Sådan leder du godt, mens du balancerer mennesker & overskud (med Simon Bray fra REW)

 

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Simon Bray

Når jeg tænker på at skabe en bedre arbejdsverden, tænker jeg på betydningen af det arbejde, vi udfører, i verden. Når man tænker på livets forskellige aspekter, udgør arbejdet naturligvis en stor del af ens tid. Det er ét aspekt, som er indlysende. Men det er også en væsentlig del af dig som individ.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mål at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma. I dag har jeg besøg af Simon Bray, direktør for REW.ca — en canadisk ejendomsside med fokus på at skabe en personlig ejendomsoplevelse.

Lad mig spørge dig om dette: Findes der noget, der hedder at balancere mennesker og overskud? Som ledere, prioriterer vi det ene over det andet, eller stræber vi efter at holde det i balance?

I denne episode taler Simon og jeg om, hvordan han fokuserer sin tid på fremskridt, mennesker og overskud, og hvordan denne bevidste ledelsesform skaber tillid og gennemslagskraft.

Velkommen til People Managing People-podcasten, Simon. Det er godt at have dig med. Før vi går i gang, er der faktisk en forbindelse mellem os, som jeg ikke tror, vi har talt om. Den virksomhed, du er direktør for, REW.ca, hjalp mig og min familie med at købe et hjem.

Det er derfor lidt sjovt at tale med personen bag virksomheden, som virkelig hjalp os med at finde et sted, hvor vi regner med at bo i lang tid. Så der er en lille, sjov forbindelse.

Simon Bray

Det er fantastisk. Ja, tak fordi jeg måtte være med, Tim. Det er dejligt at tale med dig.

Jeg elsker det arbejde, I laver. I forsøger at kaste lys over den dynamik, der findes bag virksomheder. Selv din kommentar om REW rammer helt rigtigt. Folk ser på hjemmesiden og alle annoncerne. De tænker: Nå, det er da en fantastisk tjeneste. Men de ved intet om teamet og dynamikken i teamet bag kulisserne.

Så forhåbentlig kan jeg give dig lidt indsigt i det.

Tim Reitsma

Jeg tror, det bliver en fantastisk samtale i dag, og vi kommer til at fokusere på at balancere mennesker og overskud. Da vi talte sammen før mødet, nævnte du, at det er noget, du har oplevet gennem hele din karriere som iværksætter og i arbejdet med at opbygge virksomheder — den konstante balance mellem mennesker og overskud.

Nogle, der lytter, tænker måske: Overskud frem for alt. Andre tænker måske: Mennesker frem for alt. Jeg tror derfor, det kan blive en interessant samtale.

Simon Bray

Vi mødes på midten, som nogen fortalte mig er lidt af en canadisk ting at gøre. Så jeg er ved at lære den mellemvej.

Tim Reitsma

Det elsker jeg. Vi mødes på midten og har en sjov samtale om det.

For dem, der lytter, plejer jeg altid at stille et par indledende spørgsmål, bare for at tilfredsstille min egen nysgerrighed. Fortæl os lidt om dig selv. Hvad arbejder du med for tiden?

Simon Bray

Som du nævnte i starten, driver jeg REW, og det er den virksomhed, jeg arbejder med og er begejstret for lige nu. REW er en markedsplads for ejendomme. Den forbinder købere og sælgere på ejendomsmarkedet. Den slags markedspladsplatforme har været virksomheder, jeg har arbejdet med i de seneste 12-15 år i forskellige lande rundt om i verden.

Faktisk taler du med mig, mens jeg er til en konference her i Miami. Jeg møder mange kolleger, der arbejder med lignende forretningsmodeller i forskellige lande. Der findes et fantastisk fællesskab af mennesker omkring markedspladser for ejendomme og den niche, de udfylder i forskellige økonomier og lande. Det har derfor været en virkelig spændende mulighed for at se, hvordan forskellige kulturer fungerer, især når det handler om aktivklassen ejendomme.

Jeg har arbejdet i Latinamerika, Sydøstasien, Vesteuropa, Sydafrika, hvilket er grunden til, at du kan høre accenten, og nu i Nordamerika og Canada. Det er den professionelle version af mig.

