, ved vandkøleren. Det er ikke anderledes.

Brian Elliott: Ja, præcis. Det er langt mindre sandsynligt, at det sker, end at man bare tager sin kaffe og går tilbage til skrivebordet.

David Rice: Forestil dig at have adgang til verdens bedste talenter. Uanset om det er ingeniøren i São Paulo, salgschefen i Dublin eller den fantastiske designer i Cape Town, kan din næste store ansættelse være hvor som helst i verden. Med Oyster behøver de ikke være den, der slap væk. Oyster hjælper virksomheder med at ansætte talenter globalt, køre korrekte lønninger til tiden og overholde reglerne hele vejen. Byg dit drømmeteam og voks med selvtillid, for verden er virkelig din østers.

Dataene om tilbagevenden til kontoret og dens effekt har efter det, jeg har set, ikke været særligt imponerende. Nogle arbejdsgivere siger, at de kan se en stor forskel, men jeg har endnu ikke set nogen af dem vise noget substansielt, der understøtter det. De siger det kun anekdotisk.

Så endnu en situation, hvor fortælling og virkelighed ikke helt hænger sammen. Hybridarbejde har fungeret ret godt i mange organisationer, og jeg har set nogle interessante data om det. Derfor er jeg nysgerrig: Hvad mener du er det rette punkt for virksomheder, så de kan give medarbejderne den nødvendige fleksibilitet, imødekomme arbejdsmarkedets forventninger og stadig bevare den kultur og organisatoriske identitet, de sigter efter?

Brian Elliott: Det rette punkt ligger i midten. Udfordringen er, at midten i nogen grad vil variere på tværs af organisationen. Enhver virksomhed med titusindvis eller endda tusindvis af medarbejdere vil have mennesker fordelt på mange forskellige lokationer, funktioner og teamtyper.

Der findes derfor ikke et magisk tal, som chefen kan finde frem til. Jeg arbejdede med en organisation, der var en global forsvarsentreprenør. Den administrerende direktør stod foran de 250 øverste ledere og sagde: Halvdelen af jer vil gerne have, at jeg giver jer et svar. Hvor mange dage er det magiske antal dage, man skal være på kontoret?

Vi er en global virksomhed. Vi har syv forretningsenheder og alle mulige funktioner. Det er derfor, I er her. I er her for at finde ud af, hvad det rigtige svar er for jeres team. Og jeg tror, det er en del af magien. Man kan ikke have et krav fra den administrerende direktør, der rammer rigtigt hele tiden.

Én størrelse passer ikke til alle. Individuelt kaos er heller ikke en god løsning. At alle selv skal finde ud af det, er en stor samarbejdsomkostning. Beslutningen bør træffes på teamniveau eller på niveauet for funktioner og grupper af funktioner. Man kan for eksempel finde ud af, at salgsteams i vid udstrækning allerede arbejder samme sted.

For vores yngre salgsteams giver det især mening, at de er på kontoret sammen tre dage om ugen. Her er aktiviteterne, vi gennemfører tirsdag, onsdag og torsdag. Det giver mening, så lad os få folk ind. Vores ingeniør- og produktudviklingsteams er spredt over flere byer. Vi har brug for at samle dem mindst én gang i kvartalet, måske én gang om måneden i nogle dage, for at planlægge, genfinde forbindelsen til hinanden, og det er det værd i forhold til at fremskynde selve arbejdet.

Det afgørende er at finde ud af, hvilket niveau i organisationen der er det rigtige til at træffe beslutningerne, og hvordan man gør det ud fra selve virksomhedens rytme. Jeg vil også nævne, at man bør indføre i det mindste en beskeden mængde uddannelse og støtte til lederne.

Der er to store ting. For det første: Hvordan får man folk til at forstå, hvad det betyder at lede ud fra resultater? Hvordan fastsætter man kvartalsmål for teams, måler resultater og effekt og holder folk ansvarlige for det? For det andet lyder det enkelt, men er svært: Hvordan opbygger man menneskelige forbindelser til folk?

Jeg har været med til møder i direktionen, hvor jeg har spurgt: Holder I nogen form for kvartalsvise sammenkomster på tværs af teams? Man får lidt et svar i retning af: Ja, det prøver vi, men det er for det meste den kvartalsvise planlægningssession, en slags død ved PowerPoint. Hvad gør I for teambuilding?

