Hvorfor gode ledere betyder mere end nogensinde: De reelle omkostninger ved ‘afbossning’

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Jordana Cole: Når alt kommer til alt, viser forskningen igen og igen, at en af de største forudsigere for medarbejderengagement er, at min leder eller en anden på arbejdet bekymrer sig om mig, og at folk er langt mere tilbøjelige til at forlade ledere, end de er til at forlade organisationer. Og hvis vi bygger systemer, hvor vi afbosser og fjerner lag, har man en en-til-en-samtale med en leder hver tredje måned. Føler du dig værdsat og taget hånd om? Er det et sted, hvor du virkelig ønsker at yde dit bedste arbejde?

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Jordana Cole. Hun er grundlægger af ledelsescoach- og konsulentvirksomheden Ignited. Vi skal tale om de forskellige roller, ledere skal påtage sig, den faldende interesse for lederstillinger, og hvorfor idéen om afbossning måske er en virkelig dårlig idé.

Så Jordana, velkommen.

Jordana Cole: Mange tak, David. Jeg elsker det. Vi går direkte til sagen.

David Rice: Jeg tænkte, at du først kunne fortælle os lidt om dig selv, hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag, og hvilke store udfordringer du ser lige nu, som inspirerer dig til at hjælpe ledere?

Jordana Cole: Jeg har haft en kringlet karriere, og jeg vil ikke gennemgå hele min baggrund, men jeg føler, at jeg er i den tredje version af min karriere.

Jeg brugte faktisk den første del af min karriere på at lede teams forskellige steder. Jeg var meget heldig, da jeg blev færdig på universitetet, for jeg arbejdede i en meget lille nonprofitorganisation, hvor jeg som 24-årig ledede 30 praktikanter og derefter seks fuldtidsansatte samt nationale programmer. Så jeg fik et lynkursus i ledelse meget tidligt og fortsatte med ledelse op og ned gennem første halvdel af min karriere inden for videregående uddannelse, softwarevirksomheder og uddannelsesteknologi. Jeg fandt ud af, at jeg virkelig godt kunne lide at få det bedste frem i mennesker, og jeg ville gøre det på bredere og større måder. Derfor kunne jeg skifte til læring og udvikling og brugte det sidste årti af min karriere, før jeg startede for mig selv, på internt at lede lærings- og udviklingsafdelinger og opbygge læring og udvikling fra bunden.

Jeg vendte tilbage til universitetet og tog en kandidatgrad i positiv psykologi, som handler om videnskaben bag trivsel og især om, hvad der får mennesker til at blomstre på arbejdet. Jeg var meget optaget af at forstå, hvilke særlige faktorer i kultur og ledelse der gør det muligt for mennesker at trives som hele mennesker på arbejdet og i livet uden for arbejdet og samtidig bidrage til voksende virksomheder og teams.

Ledelse har derfor været en passion for mig, og hele mit fokus på læring og udvikling har gennem årene været rettet mod ledelse i en række forskellige brancher. Jeg har endnu en gang besluttet at bevæge mig ud over én enkelt organisation. I løbet af de seneste to år har jeg for alvor bygget min egen virksomhed op. Grunden til, at jeg brænder så meget for ledelse, er, at vi trods alle de forskelle, vi har som mennesker, alle har ledere – i vores lokalsamfund, vores hjem, vores skoler eller på vores arbejdspladser.

Og det fascinerer mig, at ledelse efter min mening er den eneste rolle, jeg kan komme i tanke om, hvor andre mennesker er i ens varetægt, uden at rollen kræver uddannelse, certificering, autorisation eller formel undervisning. Undervisning, sundhedsvæsen, økonomisk rådgivning – alt, der har med jura at gøre, ikke? Regnskab, alle disse roller har det, men ledelse har ikke.

Det har været drivkraften bag spørgsmålet: Hvordan skaber vi bedre ledere? Hvordan skaber vi vaner og adfærd, der ikke bare holder, men spreder sig til andre og gennem de organisationer, vi alle støtter? For i sidste ende har vi alle ledere i vores liv, og jeg synes, at der sker mange udfordrende ting inden for ledelse lige nu. En af dem er, at man er leder uden rigtigt at have ressourcerne til at lære, hvordan man gør det godt.

Jeg tror også, at forventningerne til ledere bliver tungere for hver dag – både forventningerne fra virksomheden og forventningerne fra de mennesker, man leder. Desværre er ledelse ikke længere helt så glamourøs, som den engang var.

David Rice: Det var netop dér, jeg gerne ville begynde denne samtale: den faldende interesse for ledelses- og lederstillinger blandt mennesker, der kunne avancere til de roller.

Der har været mange interessante data om det i 2024, men et par statistikker sprang for nylig i øjnene på mig. En tredjedel af medarbejderne siger, at de aldrig ønsker at blive ledere, og næsten 40 procent har ingen ambitioner om at blive forfremmet. Og ledere, der har modtaget mere støtte gennem deres karriere, var mindre interesserede i stillinger på direktørniveau.

Når jeg ser på de tre ting, er jeg nysgerrig efter, hvad du mener, de siger om ledelsens tilstand lige nu?

Jordana Cole: Ja, jeg er også nysgerrig efter at høre, hvilke antagelser du har gjort dig. Jeg vil dog sige, at dette ikke er en videnskabelig undersøgelse, jeg foretager. Det er udelukkende mine egne tanker og mavefornemmelser baseret på de ledere, jeg har arbejdet med, og det, jeg ser. Jeg tror, at flere ting sker på én gang.

