Overvågning, udbrændthed og scorereplikker? AI’s virkelighed på arbejdspladsen

David Rice: Hvordan kan jeg skære igennem hypen og træffe strategiske beslutninger om, hvor AI reelt kan skabe værdi for vores medarbejderstrategi?

Alana Fallis: Fokuser på grundstenene i din medarbejderstrategi. Hvad forsøger du at løse? Sørg for, at du løser reelle problemer og ikke bare bliver distraheret af den næste prangende nyhed.

David Rice: Jeg er blevet bedt om at udvikle træning i AI-parathed. Bør jeg fokusere på omskoling til specifikke værktøjer, eller er der et mere grundlæggende skifte i den måde, vi tænker på menneskelige kompetencer?

Alana Fallis: Vi ved ikke, hvilke job der vil være tilgængelige om fem år, men vi ved, hvad AI ikke kan erstatte: menneskelig kontakt, tillid, coaching, empati og medfølelse.

David Rice: Vi indsamler produktivitetsmålinger, følelsesanalyser og endda biometriske data. Hvordan beskytter jeg medarbejdernes privatliv og tillid?

Alana Fallis: Min ven, jeg ved godt, at du skrev til denne klumme for at få os til at sige, at du skulle sige dit job op, og det vil jeg ikke gøre, men puha.

David Rice: Hvis det var et forhold, ville du gå din vej. Hvis de begynder at gennemgå din telefon, begynder du så ikke at tænke, at det er tid til at gå?

Velkommen til The People Managing People Podcast — programmet, hvor vi hjælper ledere med at holde arbejdet menneskeligt i AI-æraen. Jeg er din vært, David Rice. I dag har jeg igen besøg af Alana Fallis. Hun er personalechef hos Quantum Metric og forfatter til vores tilbagevendende serie Talk HR to Me, som vi måske er ved at gøre til en tilbagevendende podcast. Sidste gang vi gjorde dette, sendte I os en masse spørgsmål, og i dag har vi endnu flere. Vi glæder os begge til at tage fat på dem.

Alana, velkommen!

Alana Fallis: Tak. Jeg er så glad for at være tilbage. Det var virkelig sjovt at se spørgsmålene strømme ind sidst, så bliv endelig ved med at sende dem. Vi elsker at løse menneskelige problemer sammen. Lad os komme i gang. Jeg glæder mig.

David Rice: Helt sikkert. De her spørgsmål er gode. Det første handler om AI og siger, at der findes utallige leverandører, som lover alt fra AI-baseret rekruttering til forudsigende analyser af fastholdelse.

Hvordan skærer jeg igennem hypen og træffer strategiske beslutninger om, hvor AI reelt kan skabe værdi for vores medarbejderstrategi, uden at spilde tid eller budget på prangende værktøjer, der ikke leverer?

Alana Fallis: Jeg tror, mange har det sådan. Der er så meget hype omkring AI lige nu og så mange opfordringer til at indarbejde det i arbejdet, gøre det til et centralt fokus og bruge det til at løse alle de manuelle administrationsproblemer.

Når jeg tænker på, hvordan man undgår at spilde tid eller budget på prangende værktøjer, handler det først og fremmest om virkelig at fokusere på grundstenene i medarbejderstrategien. Hvad forsøger du at løse? Hvad vil du konkret bruge værktøjerne til?

Hvad er jeres konkurrencefordele? Den AI, I investerer i eller tager til jer, bør enten styrke noget, I allerede gør godt, fordi det er en konkurrencefordel for virksomheden, eller udfylde et hul, hvor I ikke fungerer godt.

Sørg for at tænke grundigt over tingene, løse reelle problemer og ikke bare blive distraheret af den næste prangende nyhed. Når jeg selv vurderer værktøjer, vil jeg ikke betale — eller bruge virksomhedens penge — på et værktøj, der stadig er i betafasen. Jeg vil gerne afprøve det og lave et pilotprojekt, men vi må se, om det er gennemprøvet.

Nogle af disse værktøjer lover meget og leverer for lidt, så investér ikke i noget, der ikke er dokumenteret. Det er mine første tanker. Hvad tænker du?

David Rice: Jeg er enig. Vi hører det hele tiden. Jeg taler med personalechefer, CHRO'er og andre ledere, og alle siger stort set det samme. Mange værktøjer markedsfører en løsning på et problem, som virksomhederne ikke engang har.

Alana Fallis: Præcis.

