Hvorfor forbindelser i fjernteams skal designes og ikke opstå tilfældigt (og hvordan man gør)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Dr. Adora Ikwuemesi: Når folk ikke siger noget, så tro mig, de har gjort sig antagelser. Og antagelser er det laveste niveau af viden. De planlægger uden samtalerne. De siger bare: Ved du hvad? Jeg kan ikke se nogen form for fremgang her. Det ser ikke ud til, at der er nogen planer for mig her. Og fordi de ikke ved det, vil de ikke spørge dig for at finde ud af det. De lægger bare deres egne planer, planlægger deres exit, planlægger noget for sig selv. Så jeg vil sige, at hvis I ikke kommunikerer på et dybere niveau, så er det et rødt flag.

David Rice: Velkommen til podcasten People Managing People. Vi har som mål at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Adora Ikwuemesi. Som du måske kunne høre på lydkvaliteten i det uddrag, vi hørte i begyndelsen, blev dette afsnit optaget lidt anderledes. Adora og jeg mødtes på en konference i begyndelsen af maj, der hed Running Remote. Det er en to-dages fremvisning af alt inden for fjernarbejde – fra bedste praksis til nye undersøgelser og ny teknologi. Adora talte på konferencen og præsenterede noget forskning, hun havde udført om fjernengagement, med særligt fokus på en gruppe medarbejdere i Nigeria. Jeg ville sætte mig ned med hende og gå i dybden med emnet.

Så mellem sessionerne og netværkstimerne fandt vi et skyggefuldt sted væk fra Texas-varmen og havde følgende samtale. Bær over med fuglene og baggrundsstøjen, men sådan er udfordringen ved at optage live og ansigt til ansigt. Så uden yderligere omsvøb får du her min samtale med Adora.

Jeg mener, at du gennemførte en kvalitativ undersøgelse af 24 fjernarbejdere i Nigeria, og jeg er nysgerrig efter at vide, hvad der oprindeligt inspirerede dig til at dykke ned i forskning om engagement i fjernarbejde, og hvad der overraskede dig mest ved dine resultater?

Dr. Adora Ikwuemesi: Jeg vil sige, at jeg var medarbejder for lang tid siden. Jeg har drevet min egen virksomhed i 15 år, men der var en periode, hvor jeg selv var uengageret, og jeg har altid været nysgerrig – især da jeg blev leder. Jeg var på arbejde. Jeg var nysgerrig. Jeg har selv oplevet manglende engagement, og jeg var nysgerrig efter at vide, hvad der fik folk til at engagere sig i arbejdet. Så ramte pandemien, og vi var alle nødt til at arbejde på afstand, og jeg.

Vi havde beskæftiget os med spørgsmålet om engagement uden at komme ret langt, og nu skulle vi arbejde på afstand. Så jeg tænkte: Ved du hvad? Det kunne være godt. Jeg var netop begyndt på en doktorgradsforskning, og jeg vidste, at jeg ville undersøge engagement, men fordi vi arbejdede på afstand, tænkte jeg, at det ville være meget interessant at undersøge engagement i fjernarbejde, fordi det ville være meget relevant og.

Selvom det på det tidspunkt ikke var klart, om vi ville fortsætte med at arbejde på afstand eller vende tilbage til kontoret, vidste jeg, at det ville være banebrydende, hvis jeg kunne indsamle nogle indsigter og hjælpe mennesker, der arbejder på afstand, med at forstå engagement i fjernarbejde og så videre.

David Rice: Den model, du skabte, identificerer nu syv centrale drivkræfter for engagement i fjernarbejde. Kan du gennemgå dem lidt for os? Og jeg er nysgerrig efter at vide, hvilken drivkraft organisationer oftest overser – eller i hvert fald har tendens til at overse – og hvorfor den er så afgørende?

Dr. Adora Ikwuemesi: Okay. Sagen er, at jeg gennem studiet af engagement vidste, at det ikke var noget, vi ikke havde hørt om før, vel?

Så disse syv drivkræfter er sandsynligvis ikke områder, vi ikke kender, vel? Ting som ledelse, ting som arbejde, måden arbejdet er designet på eller miljøet. Fjernarbejde er dog en anden kontekst. Når vi arbejder på kontoret, er det et anderledes arbejdsmiljø.