For det første tror jeg, at værdierne har ændret sig siden covid-19. Vi sad alle fast i vores hjem i temmelig lang tid. For dem af os, der ikke sad fast derhjemme, men stadig skulle møde fysisk på arbejde og opholde os steder, hvor vi udsatte os selv og andre, vi holdt af, for risiko, gav det folk meget tid og plads til at tænke over, hvad der var vigtigt for dem.

Jeg tror, det kan have ændret folks prioriteter, når det gælder karriere, og hvad de har brug for og ønsker sig, på en måde, der måske tidligere handlede om at avancere, få en titel eller tjene flere penge. Så én ting er, at folks værdier ændrer sig. Samtidig ser folk, hvor udmattede ledere er.

De ser, hvad lederne beder om, og hvad der kræves af dem. De får et indblik i, hvad der bliver bedt om og krævet af dem andre steder, og tænker: Det har jeg egentlig ikke lyst til. Det virker ikke sjovt. Hvorfor skulle nogen dog have lyst til det?

Og jeg tror også, at vi er endt i et miljø – det gælder ikke alle roller eller områder – hvor der er langt flere karriereveje og udviklingsmuligheder som individuel bidragyder, end der måske var tidligere. Det gælder især i teknologivirksomheder, hvor man faktisk kan avancere som individuel bidragyder og i nogle tilfælde tjene det samme eller endda mere ved at fortsætte ad den vej uden ledelsens ansvar og byrder.

Så det er ikke nødvendigvis længere så lukrativt. Jeg tror, folk kan se, at karriereudviklingen går i stå. Tragten bliver mindre og mindre, jo højere man kommer op. Når man først har passeret et bestemt niveau, er der kun et begrænset antal steder at bevæge sig hen. Så folk begynder at overveje, om tidsomkostningen og livsstilsomkostningen er det værd.

Er det hele værd at investere i en lederrolle? Det med støtten er interessant. Jeg er nysgerrig efter at høre, hvad du så i den artikel. Min mavefornemmelse er todelt. For det første får mennesker, der modtager støtten, et lidt bedre indblik i, hvordan virkeligheden faktisk ser ud.

Lige nu er vi i en tid med fyringer, og jeg ved, at vi kommer til at tale mere om det senere. Det er ligegyldigt, hvor høj en præstation du leverer, og hvilket niveau du har nået. For nogle føles det faktisk, som om det gør dig til et større mål, så de holder sig væk. Hvis du får lidt mere at vide bag kulisserne fra en person over dig om, hvordan livet faktisk ser ud, har du ikke de rosenrøde briller på. I stedet har du måske briller med brune glas, og du tænker: Det her har jeg ikke lyst til.

Og så tror jeg måske også, at der findes en omvendt effekt, hvor mennesker i støtten er blevet overbeskyttet. Der findes bestemt masser af forskning om robusthed, som viser, at mennesker, der møder udfordringer og vokser gennem dem, er langt mere tilbøjelige til at blive robuste og søge udfordringer i fremtiden.

Så jeg ville være nysgerrig efter at undersøge, om det var en overdrivelse af støtten, eller om det faktisk handlede om, at de fik større klarhed over, hvad rollen indebar, og tænkte: Nej tak. Hvad så du?

David Rice: Ja, jeg tror, det er et par ting. Den ene er, som du siger, klarhed. Når man hele tiden arbejder sammen med en leder og ser, hvad vedkommende gennemgår, og hvordan situationen faktisk er, virker det ikke så tiltalende eller glamourøst. Man tænker: Jeg misunder ham eller hende ikke.

Den anden ting er, at det afhænger af, hvordan ens leder klarer sig. Hvis ens leder klarer sig virkelig godt, og den måde, vedkommende samarbejder med organisationens øverste ledelse på, får det til at føles, som om skoene er for store at fylde ud, tænker man måske: Jeg ved ikke, om jeg kan gøre det, eller om jeg er den rigtige type person til det. Vi lider alle af bedragersyndrom i et vist omfang.

Jeg har haft en leder, hvor jeg tænkte: Jeg ved bare ikke, om jeg kan udføre hans arbejde. Det er jo absurd, men jeg har også haft andre ledere, hvor jeg så, hvordan arbejdet sled på dem og brød dem ned. Det er dér, man tænker: Det vil jeg ikke, for jeg vil ikke ende som ham eller hende.

Så jeg tror, det er en del af forklaringen. Når det gælder, at folk ikke ønsker lederstillinger, tror jeg, du ramte hovedet på sømmet med, at lederstillinger ikke er så lukrative længere. Men jeg tror også, at folk ser på mellemledelsen og ser, at den ikke får særlig meget støtte. De bliver ofte overladt til selv at finde ud af det.

Det er ikke en særlig glamourøs position. Det handler ikke om, hvilket arbejde jeg kan udføre, der vil skabe den nødvendige virkning. Det handler om at hjælpe alle disse andre mennesker, og så er man overladt til selv at finde ud af, hvordan man gør. Det ser ikke tiltalende ud, og mange ledere har kæmpet i løbet af de seneste fire år med de forskellige arbejdsmodeller og alt muligt andet.

Mange ser på det og tænker: Hvis der ikke er ret mange penge i det, hvorfor skulle jeg så gøre det? Jeg ville udsætte mig selv for noget, der ikke virker tiltalende. De tror, at der findes en anden vej frem.