David Rice: Folk efterspørger praktiske anvendelser. En kvinde sagde til mig: Hvorfor laver I ikke bare noget, der samler alle datakilderne ét sted og laver en form for analyse? Det er et godt eksempel.

Det fremhæver det større spørgsmål. Det handler ikke nødvendigvis om, hvilke værktøjer man skal købe, men om hvilket forretningsproblem man faktisk forsøger at løse. Hvis fastholdelse er den centrale udfordring, så begynd dér — ikke med et værktøj, der bare ser imponerende ud.

Man bør også opbygge en beslutningsramme. Hvad koster implementeringen? Hvilke data har vi allerede, og hvad kræver løsningen? Hvem skal eje værktøjet? Og hvilket resultat forventer vi efter seks måneder?

Ligesom man ikke havde brug for 20 forskellige softwaretyper og til sidst reducerede sin teknologiske værktøjskasse, får man især ikke brug for alle disse forskellige AI-værktøjer på lang sigt.

Alana Fallis: Det rammer plet. Trætheden ved teknologiske værktøjskasser er reel. Hvis dit AI-værktøj ikke kan integreres med mit nuværende værktøj, vil jeg ikke have det. Jeg vil ikke bare føje flere ting til menuen. Hvad kan I enten fjerne, som ikke længere tjener organisationen, eller gøre bedre?

Man skal være meget bevidst om ikke kun at satse på enkeltstående idéer. Mange af de produkter, jeg bliver præsenteret for, er ikke relevante eller nyttige. De skal kunne integreres med det, vi allerede gør.

David Rice: Så det er en almindelig oplevelse.

Alana Fallis: Helt sikkert.

David Rice: Lad os gå videre til næste spørgsmål. Jeg er blevet bedt om at udvikle AI-parathedstræning for vores medarbejdere, men jeg er ærligt talt ikke sikker på, hvad det betyder, eller hvordan man forbereder folk på job, der måske ikke findes om fem år. Vores budget til læring og udvikling er begrænset.

Bør jeg fokusere på omskoling til specifikke værktøjer, eller er der et mere grundlæggende skifte i den måde, vi tænker på menneskelige kompetencer?

Alana Fallis: Hvad betyder AI-parathed egentlig? For mig handler det om tilpasningsevne i et teknologidrevet miljø og evnen til at tage nye ting op og lære nye færdigheder.

AI-parathed handler derfor ikke om ét bestemt værktøj. Det handler om robusthed, åbenhed og tilpasningsevne, efterhånden som teknologien fortsætter med at ændre sig. Vi bør tænke over, hvordan teknologien kan støtte os i at udføre arbejdet mere effektivt, hvordan vi evaluerer teknologi, og hvordan vi vælger de rigtige værktøjer.

Det interessante ved spørgsmålet er, at vi ikke ved, hvilke job der vil være tilgængelige om fem år. Det er både skræmmende og vigtigt. Vi ved ikke, hvilke job der vil eksistere, men vi ved, hvad AI ikke kan erstatte: menneskelig kontakt, tillid, coaching, empati og medfølelse.

Derfor bør man også styrke disse kompetencer — coaching, relationsopbygning og samarbejde. Det handler mindre om at gætte, hvad der vil være tilgængeligt om fem år, og mere om at opbygge en arbejdsstyrke, der er klar til at tilpasse sig og bruge den menneskelige del af HR.

David Rice: Det giver mening. Tilpasningsevnen er nøglen. ChatGPT i dag er næsten ikke det samme værktøj, som da det først kom frem. Man kan gøre langt mere med det nu, og det er netop pointen: Man skal opbygge den muskel, der gør medarbejderne omstillingsparate.

Værktøjerne ændrer sig, men kompetencer som promptdesign, dataforståelse og kritisk tænkning bliver ikke nødvendigvis forældede. Kritisk tænkning udløber aldrig.

Alana Fallis: Problemløsning. Præcis.

David Rice: Når det gælder budgettet, ville jeg fokusere på overførbare kompetencer: hvordan man arbejder sammen med automatisering, hvordan man kritisk fortolker AI-resultater, og hvordan man samarbejder i hybride teams. Det er kompetencer, der sandsynligvis også vil være relevante om fem år.

Alana Fallis: Hvis du arbejder med et bestemt team, bør du tænke over, hvad der gør dem anderledes som HR-folk. Det er de ting, der gør dem attraktive at ansætte og fremme. Styrk de kompetencer, teamet allerede er godt til — ledelsesmæssig gennemslagskraft, kommunikation, facilitering og relationer.