Fjernarbejde er kendetegnet ved tre hovedkarakteristika. For det første arbejder man alene. For det andet er der en afhængighed af teknologi – man har brug for teknologi for at være forbundet. Og for det tredje, men bestemt ikke mindst, indebærer det autonomi, og mange mennesker arbejder faktisk hjemmefra. Når man ser på disse faktorer, er det en anden kontekst, for når vi er på kontoret, er det et standardiseret miljø, ikke?

Men hvis 80 % af mennesker arbejder hjemmefra, betyder det, at dit kontor er anderledes end mit kontor, anderledes end hendes kontor, anderledes end Toms kontor og Sarahs kontor. Vi har altså ikke et standardiseret kontor. Jeg har måske et dedikeret område med et skrivebord og en flot stol, mens du måske arbejder i samme rum som din søster, eller måske deler plads med nogen eller sidder på gulvet.

Præcis. Eller hvis du er som nogle af de fjernarbejdere, jeg arbejder med, deler du måske et værelse. Du bor måske i et meget støjende miljø. Ja. Du har måske ikke et ordentligt skrivebord, eller du bruger måske bare køkkenbordet. Ja. Og så er du måske i en by, hvor der er strømafbrydelser, som i Afrika, hvor det er almindeligt, eller internetforbindelsen er måske ikke særlig god.

Det ændrer i sig selv konteksten, den miljømæssige kontekst, og det var meget centralt for undersøgelsen. Når vi taler om faktorerne, taler vi om syv faktorer, ikke? Nogle af dem kender vi allerede. Faktisk kender vi dem alle, og jeg vil bare gennemgå dem. Livsstilsfordele er en faktor.

Hvad mener jeg med det? Folk elsker at arbejde på afstand. Fleksibiliteten er en fordel. Og hvis man tager den fra folk, bliver de ikke glade. Så det er en indlysende faktor, for når man ser på debatterne online, siger folk: Jeg vil ikke tilbage til kontoret. Hvis de tvinger mig tilbage på kontoret, siger jeg op.

Så jeg synes, det er en indlysende faktor. Ledelse og administration. Kom nu, god ledelse er afgørende. Hvis ledelsen bekymrer sig, hvis du føler, at du har god personaleledelse og gode politikker, er det indlysende ting, der styrker engagementet, fordi nogle virksomheder begyndte at arbejde på afstand ved et tilfælde.

Så de havde ingen politikker. Nogle ledere – og en af grundene til, at man ser krav om at vende tilbage til kontoret – stoler ikke på medarbejderne. De tror, at medarbejderne ikke arbejder. Så ledelse og administration er en anden drivkraft. En anden er relationer og kommunikation.

Det er meget vigtigt, fordi noget af det, der bliver afskåret, når man begynder at arbejde på afstand, er forbindelsen, den menneskelige forbindelse. Selvom folk har tendens til at sige: Nej, arbejde er arbejde, så afbryder fjernarbejde forbindelsen. Når man er på kontoret, opstår forbindelsen tilfældigt. Det sker hele tiden.

Man går bare forbi hinanden. Hej, hallo. Man får lige talt sammen. Når man arbejder på afstand, skal man være bevidst om det og meget målrettet omkring det. Så relationer og kommunikation var en af drivkræfterne. En anden, meget vigtig drivkraft var arbejdsdesign. Måden arbejdet er tilrettelagt på, om det er meningsfuldt, om det har et formål, og om det er sjovt.

Du nævnte overraskelser. En af de største overraskelser var sjov. Jeg kunne ikke tro, hvor ofte folk nævnte sjovt arbejde. Jeg tænkte: Er arbejde ikke bare arbejde? Men at folk har det sjovt på arbejdet sammen med andre var meget vigtigt. Så sjovt arbejde vil jeg sige var det mest overraskende for mig. Jeg kunne ikke tro, hvor mange gange folk nævnte en anden vigtig faktor, som jeg nu vil sige er indlysende, nemlig miljøet.

Jeg har allerede nævnt, at fjernarbejde under alle omstændigheder er et andet arbejdsmiljø, så miljømæssige faktorer er vigtige. Når vi taler om miljømæssige faktorer, mener vi det umiddelbare miljø, som er dit arbejdsområde. Det handler om ergonomi og din stol, men også om ting som varme og støj, som folk ikke rigtig tænker over.