Og så får man disse tomme blikke. Hvad gør jeg? Der findes organisationer, som grundlæggende gør en lille, beskeden indsats for at give ledere centraliseret støtte til noget så enkelt som at være vært for teamet på arbejdspladsen en gang i kvartalet. Hvilke aktiviteter kan man bruge?

Her er en menu med muligheder, og det kan gøre en stor forskel. Det er en beskeden investering med enorme afkast.

David Rice: Det seneste år har jeg hørt al den snak om ting som grundlæggerkultur, hårde kulturer, at bevæge sig hurtigt og ødelægge ting – de almindelige teknologifortællinger. Og nu ser vi dem på den nationale scene med det, der foregår i den føderale regering.

Jeg kan huske, at Musk for et par uger siden tweetede om, hvor let det er at slippe af med fjender, så at sige, i den føderale regering, fordi de ikke arbejder i weekenderne. Så han glorificerer disse ekstremt lange arbejdsuger og weekendarbejde. Og man ser noget af det samme – naturligvis ikke så åbenlyst – blive fremført på LinkedIn eller i teknologivirksomheder.

For mig virker det hele lidt tilsløret. Grundlæggende ønsker de bare yngre medarbejdere. Tror du, at noget af denne glorificering af den hektiske arbejdskultur ikke kun handler om at få folk til at sige op, fordi vi ved, at de bruger den til at skabe personaleudskiftning, men også om primært at fokusere på yngre medarbejdere og opbygge sin kultur og sine kompetencer sammen med dem?

Brian Elliott: Ja, det foregår bestemt også. Noget af det handler igen om de synlige tegn på en hektisk arbejdskultur, som mange af disse mænd elsker. Sergey Brin gjorde noget tilsvarende hos Google. Vi har brug for folk tilbage på kontoret, hvor de arbejder 60 timer om ugen. Chris DiBona, som var leder hos Google, da jeg var der, skrev et fremragende indlæg om det. Han pegede på ting som: Hej Sergey. For 20 år siden var aktieværdien og fordelene ved at arbejde virkelig hårdt hos Google meget anderledes end i 2024.

Men han havde også en mere grundlæggende pointe. Efter at have ledet ingeniørteams og arbejdet med dem i årevis ved jeg, at den største fordel for deres produktivitet, jeg kan give dem, er fire timer om eftermiddagen, hvor ingen kan afbryde dem. Ingen møder om eftermiddagen i fire timer. Det indførte jeg.

Det var fem dage om ugen. Andre ville råbe ad mig, andre teams ville spørge, hvorfor de ikke kunne få tid med mit team om eftermiddagen. Og jeg forsvarede det. De fire timer gjorde dem langt mere produktive, fordi ingeniører, der er i gang på deres femte, sjette, syvende eller ottende time, faktisk er udbrændte.

Man prøver at løse det samme problem igen og igen, men det virker ikke længere. Man har brug for en pause. Man skal spise, sove og lave noget andet og så vende tilbage til det næste dag. Undersøgelse efter undersøgelse viser det samme. Så det er ikke særligt hjælpsomt.

Men igen handler det om de synlige tegn på aktivitet. Det andet, der foregår under det hele, er mantraet om at bevæge sig hurtigt og ødelægge ting. Det kan være i orden på sociale netværk, fordi Facebook i de tidlige dage kunne gå i en forkert retning uden de store konsekvenser. Det var heller ikke nogen katastrofe, da Twitter havde servernedbrud efter Elons køb.

Det var ikke så alvorligt. Men det er ikke det, vi ønsker skal ske med socialsikringsudbetalinger. Og det ønsker jeg bestemt ikke skal ske med luftfartsmyndighederne. Derfor er vi nødt til at tænke os bedre om, når vi hylder alt dette. Og som du siger, handler noget af det om yngre medarbejdere og om muligvis at være mere omstillingsparat.

I sidste ende skal man også levere resultater som virksomhed, ikke bare skabe en masse støj.

David Rice: Ja, det kunne jeg ikke være mere enig i. Der er et tidspunkt, et sted og en sammenhæng for alting. Hvis man er en nystartet cybersikkerhedsvirksomhed, er det ikke nødvendigvis vejen frem at bevæge sig hurtigt og ødelægge ting.