Der er stadig masser af plads til mennesker på arbejdspladsen, og det bør vi holde fast i — også over for vores ledere.

David Rice: Enig. Næste spørgsmål: Vores virksomhed er vokset fra 50 til 200 medarbejdere på to år, og jeg føler, at vi er ved at miste den familiekultur, der gjorde os særlige. Ledelsen vil skalere alt fra politikker til processer og personalegoder, men undersøgelserne viser, at folk føler sig som numre. Hvordan bevarer jeg menneskeligheden, samtidig med at vi opbygger den nødvendige struktur?

Alana Fallis: Det er et interessant spørgsmål. Når virksomheder vokser, følger der mere proces og struktur med, men ofte også mindre fleksibilitet og mindre mulighed for at fungere som et tæt team.

Jeg ville oprette en fokusgruppe med medarbejdere, der har været der længe, eller et kulturudvalg. Tal med mennesker, der har været med i lang tid, og som er villige til at dele deres bekymringer. Find ud af, hvad problemet konkret er.

Når de føler sig som numre, handler det så om kommunikationen fra virksomheden, eller om den måde, processerne er struktureret på? Hvad mangler de? Flere arrangementer? Mere kultur? Flere muligheder for at mødes og skabe forbindelse?

Prøv at finde ud af, hvem der vil dele den information, og reager konkret på den. Men der er også et element af forandringsledelse. En virksomhed, der indfører mere proces og struktur, er en virksomhed, der gør sig klar til at skalere. Flere personalegoder er faktisk gode nyheder. En virksomhed, der vokser, vinder og har succes.

David Rice: Man bør nyde denne udfordring, mens man kan. Mange virksomheder er nødt til at håndtere forandringer i den modsatte retning og reducere antallet af medarbejdere. Det er et godt problem at have.

Når man vokser fra 25 medarbejdere til 100, kan man ikke længere eksperimentere på samme måde. Der kommer godkendelseslag og bureaukrati. Det er en del af væksten. Man bliver ikke en større, mere succesfuld og mere indtjenende organisation uden at tilføje mennesker og processer.

Jeg tror ikke, at processen er kulturens fjende. Det handler om, hvordan man designer den.

Alana Fallis: Det er et godt citat. Man kan skalere onboarding, men stadig bevare fortællingerne. Man kan parre nye medarbejdere med kulturambassadører og bruge AI-værktøjer til at indsamle og dele organisatorisk viden.

Sørg også for, at HR-teamet og andre personaleledere er synlige som kultur- og forandringsambassadører. Fællesskabsopbygning, relationsopbygning, historiefortælling og kulturskabelse bør stadig være menneskelige opgaver.

David Rice: Når ledere lever den kultur, de ønsker, kan den skaleres. Hvis medarbejderne kun ser politikker og ikke mennesker, der efterlever dem, mærker de hurtigt erosionen.

David Rice: Næste spørgsmål: Vi indsamler produktivitetsmålinger fra AI-overvågningsværktøjer, følelsesanalyser fra intern kommunikation og endda biometriske data fra arbejdspladsapps. Jeg er utilpas ved overvågningen, men ledelsen siger, at den er nødvendig for datadrevne beslutninger. Hvordan beskytter jeg medarbejdernes privatliv og tillid, samtidig med at jeg opfylder kravene til AI-baserede analyser?

Alana Fallis: Min ven, jeg ved godt, at du skrev til denne klumme, så vi kunne sige, at du skulle sige dit job op. Det vil jeg ikke gøre, men puha.

Det ville ikke fungere for mig som leder. Jeg ville presse ledelsen til at beskrive, hvilken adfærd vi faktisk forsøger at fremme. Hvilken adfærd ønsker vi? Hvad vil vi belønne? Hvad forsøger vi at ændre?

Der findes mere harmoniske måder at påvirke adfærd på. Jeg tror ikke, at man kan overvåge produktivitet på en måde, der føles god for medarbejderne. Man kan måske følge adfærd, men ikke måle produktivitet på en måde, der opleves rimelig.

Hvis man absolut skal gennemføre det, skal man være fuldstændig transparent over for teamet om hvorfor og om, hvad man håber at opnå. Man kan også afprøve det og senere afskaffe det, når situationen er blevet bedre. Men jeg ville ikke selv føle mig tryg ved det.

David Rice: Det er selve definitionen på et tillidsproblem. Hvis det var et forhold, ville du gå. Hvis de begyndte at gennemgå din telefon, ville du begynde at tænke over, om det var tid til at forlade forholdet.