Ja. Og selv miljøet i form af den nationale kontekst og landet, for i den nigerianske kontekst var strømafbrydelser et problem. Infrastrukturen. Og hvordan påvirker det engagementet? Jeg vil arbejde. De har lige slukket for strømmen. Så uanset hvor motiveret og energisk jeg er, mener jeg, at nogen fortalte mig, at de måtte deltage i en session med en lommelygte, ikke?

Ja. Forestil dig at skulle deltage i en Zoom-session med en lommelygte. Det er ikke noget, der sker i alle miljøer. Det sker måske ikke i USA, men det er sket for mennesker, der må håndtere strømafbrydelser. Så miljøet er endnu en stor faktor. Og jeg ville virkelig gerne se mere forskning på det område.

Ja. På det område, fordi miljøet spiller en meget stor rolle, som jeg vil sige, at folk har tendens til ikke at nævne. Hvor mange faktorer har vi gennemgået nu?

David Rice: Du nævnte strømafbrydelserne. Ja. Jeg kommer oprindeligt fra Florida. Ja. Og der er orkaner, som kan afbryde strømmen i tre uger. Wow. Præcis. Efter nogle dage, når man har fået ryddet op, vil man gerne tilbage til sit liv.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja.

David Rice: Men nu taler du om to en halv uge, før du får elektricitet igen.

Dr. Adora Ikwuemesi: Præcis.

David Rice: Før du er nødt til at køre på en generator. Præcis. Og der er kun bestemte ting, du kan få til at fungere.

Hvis du skal vælge mellem din bærbare computer og køleskabet. Ja, præcis. Og så skaber det en reel spænding i dig. Stressniveauet bliver så højt.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja. En anden faktor, jeg vil nævne, er personlige faktorer. Og det er en faktor, vi er nødt til at se på. Personlige faktorer er for eksempel din egen individuelle kontekst og dit niveau af digitale kompetencer – hvor god er du til at arbejde digitalt? En anden faktor er din personlige drivkraft.

En af de administrerende direktører, jeg interviewede, sagde noget, der blev hængende hos mig. Han sagde: Nogle mennesker er fantastiske, men de er ikke fantastiske på egen hånd. Ja. Noget, der kom frem i forskningen, var disciplin og selvdisciplin. Folks evne til at være selvdisciplinerede påvirker dem virkelig, når de arbejder på afstand.

Hvis du er en person, der har svært ved disciplin, kan fjernarbejde være en stor udfordring. Ja. Det kom frem, og det gode var, at jeg også så det i anden forskning, ikke? Det var godt at se det bekræftet igen, fordi nogle mennesker sagde: Ja, det er et problem. Det påvirker mit engagement på arbejdet. Og den sidste faktor – eller i hvert fald ikke den mindst vigtige – var naturligvis teknologi. Teknologi binder fjernarbejde sammen. Uden teknologi kan du ikke skabe forbindelse.

Du har brug for samarbejdsværktøjer. Jo bedre værktøjer du har til at samarbejde, desto bedre kan du understøtte kommunikationen, hvilket hjælper forbindelsen. Og med teknologi er der, som jeg sagde, også en sammenhæng, fordi miljøet påvirker teknologien – med strøm, internet og den slags. Og så er der værktøjerne, hardware og software. Det var de vigtigste drivkræfter. Og som jeg sagde, tror jeg, at de overraskende faktorer var sjov. Når man leder mennesker, er det sådan, at når man er ung, forstår man selvfølgelig sjov, men på en eller anden måde synes der at opstå en slags middelalder, når folk bliver ledere. Så siger man: Lad os få arbejdet gjort. Hvad taler de mennesker om?

David Rice: Få det gjort og gå hjem.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja. Men ved du hvad? Jeg så, hvor vigtigt det var for folk faktisk at nyde arbejdet. Folk engagerer sig mere i ting, de nyder.

Eller ting, der har betydning for dem og gør en forskel, den slags. Så ja, det var noget, jeg vil sige, at man skal være mere bevidst om i et fjernarbejdsmiljø. Vær mere målrettet. Det sker ikke af sig selv, så det skal designes. Forbindelse skal designes. Ja. Ikke ved et tilfælde.