Brian Elliott: Der er tidspunkter, hvor folk er nødt til at spænde buen, fordi man nærmer sig en lancering, og timerne og ugerne bliver meget lange. Derefter holder man et par ugers fri og kommer sig, fordi man gerne vil have de samme mennesker tilbage, nu med mere erfaring.

De ved, hvordan de kan gøre det bedre næste gang. Hvis man kun slider en yngre arbejdsstyrke op og udskifter den, opbygger man ingen ekspertise eller erfaring, og det er også problematisk.

David Rice: Ja. Man ønsker ikke at stå uden institutionel viden, vel?

Brian Elliott: Ja, præcis.

David Rice: En af de ting, vi ser med tendenser på arbejdspladsen, er dog, at pendulet ofte svinger. Man kan se på DEI for 10 år siden. Folk begyndte at falde i søvn på det, det blev virkelig populært, og så faldt interessen, og så blev George Floyd dræbt, og nu ser man, hvor vi står. Pendulet fortsætter bare med at svinge frem og tilbage.

Man kan se det samme med målsætning eller teknikker til medarbejdervurderinger, men hvad angår fjernarbejde, tror jeg, vi befinder os i en mærkelig situation. Før covid var pendulet gradvist begyndt at bevæge sig i én retning, og så skubbede covid det pludselig hårdt videre. Det skabte et helt nyt perspektiv for en hel klasse af medarbejdere på, hvordan deres arbejde kunne udføres.

Jeg føler, at tilbagevenden til kontoret er et forsøg på voldsomt at svinge det tilbage i den modsatte retning. Hvor ser du det bevæge sig hen de næste to til tre år? Når vi ser på dataene, er der flere fjern- og hybridstillinger end tidligere. Kontraktarbejde er mere almindeligt. Det virker, som om man ikke kan svinge det tilbage, uanset hvem der prøver eller hvor hårdt.

Brian Elliott: Ja. Det kommer ikke til at gå hele vejen tilbage. Denne tovtrækning har stået på i fem år. Overskrifterne handler om de administrerende direktører, der har ændret mening.

Det er de administrerende direktører, der siger: Jeg plejede at sige, at man kunne være meget fleksibel. Faktisk lod vi jer flytte rundt overalt. Nu har jeg ændret mening, og jeg vil have jer tilbage på kontoret. Det er en menneskelig interessehistorie, så den får stor opmærksomhed. Hvis man ser på de underliggende data, har to tredjedele af virksomhederne stadig en fleksibel arbejdspolitik, og det ændrede sig ikke meget i løbet af sidste år.

Grunden er, at det stadig handler om konkurrencen om talenter. En af mine yndlingsting fra de seneste uger var, at Verizon begyndte at køre annoncer, der i praksis var målrettet AT&T-medarbejdere. De ledte efter dataforskere, og annoncerne sagde grundlæggende: Hvis du er utilfreds med din arbejdsgivers arbejdspladspolitikker, så se vores jobside.

Det er ikke nødvendigvis, fordi en masse administrerende direktører er dybt overbeviste om fjernarbejde. De forstår, at man får en fordel i konkurrencen om talenter, hvis man giver folk en smule fleksibilitet. Man kan ansætte mennesker flere steder, og man kan faktisk fastholde dem. Og måske er dette ikke engang en diskussion, der er værd at have.

At diskutere med sine egne medarbejdere, om de er på kontoret to eller tre dage om ugen – har vi virkelig ikke større problemer at fokusere på?

David Rice: Med al den usikkerhed på markedet, er det så en produktiv eller nyttig samtale sammen med alle de andre udfordringer, vi står over for? Inden vi slutter, er der et par ting, jeg altid gerne vil gøre for at afslutte vores episoder. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig, hvad du arbejder med, og hvordan de kan interagere med dig.

Brian Elliott: Man kan finde mig på LinkedIn. Det er ret nemt. Jeg hedder Brian Elliott, og jeg skriver et nyhedsbrev på Substack. Det hedder Work Forward. Det ligger ikke overraskende på theworkforward.substack.com. Work Forward er også navnet på min organisation og virksomhed. På LinkedIn finder man links med flere oplysninger om mig.

David Rice: Og det sidste, vi altid traditionelt gør i podcasten, er, at du får lov til at stille mig et spørgsmål. Hvad som helst, relateret eller ej.

Brian Elliott: Det er relateret. I udgav en artikel om jeres kursus i arbejdspladskultur.