Mange ser også på det og tænker: Jeg tror ikke, jeg er nødt til at gøre det her, og jeg har ikke lyst til at blive udsat for alt det pres, som han eller hun er under. Ledere udsættes efter min mening for et stigende pres fra mere krævende ledere på øverste niveau, blandt andet gennem ordrer om tilbagevenden til kontoret.

Det har været meget for ledere, og jeg tror, folk ser på dem uden at misunde dem eller ønske det liv. Betyder personaleledelse virkelig så meget for dig, når du er 23? Sandsynligvis ikke.

Jordana Cole: Ja, jeg tror, at kravene er kernen i det. Kravene stiger, og de kommer fra alle sider.

Jeg hører ofte, at den yngre generation ikke vil kæmpe sig op fra bunden. Det er interessant, for jeg husker, at man sagde noget lignende, da millennials først kom ind på arbejdsmarkedet. Jeg spekulerer på, om det er den samme sang, hver gang nogen er en yngre medarbejder.

Samtidig er min tanke, at der måske er en vis sandhed i det, men også at det skyldes, at der ikke længere er nogen garantier. Tidligere vidste man, at hvis man betalte sine lærepenge, kunne man avancere, tjene flere penge, købe et hjem og sørge for sin familie. Man vidste, at man måske havde en organisation, man kunne arbejde for og gå på pension fra.

Der er faktisk ingen garantier længere, og jeg tror, det får folk til at spørge sig selv, om det er det værd. Jeg tænkte også på, at mange mennesker for måske ti år siden gik ind i ledelse, fordi de ønskede at påvirke forandringer. De tænkte, at de ville få mere indflydelse, jo højere de kom op i organisationen.

Når de så nåede dertil, opdagede de, at de kun havde en lille smule mere indflydelse, end de havde troet. Men dengang fandtes mystikken og troen stadig. Den tror jeg ikke er der længere.

Folk opdager, hvor lidt indflydelse deres leder eller endda lederens leder har. De ser, at lederen får kendskab til forandringerne på præcis samme tidspunkt som dem selv. Så de får faktisk ikke meget mere indflydelse. Men de får mere ansvar og flere krav, mere pres, og ledelse kan være et utaknemmeligt arbejde.

Man hører meget sjældent specifik tak fra folk. Jeg har været heldig i min karriere og har oplevet det, men ofte må man stole på troen og erkendelsen af, at man gør en forskel i menneskers arbejdsliv og privatliv, hvis man er en god leder, selv om man ikke hører det fra dem.

Og det kan blive udmattende efter et stykke tid.

David Rice: Der er endnu en ting, jeg kommer til at tænke på, når vi taler om yngre mennesker. Det er måske ikke noget, de er bevidste om, når de siger: Vi giver feedback. Det vil jeg aldrig gøre. Men hvad er den vigtigste ting, som den yngre generation bliver kritiseret for, eller den færdighed, som andre generationer på arbejdsmarkedet siger, at de skal udvikle? Det vender altid tilbage til de såkaldte bløde færdigheder.

Hvad er det vigtigste, man har brug for i en lederstilling? De er måske bevidste om, at de ikke har disse færdigheder, og så føler de ikke, at de kan klare det. Måske prioriterer de dem bare ikke. Uanset hvad føles det som et dårligt match, og de følger måske bare deres mavefornemmelse.

Jordana Cole: Ja, det er interessant, for jeg tror, vi befinder os i en tid, hvor betydningen af bløde færdigheder hele tiden svinger. For mig er de afgørende færdigheder. Jeg bryder mig ikke om udtrykket bløde færdigheder, selv om jeg er ved at tage det tilbage. Det er afgørende færdigheder, og for mig er ledelsesfærdigheder bare menneskelige færdigheder.

Det handler om at lære at have bedre interaktioner, bedre arbejdsrelationer, bedre kommunikation og bedre indflydelse. Tidligere har man ofte forfremmet mennesker til lederroller, fordi de var stærke individuelle bidragydere. Antagelsen var, at de bare ville kunne skabe de samme resultater gennem andre mennesker.

Men det er et helt andet færdighedssæt. Gallup har lavet fantastisk forskning om dette og fundet, at kun omkring 10 procent af medarbejderne faktisk har de færdigheder og den motivation, der kræves for at udføre arbejde på lederniveau. Alligevel er det ofte ikke det, vi ser på, når vi forfremmer mennesker til lederroller.

Det kan være, at de ikke prioriterer det, eller at de ikke ser deres organisation prioritere det. Måske kan de genkende, at der er andre ting på spil, men de ser ikke investeringer i disse færdigheder, incitamenter til at udvikle dem eller undervisning i dem.

David Rice: Det føles, som om vi befinder os i en situation, hvor lederen af den stærke mand-type igen har sit store øjeblik. Der er enormt meget opmærksomhed på den øverste ledelse i alle brancher, i en grad hvor jeg nogle gange føler, at vi nærmest har dyrket den.

Jeg bor i et land, hvor vi netop har valgt en leder af den stærke mand-type. Han udpeger ledere til topstillinger i regeringen. Når man ser denne tendens på et tidspunkt, hvor vi hører om ting som afbossning og grundlæggerstil, føles det, som om vi gør os klar til en periode, hvor vi kommer til at lære nogle lektier på den hårde måde. Hvad tænker du om det, vi ser, og hvad betyder det for ledelsens fremtid?

Jordana Cole: Jeg er enig i, at vi kommer til at lære de lektier på den hårde måde. Mennesker er gode til at overinvestere i kortsigtede løsninger og tænke på de kortsigtede omkostninger uden at overveje de langsigtede konsekvenser.