Den personlige version er, at jeg er en ret afslappet familiefar. Jeg nyder virkelig at bo i Vancouver på grund af alle de fantastiske muligheder, byen tilbyder, men især adgangen til vildmark, natur og landskaber.

Jeg holder meget af at komme ud i naturen eller ned til vandet. Jeg har derfor boet i nogle fantastiske byer rundt om i verden, som tilbyder netop det. Det er vist lidt om mig i korte træk.

Tim Reitsma

Fantastisk. Vi kommer om lidt ind på ejendomme og finansmarkedet, fordi det hænger sammen med dagens emne og med, hvordan det hele hænger sammen.

Gennem din karriere har du været leder i forskellige organisationer. Hvad betyder det for dig at være leder?

Simon Bray

Det arbejder jeg stadig på at finde ud af. Der er mange krav til dig, når du indtager en lederposition. Mange af disse krav er med til at forme, hvad en leder er. Folk forventer noget af dig, når du er i rummet. Jeg mener, at du bringer en fornemmelse af fremtiden med til et team. En vigtig del af det at være leder er derfor at have en idé om, hvordan morgendagen kommer til at se ud, og hvor vi bevæger os hen som team.

Gør vi de fremskridt sammen, som vi ønsker? Du bringer altså en forestilling om fremtiden med ind i samarbejdet med menneskerne omkring dig. En del af dette, eller en konsekvens af det, er beslutningstagning. Man hører ledere tale om det hele tiden. Jeg bliver bedt om at træffe dusinvis eller hundredvis af beslutninger, og det bliver efterhånden ganske naturligt.

Udfordringen ved beslutningstagning i ledelse er at vide, hvornår man skal holde op med selv at træffe beslutninger og i stedet give menneskerne omkring sig beføjelser og mulighed for at træffe beslutningerne, så de kan føre dem og virksomheden fremad.

Det er bestemt en stor del af ledelse. Men jeg vil sige, at ledelse grundlæggende er evnen til at bearbejde tvetydighed og usikkerhed i en usikker verden og bevæge sig fremad med selvtillid og optimisme. Ikke nødvendigvis idealisme, men at bevæge sig ind i en usikker fremtid og give menneskerne omkring dig selvtillid til at gøre det samme.

Det handler om evnen til at rumme usikkerheden uden at lade den overvælde dig. Jeg tror, det er kernen i ledelse.

Tim Reitsma

Ja. Det betyder ikke, at ledere ikke bliver overvældede. Det handler om, hvordan du præsenterer dig selv over for dit team. Det behøver ikke nødvendigvis være den mest kontrollerede måde, hvor du retter på slipset og tager smilet på, men på en måde, der ikke skaber frygt.

Simon Bray

Slet ikke. Folk kan helt sikkert mærke angst bedre end de fleste andre følelser. Det handler derfor ikke om at være uautentisk. Du skal være dig selv, og nogle gange er det faktisk meget styrkende for folk at se, at du risikerer lige så meget som dem.

Men du har forstået konsekvenserne af usikkerheden, og du vælger alligevel at bevæge dig fremad. Folk henter meget mod fra den slags autentiske ledelse. Du har helt ret: Det kan ikke bare være et slør.

Tim Reitsma

Det leder godt videre til mit næste spørgsmål, som jeg er meget nysgerrig efter at stille, og som faktisk handler om vores formål hos People Managing People.

Når du hører udtrykket "skab en bedre arbejdsverden", hvad tænker du så på? Hvad skal vi gøre for fortsat at skabe en bedre arbejdsverden?

Simon Bray

Når jeg tænker på at skabe en bedre arbejdsverden, tænker jeg på betydningen af det arbejde, vi udfører, i verden. Arbejdet udgør en stor del af vores tid, men det er også en væsentlig del af os som individer. Vi er summen af alle vores erfaringer, tidligere relationer og netværk, samtaler og tanker og de handlinger, der har bragt os frem til dette tidspunkt.

Hvis vi kan tage det bedste af alt dette med os og bringe det ind i samarbejdet med vores kolleger på arbejdspladsen, kan vi frigøre et enormt potentiale i hinanden som individer og i det projekt, vi arbejder på.