Det handler ikke kun om data eller præcis hvilke data man indsamler. Folk accepterer en vis dataindsamling, hvis de tror, den er etisk, gennemsigtig og reelt i deres interesse.

Man bør oprette en dataetisk gruppe med både ledelse og medarbejdere, som sammen designer rammerne. Hvad indsamler vi? Hvorfor vil vi have det? Hvad er uden for grænserne? På den måde kan man måske omdanne overvågning til et fælles designet informationssystem.

Men hvis ledelsen mener, at produktivitet bygger på overvågning, er det et kulturelt advarselssignal. Mål resultaterne.

Alana Fallis: Mål resultaterne. Og sørg for at have en fokuseret og specifik tilgang. Virksomheder har naturligvis ret til at se, hvad medarbejderne gør med virksomhedens udstyr, men der er klare bekymringer om databeskyttelse. Der findes forskellige lovkrav om, hvilke personoplysninger der må indsamles, og hvad der skal oplyses.

Jeg er ikke advokat, så sørg for at afstemme det med jeres juridiske team og sikkerhedsteam. Der kan være andre juridiske konsekvenser. Men ja, der er et kulturelt problem, hvis det er dette, virksomheden er nødt til at ty til.

David Rice: Det giver mig kuldegysninger. Min bærbare computer står tændt, og mikrofonen er altid aktiv. Hører den så, når jeg taler med min søn eller min kæreste? Dataene er der jo.

Alana Fallis: Jeg bryder mig heller ikke om det. Vi har en vis selvbestemmelse og kan selv vælge, hvilke relationer vi vil dyrke. Det ville ikke være en relation, jeg ville føle mig tryg ved at have med min arbejdsgiver.

David Rice: Folk ønsker mere kontrol over, hvordan deres data bruges og indsamles. Derfor er det nu, man bør tage samtalen og designe rammerne sammen med medarbejderne. De har mange meninger om det, og man kan få en interessant samtale om, hvad de vil acceptere, og hvad de ikke vil acceptere.

Alana Fallis: Det synes jeg også.

David Rice: Næste spørgsmål: Vi opdagede, at en medarbejder havde bygget en brugerdefineret GPT til at coache ham i, hvordan han skulle flirte med kolleger, og han har eksperimenteret med og sendt romantiske beskeder på Slack. HR gennemgår manuelt beskeder for at finde ud af, hvor mange AI-genererede scorereplikker der er, og om nogen faktisk svarede. Hvordan og hvor indarbejder jeg det i politikken?

Alana Fallis: Jeg blev fuldstændig målløs over det spørgsmål. Hvad? Det her er helt vanvittigt. Man kan ikke lave en AI-politik, der tager højde for alle tænkelige ekstreme anvendelser. Politikken bør ikke beskrive enhver mærkelig ting, folk kan finde på, men bør fokusere på bedste praksis, korrekt brug af teknologien og eksempler på misbrug.

Man behøver ikke nødvendigvis skrive dette specifikke eksempel ind i politikken, fordi det er sund fornuft, og fordi det kan udgøre chikane, hvis det er gennemgribende. Beskriv den tilsigtede brug og måske et par eksempler på ting, der er forbudt. Men i dette tilfælde skal man tale direkte med personen og sandsynligvis give vedkommende en skriftlig advarsel.

David Rice: Det er morsomt på overfladen, men også alvorligt. AI kan forstærke nogle meget dårlige former for adfærd — ting, som HR-politikker aldrig var designet til at håndtere. Men man kan ikke opregne alle former for misbrug.

Politikker bør fokusere på principper som respekt, samtykke, professionalisme og grænser. Uanset om adfærden er AI-forstærket eller ej, overskrider den disse principper og er et problem.

Alana Fallis: Det falder sandsynligvis også ind under en eksisterende chikane- eller adfærdspolitik i personalehåndbogen. Det er ikke nødvendigvis en særskilt politik om brug af dette værktøj, men et generelt princip, som allerede er dækket flere steder.

David Rice: Hvis du er en af modtagerne af en af beskederne, var det så en god scorereplik?

Alana Fallis: Virkede den? Blev du mere interesseret bagefter? Folk finder hele tiden nye og kreative måder at gøre mærkelige ting på arbejdspladsen. AI er ingen undtagelse.

David Rice: Det var et vildt spørgsmål.

David Rice: Sidste spørgsmål: Jeg kæmper med en kløft mellem det, ledelsen siger om balance mellem arbejdsliv og privatliv, og det, de faktisk forventer. Vi fremmer fleksibilitet, men ledere indkalder stadig til møder fredag aften med kort varsel og forventer svar på e-mails i weekenden. Hvordan håndterer jeg dette uden at virke, som om jeg ikke støtter virksomhedens behov?