Især i den fase af kapitalismen, vi befinder os i nu, er der et stærkt fokus på kvartalsmålinger, rentabilitet, bundlinjen og EBITDA for at få et sundt udtryk fra kvartal til kvartal. Men meget af den gode ledelse kræver længere tid at gennemføre og se resultaterne af.

Det virker også, som om vi befinder os i en form for boligrenovering, men i virksomheder. Målet er at komme ind, gøre organisationen slankere, få den til at se godt ud, tjene en fortjeneste og lade den næste køber finde ud af, hvad der skal ske bagefter.

Ligesom når man renoverer et hus, som man ikke planlægger at bo i på lang sigt, maler man væggene, skifter gulve og forbedrer belysningen. Man investerer ikke i materialer af højeste kvalitet eller i de grundlæggende strukturer, fordi man ved, at man ikke selv kommer til at høste fordelene.

Jeg tror også, at mennesker har en tendens til at se ting som et pendul. Hvis noget går for langt i én retning eller ikke fungerer, svinger vi helt over i den modsatte retning. Vi bevæger os frem og tilbage.

Det, vi ser med tilbagekomsten af ledelse af den stærke mand-type, kommer efter min mening fra to steder. For det første er det en reaktion på dialogen om "woke-kultur". Det er et pendul, der svinger helt over i den modsatte retning.

Det er også en reaktion på det, vi så under den store opsigelsesbølge, hvor medarbejderne begyndte at bede om andre ting. Nu vender vi tilbage til kontoret, selv om produktiviteten ikke viser, at det nødvendigvis er mere effektivt.

Det minder om, når en virksomhed fokuserer på at forbedre engagementet, hvorefter resultaterne lider, så man svinger over mod resultaterne og opdager, at man mister dygtige medarbejdere. Derefter fokuserer man på engagement igen, og det skaber en udmattende vippeeffekt mellem yderpunkter i stedet for at lede efter sandheden i begge.

Hvor har vi brug for hårde beslutninger og stærkere ledelse, og hvor har vi brug for flere menneskelige færdigheder og omsorg? Hvordan gør vi begge dele? Mange organisationer kæmper med dette.

Min frygt er, at hvis vi overprioriterer den stærke mand-ledelse, vil vi måske øge produktiviteten og rentabiliteten på kort sigt, fordi folk er bange. Men på lang sigt er frygt ikke en motivator.

Når man leder gennem frygt og trusler, skaber man overlevelse. Folk præsterer for at overholde reglerne, og deres hjerner er i overlevelsestilstand. De fokuserer på bare at komme igennem, ikke at blive set og på ikke at gøre noget, der udsætter dem for risiko. Det betyder mindre innovation og mere silotænkning, som faktisk udsætter både virksomheder og samfund for risiko.

Folk er mindre tilbøjelige til at sige fra, når noget er risikabelt, eller gå ind i en form for whistleblower-rolle, og resultatet bliver stagnation. Jeg tror, man mister de mennesker, der ønsker mere og ønsker at trives, til steder, der vil understøtte dem.

David Rice: Vi talte før optagelsen om det, du kaldte et enkelt fejlpunktsproblem. Det er også et stort problem, ikke? Man har ikke flere perspektiver. Vi har brugt de seneste ti år på at tale om værdien af alle disse forskellige perspektiver, og nu går vi bare ud af rummet uden dem. Jeg tror ikke, det er en god vej frem, og det anvender ikke de lektier, vi har lært, særlig godt.

Jordana Cole: Hvis man tænker på noget stort, der er blevet bygget, er det aldrig resultatet af én person. Det er resultatet af mennesker, der mødes med forskellige perspektiver, erfaringer og færdigheder på forskellige områder og kombinerer dem i en kraft, hvor én plus én ikke giver to, men bliver til et multiplum.

Når man samler usandsynlige grupper og skaber et miljø, hvor de kan eksperimentere og prøve nye ting, uden at føle at en fejl betyder fiasko eller straf, er det dér, de gode idéer kommer fra. Jeg er meget bekymret for, at vi kvæler det lige nu.

David Rice: Jeg tror også, at det måske ikke er godt for lederen af den stærke mand-type selv. Direktørers ansættelsesperioder er faldet i nogen tid. De er faldet 34 procent siden 2017.

Konsekvenserne for at opbygge erfaring og ekspertise i disse roller er betydelige. Jeg kan ikke forestille mig, at det gør deres arbejde lettere at fjerne lag af ledelse. Alligevel virker der til at være en opfattelse af, at afbossning vil fjerne unødvendige niveauer af virksomhedsbureaukrati eller organisatorisk bureaukrati.

I virkeligheden ser det for mig ud til, at man fjerner de trin, som man normalt bruger til at lære at lede i en organisation, og i sidste ende bliver det meget svært at planlægge efterfølgere. Er du ikke enig?

Jordana Cole: Jo, og jeg tror, det gør mere end det. Jeg er enig i det.

Jeg mener faktisk, at den sværeste overgang i ledelse ikke er at gå fra individuel bidragyder til personalechef for første gang. Det er at gå fra at lede individuelle bidragydere til at lede ledere. Grunden er, at man er et lag længere væk fra arbejdet, og ens ledelse skal fokusere meget mere på indflydelse end på retning.

Når man har været leder, er det lettere at antage, at man ved alt, hvad man har brug for at vide. Men når ens interessenter og kontrolspænd ændrer sig, er det meget anderledes at lede et team end at lede en funktion. Ens udsyn ændres, og de overordnede forhold, man skal tage højde for, ændres også.