For mig ligger det ved roden af spørgsmålet. At skabe en bedre arbejdsverden handler om at skabe det miljø og den sammenhæng, der gør det muligt for denne form for aktivering at finde sted. Det er det, der begejstrer mig mest ved at opbygge virksomheder. Det er ikke selve virksomhedens resultat, produktet, produkt-marked-tilpasningen eller den omsætning og det overskud, den skaber.

Det virkelige spændende ved arbejdet er at aktivere teamet og opbygge teamet. I sidste ende tager man ikke ret meget med sig, men ens liv består af alle de erfaringer, interaktioner og relationer, man har med andre. Det er livet. Arbejdet som en del af denne livserfaring er derfor sådan, jeg tænker på at skabe en bedre arbejdsverden.

Tim Reitsma

Jeg elsker det. Det er en fantastisk indledning til dagens emne, vores samtale om at balancere mennesker og overskud. Det, jeg hører dig sige, er, at vi som ledere ønsker at frigøre vores teams potentiale. At skabe en bedre arbejdsverden handler om at frigøre potentialet i vores mennesker og teams.

Der er en balance i det. Vi ønsker at frigøre potentialet, og som ledere skal vi se på vores mennesker og sikre, at de er engagerede og lever op til deres potentiale.

Men hvis det er det eneste, vi fokuserer på, kan vi så fortsat betale folk? Nogle virksomheder har fundet ud af det, andre har ikke. Findes der altså noget, der hedder at balancere mennesker og overskud? Er det ene vigtigere end det andet?

Vi sagde i begyndelsen, at vi ville mødes på midten. Jeg tænker næsten på det som et pendul, der svinger lige ind på midten. Hvad har du set i forhold til den spænding? Findes den overhovedet?

Simon Bray

Der kan være en spænding på kort sigt. Hvis man ser på det fra et mikroperspektiv, eksempelvis når man udarbejder et budget for det næste år eller forsøger at lave en prognose for næste kvartal, er der altid en spænding mellem tallene og aktiveringen og engagementet hos menneskerne i virksomheden eller de mennesker, man ønsker at få ind i virksomheden.

På en kort tidsramme og inden for et begrænset tidsrum mærker man derfor presset mellem overskud og mennesker. Men hvis man udvider tidshorisonten lidt og tænker på det som et projekt over flere år eller som sin karriere og sit engagement gennem 40 år på arbejdsmarkedet, ser man ikke længere forholdet mellem overskud og mennesker som en konflikt. Man ser dem som forskellige dele af det samme puslespil.

Det er ikke let at engagere mennesker, få dem til at føle sig værdsat og skabe plads til deres fulde bidrag. Det kræver, at de giver noget af sig selv. Det kræver, at du skaber miljøet, reducerer risikoen og skaber en mulighed for, at de virkelig kan udforske deres potentiale. Alt dette kan i hvert fald på kort sigt se ud som en økonomisk omkostning.

Det er derfor ikke let at skabe balance mellem de to. Du talte om de to P'er: mennesker og overskud. Jeg tænker ofte på den tredje P i virksomheder, nemlig fremskridt. Hvis din virksomhed eller dit projekt fortsat gør fremskridt, bliver balancen mellem mennesker og overskud meget lettere.

Så handler samtalen ikke om, hvorvidt vi gør det rigtige, eller om vi overlever. Fremskridtet er noget, du kan pege på og sige: Uanset om vi når frem hurtigt eller langsomt, vil vi fortsat balancere virksomhedens behov for mennesker og menneskenes muligheder for at udvikle sig med det overskud, der finansierer det hele.

Jeg fokuserer derfor ofte på fremskridt frem for overskud som en måde at måle, om vi skaber en god forbedring. Jeg ved ikke, om det står klart nok, men jeg kan give dig et eksempel fra min egen karriere.

I alle de virksomheder, jeg har været involveret i, har virksomhederne lignet hinanden ret meget. Jeg kan derfor ikke sige, at jeg har enorm erfaring på tværs af forskellige brancher. Det interessante ved den virksomhed, jeg arbejder i, er imidlertid, at den rummer salg, marketing, teknologi og drift. Det er en ret mangfoldig gruppe mennesker i én virksomhed.