David Rice: Nå ja. Indekset.

Brian Elliott: Og noget, jeg fandt interessant, fordi det hænger sammen med frontlinjemedarbejdere under den store opsigelsesbølge efter pandemien, var, at mange mennesker skiftede job.

En af de observationer, I havde, var, at lønnen i sig selv ikke løser personaleudskiftning. Jeg tror, det handlede om Colorado og steder som det. Jeg ville elske at høre, om I fik nogle indsigter ud af arbejdet med, hvilke stater der klarer sig godt, og hvilke der klarer sig dårligt, når det gælder arbejdspladskultur eller fastholdelse af medarbejdere.

David Rice: Ja, jeg syntes, det var interessant, for man tænker umiddelbart, at steder som Florida burde klare sig fremragende. Der er ingen indkomstskat, solen skinner hele tiden. Og så tænker man måske: Okay, Vermont klarer sig også virkelig godt. Skatterne er høje, og det er koldt. Men jo mere man dykker ned i dataene, desto mere indser man, at livet handler om mere end penge, solskin og alle de andre forskellige elementer. Det betyder bestemt noget, hvordan folk føler sig værdsat og taget hånd om.

Hvis man ser på, hvorfor de stater, der klarer sig godt, ligger højt, er der mindre af følelsen af, at man vil gå til grunde, hvis man mister dette. Der er en vis beskyttelse. Der er en følelse af, at virksomhederne godt må gøre, hvad de vil, men at de samtidig skal opfylde bestemte krav og tage sig af medarbejderne.

Der er en anden form for ro, man kan gå i seng med om aftenen. Jeg tror, det var noget af det, der virkelig stod klart for mig og den kollega, jeg lavede analysen sammen med, da vi fandt alle datasættene. Man kan tale om skatter, indkomstniveauer og huspriser, så meget man vil.

Men i sidste ende vil mennesker gerne føle, at der bliver taget hånd om dem. De vil føle, at det ikke hele slutter, hvis de mister dette. De vil grundlæggende gerne føle sig værdsat.

Brian Elliott: Lige præcis. Jeg deltog i en session med en professor, der beskrev sit arbejde med især frontlinjemedarbejdere. Han sagde, at menneskers følelsesmæssige behov – deres karrierebehov, karriereudvikling, om de føler sig støttet, og om de føler, at de hører til – er en stor del af grunden til, at frontlinjemedarbejdere skifter job.

Jeg sværger, at halvdelen af deltagerne var ældre mennesker ligesom mig, eller endnu ældre, bestyrelsesmedlemmer og ledere, som sagde: Nej, frontlinjemedarbejdere forlader deres job for en lille lønforhøjelse.

Og han måtte blive ved med at vende tilbage til, at det er mennesker med behov og værdier, ligesom kontoransatte. Det, der får dem til at blive eller gå, er ikke kun lønnen, men også hvordan man behandler dem.

David Rice: Nej, der var en, der sammenlignede det med kærlighedssprogene og sagde, at løn svarer til fysisk berøring.

Ja, har alle brug for det? Selvfølgelig. Men for mange mennesker er det ikke det vigtigste. For nogle er det anerkendende ord. I så fald handler det mere om: Bliver jeg værdsat? Bliver jeg anerkendt i organisationen? Den slags. Det er samme type koncept. Jeg tænkte næsten:

Skulle jeg bare skrive bogen om arbejdspladsens fem kærlighedssprog?

Brian Elliott: Det er en fantastisk idé. Det bør du gøre. Helt sikkert.

David Rice: For alle virker til virkelig at have taget idéen om relationer til sig, og jeg tænker: Måske burde man gøre det, når man tænker på medarbejdere.

Brian Elliott: Helt sikkert. Jeg synes, det er en fantastisk idé. En arbejdsgivers fem kærlighedssprog. Ja, gør det.

David Rice: Brian, det har været virkelig godt at have dig med. Tak, fordi du deltog. Jeg har nydt samtalen.

Brian Elliott: David, i lige måde. Mange tak, fordi du havde mig med.

David Rice: Okay, lyttere, indtil næste gang: Hvis I ikke allerede har gjort det, så sørg for at tilmelde jer People Managing People-nyhedsbrevet. Gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe. Og indtil næste gang: Lær jeres medarbejderes kærlighedssprog.