David Rice: Nogle ledere bliver opslugt af tanken om, at engagement i virkeligheden bare handler om kommunikationshyppighed. Men hvad har du i din forskning fundet frem til, at engagement virkelig føles som? Ja. For mennesker og især for medarbejdere, der arbejder på afstand.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja. Det, jeg vil sige, er, at kvalitet er bedre end kvantitet. Det, jeg fandt, var, at folk syntes, det var vigtigt at være engagerede. De syntes, det var vigtigt, så ingen sagde, at der ikke skulle være kommunikation. Jeg tror, det afgørende var kommunikationens kvalitet.

Du kan kommunikere hyppigt med mig, men det kan føles, som om du detailstyrer mig, fordi du hele tiden tjekker op. Så er det en anden slags kommunikation: Hej, hvad er status? Hvor er du nu? Men så havde jeg et møde i sidste uge med en af projektlederne, en fantastisk fyr, og vi havde ikke mødtes i et stykke tid, fordi det er et fjernteam.

Det pågældende projektteam. Og han gik bare i gang med dagsordenen, og jeg sagde: Hej. Vi har ikke talt sammen i et stykke tid, nogen af os. Og jeg sagde: Nej. Før vi begynder, kan vi så ikke lige høre, hvordan det går med alle? Så spurgte jeg alle én efter én: Hvad har været dit højdepunkt i år, og hvad har været dit lavpunkt?

Bare tilfældige ting. Jeg sagde: Jeg begynder. Og sådan startede jeg. Det skulle have været et møde på en time. Ja. Vi kom forbi dagsordenen. Det endte med at tage to timer, men gæt hvad? De 30 minutter, vi brugte på at høre, hvordan det gik med alle, gjorde, at jeg fandt ud af så mange ting, som jeg aldrig ville have fundet ud af. Og gæt hvad?

Folk udviste større frivillig indsats på mødet. De bidrog frivilligt meget mere. Og efter mødet fik jeg sms'er fra folk, der sagde: Hej, tak. Selv jeg frygtede mødet, men kvaliteten af mødet var så meget bedre. Ja. Det er den slags, hvor man forbinder sig med folk på et personligt plan, og det hjælper én med at forstå konteksten, fordi jeg fandt ud af ting, jeg aldrig ville have opdaget.

Det gjorde det muligt for mig at få de menneskelige elementer med, for folk har brug for det, og nogle mennesker har bare brug for nogen at dele ting med. Vi er ikke engang klar over, at vi gerne vil dele. Folk forventede ikke at dele noget, men de delte så meget, fordi nogle af deres problemer måske ikke var blevet sagt højt til nogen endnu.

Så det var som en uventet – jeg ved ikke, måske en terapisession. Vi havde ikke planlagt det, men det var et projektmøde. Og ud fra svarene bagefter kunne jeg se, at det havde gjort en forskel. Jeg får normalt ikke sms'er bagefter fra mine teammedlemmer, hvor de siger: Hej, tak. Og jeg kunne se, at det var det værd. Ja.

David Rice: Du taler om vigtigheden af at gennemføre en engagementsanalyse.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja.

David Rice: Hvilke afgørende tidlige advarselstegn på manglende engagement bør HR- og personaleledere være opmærksomme på i et fjernteam?

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja, manglende forbindelse. Ja. Det er så nemt at sige: Vi vender tilbage til samtalen, når folk siger, at arbejde er arbejde. Men når folk ikke har talt sammen i et stykke tid, ved du ikke engang, hvad der er sket. Og når man taler om en meningsfuld samtale, handler det ikke om statusrapporter som: Hej, hvor langt er vi med dette projekt? Det handler om alle de uudtalte aktiviteter, og nogle gange stiller folk ikke spørgsmål, fordi man føler, at når man hører svarene, bliver man måske nødt til at løse problemet. Så tænker man: Det vil jeg ikke spørge om. Ja, præcis. Så folk spørger bare: Hvordan går det?

Fint. Og det er derfor, folk svarer på den måde, fordi de ikke ønsker at involvere sig. Men sandheden er, at hvis der ikke foregår meningsfulde samtaler, er det et rødt flag, ikke? Fordi det er det laveste niveau af viden, planlægger de uden samtalerne. De siger bare: Ved du hvad?