I alle disse forskellige forretningsprojekter kan vi skabe plads i overskudsmarginen, hvis vi kan få virksomheden til at vokse med mere end 25-30 % om året. Vi kan skabe plads til, at menneskerne kan udvide deres egne muligheder i virksomheden. Det kan være forfremmelser, lønstigninger som følge af leveomkostninger, uddannelse og udviklingsbudgetter – altså de ting, folk ønsker at få ud af deres arbejde.

Det skaber også plads nok til at bringe nye mennesker ind i virksomheden med nye idéer og nye bidrag. Hvis man vil balancere menneskers behov med det overskud, der skal give dem det, de har brug for, er man nødt til at skabe fremskridt. Man er nødt til at føre virksomheden fremad med 20-30 % om året. Det er ikke altid let, men det er nødvendigt, hvis man vil skabe en god balance.

Når det går den anden vej, og man mister omsætning eller er under stort pres på grund af en markedsbølge, kan det blive vanskeligt. Gudskelov har det indtil videre været en god oplevelse for mig.

Tim Reitsma

Jeg kan godt lide, at du bringer det tredje P ind: fremskridt. Jeg tænker på de virksomheder, jeg har været involveret i, og det hænger direkte sammen med det, du sagde om at være leder.

Det handler om visionen for virksomheden. Hvordan omsættes visionen til en plan, som derefter bliver til fremskridt, som igen fører til udvikling af mennesker og i sidste ende overskud? Der kan være nogen, der lytter, og som arbejder i en nystartet virksomhed uden omsætning og blot bruger penge.

Men selv på det stadie er der fremskridt. Hvis du får en kapitalindsprøjtning på hundrede tusind eller hundrede millioner, hvem ved, hvad tallet er, men der ikke sker fremskridt, når du aldrig frem til overskud, og dine medarbejdere vil hurtigt opdage, at der er noget mærkeligt, og måske ikke blive.

Simon Bray

Absolut. Forskellige stadier i en virksomhed har forskellige dynamikker. Selv hvis du befinder dig i en fase uden omsætning og stadig forsøger at finde en produkt-marked-tilpasning, har du forskellige valideringer, som kan hjælpe dig med at se, om du gør fremskridt hen imod målet eller planen. Hvis ikke, er du nødt til at gentænke eller justere retningen.

Mennesker trives, når der er en vej til fremskridt, og den er ikke altid lineær. Mange af mine egne erfaringer fra erhvervslivet har mindet lidt om en flod. Man følger strømmen, finder mulighederne og bevæger sig fra én ting til den næste.

Man bevæger sig i den generelle retning mod havet, men forsøger ikke at forcere sig gennem bjerget. Man flyder rundt om det, og med tiden skærer man den kanal, man ønsker. Jeg oplever bestemt, at evnen til at planlægge fremskridt og overvåge dem sammen med sit team er afgørende for at balancere mennesker og overskud.

Ellers kan man blive fikseret på overskuddet, fordi det er sådan, man ønsker at måle virksomhedens resultater, eller blive fikseret på teamet. Det er meget vanskeligt at gøre alle tilfredse hele tiden. En af de største udfordringer i ledelse er ikke at forveksle glæde eller en generel stemning i teamet med fremskridt.

Folk kan være glade i en periode, men hvis fremskridtene ikke er der, er der ingen garanti for, at de er glade i morgen. Det er den svære del.

Tim Reitsma

Det, jeg hører, er, at det ikke kun handler om virksomhedens fremskridt, men også om fremskridt for de enkelte mennesker i organisationen.

Jeg var for nylig til en HR-konference, hvor en af hovedtalerne talte om opsigelsesstatistikker. Vi har alle set mange opsigelsesstatistikker det seneste halve eller hele år. En af konklusionerne fra en undersøgelse handlede om mulighederne for at bevæge sig opad.

Hvordan kan jeg udvikle mig i en organisation? Organisationer siger måske: Vi holder øje med overskuddet, og vi kan ikke gøre alle medarbejdere til ledere, for så er der ingen tilbage at lede. Det skaber spænding og ubalance.