Alana Fallis: Det er svært, fordi udbrændthed er så udbredt. Jeg arbejder i teknologibranchen, og udbrændthed dukker næsten altid op i medarbejderundersøgelser. Der er en balance mellem at skabe fremragende forretningsresultater og at sikre, at medarbejderne har et bæredygtigt og behageligt forhold til arbejdet.

Det handler om at indføre en form for ramme eller skriftlig vejledning, der definerer, hvad der er vigtigt, og hvilke arbejdsrammer der gælder. Beskriv de omstændigheder eller perioder, hvor man kan forvente, at medarbejderne må yde en ekstra indsats. I en softwarevirksomhed, der eksempelvis understøtter en detailhandelskunde, kan Black Friday være en dag, hvor alle skal være til rådighed.

Lav en ramme for bedste praksis eller arbejdsretningslinjer. I kan fremme en fleksibel kultur og lade folk arbejde, når det passer bedst, men samtidig beskrive de tidspunkter, hvor alle skal være klar. I de tilfælde kan sene aftener være nødvendige.

Til gengæld bør svar på e-mails i weekenden ikke forventes som en del af det daglige arbejde. Det skal håndteres tydeligt. Sammen med lederne kan man definere, hvornår det virkelig er nødvendigt, og hvornår det ikke er. Hvis ledere fortsætter med at skabe en kultur, hvor folk skal være tilgængelige døgnet rundt, vil virksomheden begynde at miste medarbejdere.

David Rice: Jeg er enig. Jeg har set mange mærkelige arbejdsordninger på det seneste, blandt andet 9-9-6, som lyder som et mareridt. Jeg så også en kvinde, der arbejdede fire dage med 14 timer om dagen efterfulgt af tre fridage. Hun kaldte det en firedages arbejdsuge, men det er en opskrift på udbrændthed.

Kvaliteten af arbejdet vil lide under det, så det er allerede en dårlig forretningsidé. Og medarbejderen vil brænde ud.

Når medarbejderne hører én ting og ser noget andet, mister man ikke bare goodwill. Man mister troværdighed. Når ledelsen ikke lever efter værdierne, bliver alle andre initiativer sværere. Medarbejderne ser den dårlige adfærd og begynder at sætte grænser. Det er ikke dér, man ønsker, at ens medarbejdere skal være.

Man skal tilpasse ledelsens intentioner til ledernes praksis.

Alana Fallis: Det er en god måde at sige det på.

David Rice: Det kan betyde ledertræning, tydelige grænser og ansvarliggørelse af ledere i forhold til den samme balance, som de forventer af medarbejderne.

Når man løser denne kløft, forbedrer man ikke kun balancen mellem arbejdsliv og privatliv. Man frigiver også produktivitet, fordi medarbejderne ikke arbejder på sidste kraft. Det er sådan, man forebygger udbrændthed, bevarer produktiviteten og fastholder den ønskede kultur.

Alana Fallis: Der er også et vigtigt behov for kommunikation og undervisning i at se skoven for bare træer. Man kan måske nå en bestemt deadline, men de bedste medarbejdere vil til sidst blive udbrændte, forlade virksomheden eller blive nødt til at tage sygeorlov.

Det kommer ofte fra toppen. Ledelsen skal modellere adfærden og styre forventningerne. Nogle ledere er måske ikke klar over, hvad der foregår, eller også presser de på for en urealistisk og ubæredygtig arbejdskultur. I min erfaring er det ofte det første.

David Rice: Det er jeg enig i. Det var en god runde spørgsmål.

Alana Fallis: Vi fik besvaret nogle spørgsmål i dag. Bliv endelig ved med at sende flere, og giv os opdateringer, hvis du har skrevet et af disse spørgsmål. Vi vil gerne vide, hvordan det endte.

David Rice: Vi elsker opdateringer. Vi bliver ved med at dele linket til spørgeskemaet. Det hedder Talk HR to Me, og du kan finde det på vores website og i Alanas artikler. Bliv endelig ved med at sende spørgsmål.

Indtil næste gang: Tilmeld dig nyhedsbrevet, hvis du ikke allerede har gjort det. Der sker mange spændende ting. Og indtil næste gang — hold dine AI-genererede scorereplikker ude af arbejdspladsen.

Alana Fallis: Hold dem for dig selv. Hold dem for dig selv.