Hvis man går direkte fra individuel bidragyder til at lede en funktion, kan jeg se, hvor svært det er. At gå fra at lede et team på ti til at lede en funktion er som et spring fra en lille afstand til Grand Canyon. Det er enormt. Derfor bliver efterfølgerplanlægning meget vanskelig.

Det forsinker næsten fremskridt og vækst. Det svarer til at sætte mennesker i øverste ledelsesroller, som måske kun har et grundlæggende niveau inden for ledelse, fordi de ikke faktisk forstår, hvordan man leder en division eller en organisation.

Derudover skaber det udfordringer her og nu. Jeg har arbejdet i produktionsorganisationer, hvor én leder har 50 medarbejdere på forreste linje. Tror du, at lederen kan have en-til-en-samtaler med hver enkelt? Nej, vel?

David Rice: Nej, bestemt ikke.

Jordana Cole: Forestil dig, at du har 50 medarbejdere, som du ikke har en-til-en-samtaler med. I er måske ikke enige om forventningerne, og du kan måske ikke opdage noget, før det bliver en kritisk fejl.

Du ender også med at bruge al din tid på de medarbejdere, du håndterer præstationsmæssigt, fordi de underpræsterer. Det sender et signal om, at den eneste måde, man får tid og opmærksomhed fra dig på, er ved at gøre noget forkert og ikke leve op til forventningerne. Ubevidst forstærker vi dermed dårlig adfærd, fordi det er den eneste måde, folk får opmærksomhed fra os på.

Du har ingen relation til nogen. Og når alt kommer til alt, viser forskningen igen og igen, at en af de største forudsigere for medarbejderengagement er, at min leder eller en anden på arbejdet bekymrer sig om mig. Folk er langt mere tilbøjelige til at forlade ledere, end de er til at forlade organisationer.

Nære relationer hjælper sandsynligvis med at holde folk engagerede og villige til at yde en ekstra indsats. Hvis vi bygger systemer, hvor vi afbosser og fjerner lag, har man en en-til-en-samtale med en leder hver tredje måned. Føler du dig værdsat og taget hånd om? Er det et sted, hvor du virkelig ønsker at yde dit bedste arbejde?

Hvis du får et andet tilbud, bliver du så ikke bare stående og går? Vil du tage en risiko og fortælle om noget vanskeligt i teamet eller i dit privatliv? Noget, du ser, som ikke fungerer, og som kan påvirke den samlede succes?

Jeg tror faktisk, der er øjeblikkelige konsekvenser: uklarhed om forventninger, mangel på stærke relationer og følelsen af ikke at blive værdsat samt utilsigtet forstærkning af dårlig adfærd, fordi det er de mennesker, man bruger sin tid og energi på. Det påvirker kort sigt såvel som lang sigt alvorligt.

David Rice: Da vi talte sammen før, nævnte du mellemledere, særligt på det øvre mellemniveau – direktører, seniorledere og måske vicepræsidenter. De er afgørende, fordi de befinder sig i krydsfeltet mellem strategi og udførelse, og de har stor indflydelse på kulturelle forandringer.

Men vi gør ikke nok for at give denne gruppe gode forudsætninger, vel? Det er et almindeligt tema, jeg møder her i podcasten. Hvilket råd har du til virksomheder, der tror på idéen om afbossning, men føler, at lagene af mellemledelse ikke hjælper dem med at nå deres mål?

Jordana Cole: Hej, mellemledere. Hvis I lytter lige nu, ser jeg jer. Jeg elsker jer. I bliver undervurderet, og I er min yndlingsgruppe at arbejde med.

Først og fremmest: ros til de organisationer, der stiller spørgsmålet. Bliv tydelige om, hvilke færdigheder, hvilken viden og hvilken erfaring der er nødvendig i netop jeres organisation og bredt på det niveau for at flytte nålen, så mellemlederne kan være dér, hvor I har brug for dem.

Tendensen er ofte bare at bede de øverste ledere om at sætte sig i et rum og have samtalen selv. Tag jeres mellemledere med i samtalen. Hvilke huller ser de? Hvilke behov har de? Er der mennesker på jeres team, der skiller sig ud? Vi fokuserer ofte på det, der ikke fungerer, uden faktisk at se på det, der fungerer.

Hvis der er nogle virkelig gode direktører eller vicepræsidenter, der modellerer den adfærd, I ønsker at se, hvad gør de så? Hvad adskiller dem fra deres kolleger, og hvordan nåede de dertil? Hav de samtaler, undersøg hvad der fungerer, og identificér derefter, hvordan det kan skaleres.

Mellemledere har særlige spændinger, som ingen andre har. Fokuser jeres uddannelse og udvikling på disse spændinger: Hvordan balancerer man nutidens behov med fremtidig vækst og strategi? Hvordan balancerer man individernes behov med virksomhedens behov? Hvordan påvirker man effektivt opad, nedad og på tværs, og hvordan ændrer man sin kommunikation til forskellige interessenter?

Det er nogle af de spændinger og spørgsmål, de virkelig bør arbejde med. I sidste ende handler det om, hvilke oplevelser og relationer mellemlederne har brug for for at trives.

Vi fokuserer alt for ofte udelukkende på undervisning i et klasselokale. Teorien om voksenlæring fremhæver igen og igen, at vi lærer bedst gennem relationer og erfaringer. Hvordan giver I den grundlæggende viden, men udstyrer samtidig disse ledere til at skabe fællesskab med hinanden og med ledere over dem, som de kan lære af?