Det ville være forkert ikke også at tale om alle de afskedigelser, der sker på markedet, især inden for ejendoms- og finansmarkedet. Vi kender til en stor virksomhed, der måske ikke håndterede afskedigelserne på den rigtige måde.

Det, jeg ser, og dette er udelukkende min egen mening, er, at virksomheder måske presser på for at skabe overskud og ansætter en masse mennesker for at få dem til at løbe hurtigere, uden at se den ønskede udvikling eller de ønskede fremskridt. Så siger man: Vi er nødt til at skære ned og afskedige en masse mennesker.

Hvad tænker du om det?

Simon Bray

Det er et vanskeligt øjeblik, vi oplever lige nu. Mange dynamikker ændrer sig på samme tid. Hvis man ser på de aktuelle tendenser og på, hvad der sker på markedet med fremtidsudsigterne for bestemte virksomheder, især inden for ejendomsteknologi, hvor vi arbejder, ser man mange virksomheder ændre deres udsigter radikalt på blot seks måneder. Det sker, når rentecyklusser ændrer sig, og inflationen begynder at påvirke ejendomssektoren.

Man ser afskedigelser. Nogle gennemføres med værdighed, andre håndteres ikke særlig godt. Man vil altid se eksempler på begge dele. Men arbejde og det arbejde, mennesker udfører, er meget større end den virksomhed eller det projekt, de tilfældigvis er knyttet til lige nu.

Det er vigtigt at være fuldt engageret i og begejstret for det projekt, man står foran, men også se det i en sammenhæng. Ting kan ændre sig, og cyklusser kan vende. Det føles personligt, men det er ikke nødvendigvis så personligt, som man tror, hvis man en dag befinder sig på den forkerte side af den samtale.

Virksomheder blev meget begejstrede for mulighederne foran dem. Måske for begejstrede. Der er et stort pres for vækst, især i virksomheder, og det er svært nogle gange at holde entusiasmen tilbage hos bestemte interessenter.

Man vokser hurtigere, end man burde, og trykker derefter på pauseknappen eller endnu værre på fortrydelsesknappen. Det er meget vanskeligt for kulturen i en virksomhed og for de mennesker, der bliver fanget i omstruktureringen.

Jeg vil dog understrege, at arbejdsverdenen og menneskers bidrag til den ikke bør ses snævert gennem linsen af den ene virksomhed, de arbejder i. Man bør se sin rolle i en virksomhed som en iværksætter og knytte sig effektivt til virksomhedens resultater på en dyb og meningsfuld måde.

Hvis man gør det, vil man være blandt de første til at opdage, når forretningsmodellen ikke længere fungerer. Det vil ikke komme som en overraskelse, hvis virksomheden ændrer retning. Der sker typisk én af to ting: Virksomheden bliver nødt til at ændre retning, og du bliver en del af løsningen, eller virksomheden bliver nødt til at omstrukturere, og du bliver en del af en andens virksomhed.

Jeg ved ikke, om det lyder for følelseskoldt, men du forstår, hvad jeg mener. Vi ville ønske, at alle virksomheder fortsatte med at vokse, og at alle virksomheder var trygge steder at arbejde. Det bør være ambitionen for alle, der starter en virksomhed, og især for dem, der leder virksomheder. Men nogle gange udvikler det sig ikke sådan, og det er vigtigt at se det, som det er.

Tim Reitsma

Nogle gange fører den plan, vi har lagt, ikke til de fremskridt, vi håbede på. Virksomheder og ledere træffer svære beslutninger.

Uanset om det handler om at ændre virksomhedens retning, reducere arbejdsstyrken eller noget andet for at skabe orden og balance i en organisation, ser vi disse op- og nedture på markederne. Hvis du er en del af et team eller leder et team, kan jeg godt lide idéen om iværksætteren og den rolle, det spiller i balancen mellem mennesker og overskud og i skabelsen af kulturen.