Jeg kan ikke se nogen form for fremgang her. Det ser ikke ud til, at der er nogen planer for mig her. Og fordi de ikke ved det, vil de ikke spørge dig for at finde ud af det. De lægger bare deres egne planer, planlægger deres exit, planlægger noget. Ja. Noget for sig selv. Så jeg vil sige, at hvis I ikke kommunikerer på et dybere niveau.

Så er det et rødt flag. Tro ikke, at alt er fint, bare fordi I ikke kommunikerer. Nej, hvis du ikke ved noget på et dybere niveau, er det et rødt flag, for det vil bare chokere dig. En dag kommer det frem, og så siger du: Åh, det vidste jeg ikke. Og sådan går det.

David Rice: Ja. En ting, ledere kæmper med, er at fastholde engagementet over tid, ikke?

Ja. Ja. Og baseret på din model, hvilke strategier adskiller så organisationer, der får kortvarige stigninger i engagementet fra deres indsats, fra dem, der skaber mere varige forandringer?

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja, jeg tror, det kan virke, som om vi bare bliver ved med at slå på det samme emne.

Der er transformationel forandring, og så er der transaktionel forandring, ikke? Transaktionel forandring kan for eksempel være, at man får et højt engagement, fordi der måske er en økonomisk belønning eller noget i den stil, ikke? Men sandheden er, at ægte engagement kommer fra varige forbindelser.

Det kommer fra varige relationer. Det kommer fra åben kommunikation og fælles oplevelser, ikke? Så hvis du ikke bevidst skaber rammerne for åbne, ærlige og menneskelige samtaler, får du aldrig rigtigt engagement. Det er sandt. Og når vi taler om engagement, taler vi også om autentiske mennesker, der tager hele sig selv med på arbejde.

Folk har brug for at føle sig forbundet. Og hvad betyder forbindelse? Det handler om en følelse. Det er en oplevelse. Folk går på arbejde for at opleve, at de bliver set, at de bliver hørt.

Okay. Og at de bliver værdsat. Så når folk ikke har den oplevelse, føler de sig afkoblet.

David Rice: Ja.

Dr. Adora Ikwuemesi: Så hvordan får man folk til at føle sig set?

Hvordan går det? Hvordan var din dag? Hvordan har dit år været? Og virkelig ønske at kende svarene.

David Rice: Ja.

Dr. Adora Ikwuemesi: Og folks stemmer skal have betydning på de møder. Hvis nogen ikke siger noget, skal man ikke bare sige: Okay, det er godt. Man skal invitere dem ind i samtalen. Og så handler det om at blive værdsat.

Anerkender du dem? Roser du dem for de fremskridt, de har gjort? At blive set, blive hørt og blive værdsat – de tre ting er meget afgørende for forbindelsen. Og jeg vil sige, at jo mere ledere øver sig på det, desto bedre bliver de. Øvelse gør mester. Og det hjælper os.

David Rice: Der er en del diskussion, tror jeg, fordi nogen bragte det op i din session, om kulturelle forskelle i fjernarbejde. Selvfølgelig. Fik du nogle indsigter, der kunne være særligt værdifulde for globale organisationer, som leder fjernteams på tværs af forskellige regioner og lande?

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja, jeg forstår ikke altid konteksten. Okay. Og som du siger, når man arbejder globalt, er der nogle problemer, som folk møder i et globalt miljø, og som man aldrig ville kunne kende til.

Jeg husker en situation, hvor en medarbejder forlod virksomheden og afleverede sin bærbare computer tilbage. På det tidspunkt var jeg virkelig vred over computerens tilstand, og jeg sagde: Denne person må have brugt den på gulvet. Den var så ridset. Den var så slidt. Og så gik det op for mig, at det var konteksten.

Jeg kunne ikke forstå det. Hvorfor? Ved du, hvor denne person faktisk arbejder? Har de overhovedet et sted at arbejde? Måske deler de et værelse, måske sidder hun bogstaveligt talt på gulvet. Nogle gange tager vi det for givet, at alle har et dedikeret skrivebord og et dedikeret kontor.

David Rice: Ja.

Dr. Adora Ikwuemesi: Så forstå nuancerne.