Hvor giver I dem mulighed for at kaste sig ud i oplevelser, der lader dem vise og opbygge disse færdigheder på måder med lav risiko, før de skal gøre det på missionkritiske eller forretningskritiske måder? Det er nogle af de vigtigste råd, jeg vil anbefale.

David Rice: Lad os skifte spor en smule. Din baggrund er interessant, fordi du har studeret psykologi, arbejdet med læring og udvikling og interesseret dig for trivsel og motivation. Hvordan mener du, at ledelse ændrer sig, når det gælder medarbejdertrivsel?

I lang tid har man skabt et lille trivselstilbud, lagt et link til det på virksomhedens intranet og derefter ladet det være sådan fra et ledelsesperspektiv. Men det begynder at føles, som om lederne skal være mere proaktive og involvere sig i at skabe miljøer, hvor trivsel værdsættes.

Det er en anden rolle for mange af dem. De lærte ikke ligefrem det på handelshøjskolen. Hvad mener du er nogle af de vigtigste faktorer, der kan hjælpe dem med det?

Jordana Cole: Det er sjovt. Nej, det lærte de ikke på handelshøjskolen, bortset fra et par interessante erhvervsbøger som 'Firms of Endearment'. Jan-Emmanuel De Neves forskning er fascinerende, når det gælder trivslens rolle for medarbejderproduktivitet og virksomheders rentabilitet.

For det første begynder det med at definere, hvad trivsel egentlig er. Vi blander ofte velvære sammen med trivsel. Velvære er en del af trivsel, men det er ikke hele historien. Vi tænker ofte: Her er en meditationsapp, eller her er en skridttæller, så følger du dine skridt, og så er velværeproblemet løst. Men trivsel er langt mere holistisk, og mange faktorer spiller ind.

En af mine yndlingsbeskrivelser af, hvad der er kernen i trivsel, kommer fra forskeren Isaac Prilleltensky, og den handler om at have betydning. Det handler om, at du betyder noget som individ, og at det viser sig på to akser i livet – helt sikkert også på arbejdspladsen.

Du bliver værdsat for det, du gør, og du føler dig værdsat. Du bidrager til noget, der er større end dig selv, og du bliver anerkendt for dit bidrag.

Ledere har ofte svært ved trivselsdelen, fordi de tænker, at det ikke er deres ansvar. Jeg er ikke ansvarlig for din trivsel, David. Den eneste, der er ansvarlig for din trivsel, er dig. Samtidig kan din trivsel påvirkes af det miljø og det system, vi befinder os i.

Når man siger: Her er dit velværeværktøj eller din fordel, så brug det, lægger man ansvaret 100 procent på medarbejderen. Medarbejderen er i sidste ende ansvarlig for sin egen personlige trivsel, men organisationen og lederen har også et medejerskab.

Noget af det enkleste, ledere kan gøre, er at fokusere på det, der faktisk ligger inden for deres kontrol og indflydelse, når det gælder teamet. Hvordan skaber de et miljø, hvor teamet føler, at det bidrager til noget større end sig selv, og at bidragene er meningsfulde? Hvor teamet føler sig værdsat og betydningsfuldt?

Alt for ofte forsøger vi at løse problemer for mennesker i stedet for sammen med mennesker. Jeg kan ikke vide, hvad der får dig til at føle, at du betyder noget, uden at spørge dig. Jeg kan gætte, men jeg kan ikke være 100 procent sikker.

Det letteste, en leder kan gøre for at påvirke teamets trivsel, er at bruge fem minutter på samtaler med teammedlemmerne og spørge: Hvad er noget, du er stolt af at have bidraget med til teamet eller virksomheden den seneste måned? Hvad gjorde dig stolt af det? Hvor arbejder du med noget, hvor du måske ikke er sikker på, hvordan det bidrager til det større billede? Hvad kan jeg gøre uden for lønnen, inden for min kontrol, for at få dig til at føle dig mere værdsat? Hvordan vil du gerne anerkendes, når du gør noget godt?

Hvad får dig til at føle, at du betyder noget på dette team eller i vores en-til-en-samtaler? Og derefter skal man faktisk handle på svarene. Det er ikke store, spektakulære initiativer. Det handler om at ændre de daglige interaktioner, stille gode spørgsmål og skabe forandringer ud fra det, folk fortæller os.

David Rice: Helt sikkert. Når jeg tænker på dette emne og idéen om, at ledere skal være mere involverede og proaktive, tror jeg, at en af drivkræfterne lige nu er de mange fyringer, vi har set de seneste to år, og som vi sandsynligvis også vil se fremover. Der er meget overlever-skyld i organisationer.

Der er store problemer med organisatorisk tillid. Hvor meget ser du, at ledelsen fokuserer på trivsel for at genopbygge tilliden og hjælpe folk med at håndtere overlever-skyld?

Jordana Cole: Det er et godt spørgsmål.

Tillid er trivsels lim, fordi relationer og tillidsfulde relationer er en afgørende del af vores trivsel. Vi har ikke trivsel i et vakuum. Er trivsel løsningen på at genopbygge tillid? Det tror jeg ikke. Jeg tror, trivsel er resultatet af at genopbygge tillid, og vi har lang vej igen.

Jeg arbejdede i en virksomhed, da covid-19 ramte, hvor 85 procent af teamet blev hjemsendt fra den ene dag til den anden, inklusive mig. Jeg skyndte mig at samle nogle ressourcer til dem, der blev tilbage, om overlever-skyld. Det gjorde jeg ikke kun på grund af min baggrund inden for trivselsvidenskab, men også fordi jeg selv havde stået i deres situation.