Man behøver ikke gå uden for organisationen for at opbygge en virksomhed. Hvorfor ikke skabe et rum internt, hvor man kan eksperimentere, prøve ting af og løse problemer? Jeg hører ofte ledere sige: Vi har alle disse problemer, og vi er nødt til at løse dem, ellers bliver vi nødt til at afskedige folk.

Hvad nu, hvis man havde en tavle med problemer – eller måske en tavle med muligheder – på det virtuelle kontor eller dér, hvor man arbejder, og sagde: Her er nogle reelle problemer eller muligheder, som vi har brug for hjælp til at løse.

Forestil dig den iværksætterkultur, der kunne opstå. Har du set det fungere, måske hos REW eller i tidligere erfaringer?

Simon Bray

Det handler om det niveau af tillid, man ønsker at have til sine kolleger i en virksomhed.

Jeg tror, det er kernen i idéen om iværksætteri. Du arbejder i denne virksomhed. Virksomheden er ikke et abstrakt begreb, der er fjernt fra dig som individ. Den er summen af alle dine og dine kollegers anstrengelser. Det er virksomheden. Virksomheden er de mennesker, der arbejder i den.

Det er mere sandt end nogensinde. I dag udgør en virksomheds immaterielle aktiver størstedelen af dens balance. Det er ikke de materielle aktiver, såsom fabrikker, eller intellektuel ejendom og de ting, virksomheder blev bygget på for 50 år siden.

Det handler om, hvem der arbejder der, hvordan de arbejder sammen, og hvilken dynamik der findes mellem dem. Når man ser det sådan, uanset om man er leder, leder et team eller netop er begyndt i virksomheden, giver det en mulighed for at tage ansvar og tilbyde løsninger.

Som du siger, kunne man have en tavle med problemer og en række forskellige ting, man kan engagere sig i. Det sker nogle gange ikke i virksomheder, fordi tillidsniveauet ikke er til stede. Ledelsen tror, at den er nødt til at skabe et rosenrødt billede af virksomheden, så alle bliver.

De mennesker, der arbejder i virksomheden, ønsker ikke at bringe løsninger eller problemer til bordet, fordi de ikke har tillid til, at ledelsen vil værdsætte deres bidrag eller engagere sig i dem. Det skaber en mærkelig dynamik, der ofte blot skyldes manglende tillid i organisationen. Jeg tror, man kan bryde igennem den med autenticitet.

Det forsøger vi bestemt at gøre hos REW. Vi taler ikke udenom problemet, men tager fat på det. Vi formulerer problemet og taler direkte med hinanden om, hvordan det kan løses, og hvad konsekvenserne er, hvis det ikke bliver løst. Nogle gange er der brande, man kan lade brænde, og andre gange er der bestemt ikke.

Denne autentiske tilgang er i hvert fald sådan, jeg gerne vil tænke på at opbygge en virksomhed. Den kommer fra filosofien om, at virksomheden i sidste ende er teamet. Hvis det er mit problem, er det ikke kun mit problem, men vores problem. Hvis det er dit problem, er det ikke kun dit problem, men vores problem. Det er kernen i det.

Tim Reitsma

Det er interessant, at det i sidste ende handler om tillid. Det er et stort tema lige nu. Jeg hører det i andre podcasts, i bøger og blogs, jeg læser, og på den konference, jeg deltog i. Det handler om tillid. Tillid til vores teams, uanset om det handler om asynkront arbejde, at få arbejdet gjort eller at administrere tiden.

Når vi sætter det ind i sammenhængen mellem fremskridt, mennesker og overskud, er der tillid mellem medarbejdere og ledere såvel som mellem ledere og deres teams. Det kan ikke kun være tillid opad. Det skal være cirkulær tillid gennem hele teamet og organisationen.

Hvis noget er ude af balance, vil jeg personligt gerne vide det. Jeg vil vide, hvordan jeg kan bidrage og hjælpe med at løse det. Hvis lønsomheden ikke er, som vi ønsker, hvor kan jeg så personligt reducere omkostningerne? Så længe man ikke fjerner kaffen, kan jeg stadig fungere. Hvor kan vi være kreative og frigøre kreativiteten?