Jeg ved, at alles omstændigheder er forskellige, ikke? Især yngre mennesker. Vi taler meget om generation Z, denne generation Z og hin. Jeg siger: Jeg vil ikke høre flere samtaler om det. Deres kontekst er anderledes. De har ikke de samme problemer, som du måske har.

De ejer ikke deres egne hjem. De ejer ikke deres egne områder, og de er unge. Hvem var ikke uvidende, da de var unge? Da jeg var ung, var jeg uengageret på arbejdet. Jeg ved ikke, hvorfor vi lader, som om vi var virkelig ansvarlige. Jeg var ikke ansvarlig. Jeg betragtede ikke mig selv som ansvarlig, og det indrømmer jeg gerne nu.

Men jeg synes, vi skal være mentorer, vi skal hjælpe folk, og vi skal guide folk. Men lad være med at opføre dig, som om du var ansvarlig hele tiden, da du var yngre.

David Rice: Du havde styr på det hele.

Dr. Adora Ikwuemesi: Nej. Det behøvede du ikke. Vi drev alle bare rundt på arbejdet og ja. Så den slags ting – konteksten betyder noget. Ja.

David Rice: Hvis en virksomhed kun kunne gøre én ting fra i morgen for straks at begynde at forbedre engagementet i fjernarbejde baseret på din forskning, hvad ville du så bede dem om at gøre først?

Dr. Adora Ikwuemesi: Jeg ville sige: Skab forbindelse. Jeg ville sige: Skab forbindelse med vilje, ikke ved et tilfælde. Ah, det er det, jeg ville sige.

David Rice: Det er et godt svar. Før vi går, er der altid to ting, jeg gør i hvert podcastafsnit.

Okay. Den første ting er, at jeg vil give dig mulighed for at fortælle folk, hvor de kan komme i kontakt med dig og finde ud af mere om det, du laver.

Dr. Adora Ikwuemesi: Fantastisk. Det bedste sted at komme i kontakt med mig er LinkedIn. Du kan søge efter Adora Ikwuemesi, så finder du min LinkedIn-profil. Det er det bedste sted.

David Rice: Den anden ting, vi gør for at afslutte hvert afsnit. Ja. Jeg har en lille tradition. Du får lov til at stille mig et spørgsmål. Så spørg mig om hvad som helst.

Dr. Adora Ikwuemesi: Jeg forstår. Hvad holder dig engageret på arbejdet?

David Rice: Det er mange ting. Det er, men okay. Jeg er naturligt ret drevet. Jeg vil sige, at jeg er meget stolt af mit arbejde, og jeg drives meget af tanken om, at jeg måske kan skabe noget nyt eller bare noget, der kan glæde folk, være nyttigt eller endda inspirere en af mine kolleger. Men hvis jeg skal være helt ærlig, ja. Så handler det også meget om – hvordan skal jeg sige det? – barndomstraumer og økonomisk utryghed, som driver mig.

Frygten for ikke at have nok og ikke at kunne forsørge min familie eller mig selv. Det er min barndom. Vi havde ikke ret meget. Ja. Og der var en økonomisk utryghed. Det var et stort problem, ligesom mine forældres forhold. Så nogle af de ting, jeg så, formede min opfattelse, og jeg er helt ærlig, åben og sårbar her.

Selvfølgelig. Jeg er nødt til at se på det og sige til mig selv: Du kan godt tage den med ro. Du kan holde op med hele tiden at være i flugt-, kamp- eller paniktilstand. Ja. Ja. Du behøver ikke kæmpe for livet for at overleve. Ved du, hvad jeg mener? Ja. Du kan bare være dig selv, og det er okay. Men det er svært at slå fra, fordi det er svært, og fordi det altid ligger i baghovedet.

Dr. Adora Ikwuemesi: Det er altid til stede, og vores barndom former os, uanset om vi indrømmer det eller ej.

Det er det. Frygt eller kærlighed – de to sider af den samme mønt. Ja. Ja. Det var et stort spørgsmål. Ja. Ja. Tak.

David Rice: Tak, fordi du brugte noget af din tid i dag på at fortælle os lidt mere om dit arbejde.

Dr. Adora Ikwuemesi: Tak. Tusind tak. Det var en fornøjelse. Tak, David.