Jeg havde tidligere været i en organisation, hvor der var fyringer, og jeg var en af dem, der blev tilbage. Faktisk var jeg den eneste, der stadig var tilbage fra mit direkte team. Det kæmpede jeg virkelig med.

Det taler vi ikke meget om, fordi vi forståeligt nok i HR og blandt ledere fokuserer på at sikre, at de mennesker, der forlader organisationen, har de nødvendige oplysninger og overgangspakker. Vi tænker ikke på virkningen på dem, der bliver tilbage.

På den ene side beder vi dem om at gøre mere med mindre. Vi giver dem ikke nødvendigvis noget mere. Vi siger: Gør mere med mindre. Vi har brug for din loyalitet. Men vi har netop gennemført en handling, der viser, at loyalitet ikke går begge veje.

Når fyringerne er sket, kigger man hele tiden om hjørnet efter det næste. Hvornår sker det igen? Det fascinerer mig, at fyringer hele tiden bruges som et omkostningsbesparende middel, især når organisationer har rekordhøj rentabilitet, for forskning viser, at organisationer, der gennemfører fyringer, får lavere rentabilitet over tid.

Det skyldes manglende organisatorisk engagement og frygt, manglende tillid til ledelsen og retningen. Og når en fyring sker, gennemgår de medarbejdere, der bliver tilbage, en sorgproces. Det er ikke kun dem, der forlader organisationen, der sørger.

En fyring er en sorg. Det er et tab af status quo, et tab af relationer. En person bliver pludselig taget fra dig, selv om du måske havde en stærk relation til vedkommende. Det kan være en ny leder, der kommer ind, og hvor relationen skal opbygges igen. Det kan være et tab af overbevisninger om organisationen, som nu ændrer sig.

Det kan være et tab af tillid til ledelsen, et tab af sikkerhed eller et tab i form af, at ens rolle ændrer sig, uden at man havde indflydelse på det. Det påvirker motivationen, og mennesker kan ikke præstere deres bedste, når de er distraherede af den slags.

Nøglen til at genopbygge tillid er at forstå, hvor tillid kommer fra: troen på menneskers karakter, troen på deres kompetence og fælles mål. Når den slags handlinger gennemføres, begynder folk at stille spørgsmål ved både karakter og kompetence.

Ledelsen må genopbygge tilliden lidt efter lidt, vel vidende at det tager lang tid at genopbygge den konto. Det handler om små, konsekvente handlinger hver dag, om at være mere transparent og åben om beslutninger og begrundelser, og om at tage ejerskab og vise sårbarhed, når der er begået fejl.

Jeg ville gerne se flere ledere på højt niveau tage ejerskab for de beslutninger, der førte til, at fyringer blev nødvendige. Det er en stor mangel lige nu. Vi taler om fyringer, som om de ligger uden for os selv: Organisationen har brug for det, fordi den opererer med en rentabilitetsgrad på X, Y og Z.

Men hvor er samtalen om, at vi begik fejl, da vi ansatte et bestemt antal mennesker ud fra en antagelse om, at det ville være nødvendigt på lang sigt? Teknologien og markedet har ændret sig, og på grund af de beslutninger, vi traf, er vi nu bemandet på en måde, der gør det sværere for os at drive en rentabel virksomhed i vækst.

Det betyder, at vi påvirker mange menneskers levebrød. Det betyder, at vi beder jer påtage jer mere arbejde. Det betyder, at vi påvirker menneskers hverdag. Vi forstår, at det skaber frygt. Vi ville ønske, vi kunne løse det, men det kan vi ikke. Vi gør det bedste, vi kan, med den viden, vi har nu, for at skabe succes både på kort og lang sigt.

Kan jeg garantere, at vi aldrig begår en fejl igen, eller at alt forbliver uændret? Nej. Men vi har tillid til det team, vi har nu, og vi har brug for, at vi alle arbejder sammen for at få det til at lykkes. Jeg kender ikke mange organisationer, især blandt ledere på højt niveau, der har givet den slags budskaber.

Selv om det ikke løser problemet, tror jeg, det begynder at genopbygge tilliden.

David Rice: Helt sikkert. Jordana, jeg vil gerne takke dig for din tid i dag. Det har været en fantastisk samtale.

Jordana Cole: Tak, David. Jeg har virkelig sat pris på vores samtale og de gange, vi har talt sammen. Jeg elsker din podcasts mission, fordi vi er helt på linje. Vi bruger mere tid på arbejdet end noget andet sted, og det er på tide, at vi gør vores arbejdspladser bedre for os.

David Rice: Før vi går, har vi nogle traditioner her i podcasten, og du får mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig og læse mere om det, du laver.

Jordana Cole: I kan kontakte mig på min hjemmeside, ignitedbyjordana.com. I kan booke tid, hvis I vil have en lille samtale eller et møde.

Jeg er også meget aktiv på LinkedIn. Heldigvis betyder et navn som Jordana Cole, at der ikke er mange af os derude, og I ved, at det er mig, fordi der står MAPP efter mit navn. Det er de to bedste steder at få fat i mig.

David Rice: Den anden tradition er, at du må stille mig et spørgsmål – hvad som helst. Det behøver ikke handle om emnet, men det må det gerne. Værsgo.

Jordana Cole: Mit spørgsmål til dig handler faktisk om emnet. Vi har talt meget om, hvorfor folk ikke længere er interesserede i ledelse. Hvorfor mener du, at folk bør være interesserede i at gå ind i lederroller?

David Rice: I sidste ende er man nødt til at udfordre sig selv på forskellige måder. Ledelse lærer dig meget om, hvem du er som person. Det lærer dig også, at du måske ikke er egnet til det. Men det ved du ikke, før du prøver.

Man er nødt til at prøve at være leder, prøve at håndtere en andens følelser, reaktioner og ego. Man ved ikke, hvor meget man kan udvikle sig gennem oplevelsen, eller hvor meget man kan overraske sig selv.

Man tænker måske ikke på sig selv som den type person, men når man står i situationen, er man faktisk en af de bedste til det. Jeg har set det ske med en person, der troede, at vedkommende var introvert og slet ikke så sig selv som leder. Teamet klarede sig glimrende, og personen fik fantastisk feedback fra alle på teamet om sin måde at lede på, men havde aldrig set sig selv gå ind i ledelse.

Det skete, fordi nogen så potentialet og skubbede personen ind i muligheden. Det krævede et lille skub, men da hun først var der, gjorde hun det fantastisk.

Derfor bør man være villig til at udfordre sig selv og se, om det er noget for en. Hvis det ikke er, har man ikke mistet noget. Man kan gå tilbage til det, man lavede, eller videre til det næste. Hvis det er noget for en, kan det ændre hele ens karrierevej eller personlige mål.

Det mest tilfredsstillende er, når man opdager: Det her er faktisk en del af mit kald. Derfor opfordrer jeg folk til i det mindste at prøve. Se, hvordan det går. Måske går det ikke godt, men det er ikke verdens undergang.

Jordana Cole: Det elsker jeg. Når jeg hører dig tale, føler jeg, at mange mennesker har historien om, at nogen så et potentiale i dem, som de ikke selv kunne se. Fordi nogen gav dem et skub, prøvede de noget, de ellers ikke ville have prøvet. Det er for mig en fantastisk definition af, hvad ledelse egentlig er i sin kerne. Må jeg stille et opfølgende spørgsmål?

David Rice: Selvfølgelig.

Jordana Cole: Hvem var den person, der så et potentiale i dig, som du ikke selv kunne se?

David Rice: Jeg havde en leder for et stykke tid siden, som så mere potentiale i mig. Han sagde, at jeg kunne gå personaleledelsesvejen, hvis jeg ville, og at han ville hjælpe mig med at forfølge den.

Men han mente faktisk, at min vigtigste styrke var at starte nye ting. Han sagde, at jeg skulle gå forrest og være et eksempel på, hvordan man gør nye ting. Min første reaktion var ærligt talt: Er du sikker? Jeg var ret komfortabel. Jeg vidste, hvad mit område var, og det havde jeg det fint med.

Men han så, at jeg kunne arbejde på tværs af funktioner og endda lede på tværs. Han viste mig, hvordan mine kreative idéer kunne forbindes med alle de muligheder, der fandtes. Han var utrolig god til at skabe forbindelser.

Han kunne sige: Du skal tale med den person i en afdeling, som jeg ikke engang vidste fandtes. Jeg begyndte at tale med personen, og så fik vi idéer og kunne lancere et nyt produkt eller initiativ i virksomheden.

Han sagde, at jeg kunne være spydspids lige så vel som leder, og at de to ting ikke altid er det samme. Det lærte mig også noget. Jeg havde ikke indset, at nogle menneskers rolle er at tænde en ild, mens andres rolle er at lede brande.

Det var interessant. Han hører sikkert aldrig dette, men han var nok den bedste leder, jeg nogensinde har haft.

Jordana Cole: Forhåbentlig hører han det.

David Rice: Det håber jeg.

Jordana Cole: Har du takket ham for det?

David Rice: Ja, mange gange. Før jeg flyttede, mødtes vi over en drink, og jeg fik mulighed for at sige nogle pæne ting. Han var typen, der sagde: Du gjorde det selv. Men sandheden er, at han bare tændte lyset.

Jordana Cole: Det er jo det, ledere gør. Det er derfor, jeg elsker det, og det er derfor, mit brand hedder Ignited. Det handler om at tænde lyset og starte ilden. Men hver person tager noget med sig.

Hvis han aldrig havde delt det med dig, ville du så være, hvor du er i dag?

David Rice: Måske ikke. Jeg ville ikke være så modig i min tilgang til bare at prøve nye ting.

Det gjorde mig mindre bange for bare at sige: Det kan jeg godt. Hvis jeg fejler, så pyt. Nogle ting kommer til at mislykkes, og andre bliver fantastiske. Man skal bare gå efter det, tænde ilden og se, hvad der sker.

Det ændrede min karriere, fordi det fik mig til at tænke uden for rammerne af min rolle og det, jeg troede, jeg skulle gøre, samt de skabeloner, jeg skulle arbejde inden for.

Jordana Cole: Det, du lige delte, er for mig kernen i, hvorfor man bør være leder. Ledere kan virkelig ændre en andens arbejde og liv. Vi ved aldrig, hvilket aftryk vi sætter, men vi har mulighed for at gøre det på langt flere måder, end hvis vi bare fortsætter med status quo eller fokuserer på vores egen lille boble.

David Rice: Det var en fantastisk samtale. Tak, fordi du ville være med.

Jordana Cole: Tak, David. Det sætter jeg pris på.

David Rice: Kære lyttere, vi høres ved næste gang. Hvis I ikke allerede har gjort det, så gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. Vi høres ved næste gang. Gå ud og løb rundt i regnen. Det regner her i Atlanta, og jeg har lyst til at løbe rundt i den. Det synes jeg også, I skal gøre.