Simon Bray

Det er netop det, mennesker er fantastiske til: vores evne til at tilpasse os omstændighederne og skabe en ny fremtid. Det er i sidste ende det, der gør os menneskelige. Vi kan se på et miljø, hvad enten det er et forretningsmiljø eller et personligt miljø, og sige, at det kan se anderledes ud i morgen.

Det er unikt for vores art. Det bliver endnu mere spændende, når vi kan aktivere den samme evne i hinanden, fordi vi skaber meget mere sammen, end vi gør alene. Jeg er helt enig i det, du siger. Men tillid er et stort og komplekst emne.

Uanset om det handler om politik, erhvervsliv, bureaukratier eller vores personlige relationer, er tillid et interessant begreb. I erhvervslivet går samtalen om tillid nogle gange galt, fordi definitionen bliver meget snæver.

Hvis man er leder, handler den tillid, man taler om nedad i organisationen, om spørgsmål som: Gør de mennesker, jeg ansætter, det arbejde, jeg ønsker? Kan jeg stole på, at de gør det, vi ansatte dem til? Kan jeg stole på, at de gør det så ofte, som vi forventede?

I en verden med arbejde fra alle steder bliver det et reelt emne. Er de i gang med en podcast midt på eftermiddagen? Er det noget, vi ønsker, at de skal gøre? Sådan tænker mange snævert om tillid.

Hvis man ser opad i organisationen, handler det om: Kan jeg stole på, at jeg får min løn næste måned? Får jeg min lønstigning næste år? Bliver jeg overset ved næste forfremmelse? Vil mit arbejde blive værdsat som mit bidrag og ikke som min kollegas?

Der er mange mærkelige ting forbundet med tillid, men det er ikke den tillid, jeg taler om. Jeg taler bredere om, at hver enkelt i en organisation deler organisationens vision og plan for fremtiden og stoler på, at alle arbejder sammen for at skabe fremskridt hen imod planen.

Det er en anden form for tillid. Den kræver naturligvis, at man er enig om planen. Hvis man ikke er enig, må man tale om det, fordi jeg stoler på, at du vil være på linje med mig. Ud over det er jeg ligeglad med, hvornår du møder på arbejde, hvor længe du arbejder, eller om du udfører hvert punkt i din jobbeskrivelse. Men kan jeg stole på, at du har den samme interesse i projektet som jeg?

Hvis du har det, bekymrer jeg mig ikke om de andre ting. Det kan være en udfordrende ledelsesstil, fordi mange ikke er vant til den. Mange har ikke oplevet den slags arbejde og tager erfaringer med fra et mere overvåget eller styret system, hvor der er KPI'er og resultatmål, og hvor man får at vide, hvad der skal ske som det næste.

Det er meget mere spændende, når mennesker forstår, hvad der skal gøres, bringer det bedste af sig selv ind i arbejdet og stoler på hinanden for at udføre det arbejde, der skal til for at nå målet.

Tim Reitsma

Det elsker jeg. Vi er helt på linje. Som ledere er det vores ansvar at skabe klarhed, formulere visionen og samle folk om den. Vi skal give alle en forståelse af, hvad de er ansvarlige for, så vi når frem.

Du går måske fra A til B, mens jeg går fra ét sted til et andet, men vi når det samme resultat inden for tidsrammen. Det er fantastisk. Du tager måske en mountainbiketur eller padler midt på dagen, men du får arbejdet gjort. Det er helt i orden.

Vi slår på den samme tromme, så at sige. Vi formulerer visionen og skaber begejstring, men træffer også de svære beslutninger. Hvis der er mennesker på teamet, som vi har brug for at flytte rundt på eller hjælpe videre ud af organisationen, må vi gøre det.

Det hænger direkte sammen med samtalen om at balancere mennesker og overskud. Det kan hurtigt komme ud af balance, hvis ikke alle er på linje med eller har købt ind på visionen, værdierne og den retning, vi bevæger os i.

Simon Bray

Jeg bryder mig ikke om at skulle gøre det. Det hænger sammen med den idealisme, jeg talte om tidligere. Jeg er nogle gange lidt håbløst idealistisk og ønsker virkelig det bedste for mennesker og at få det til at fungere i den sammenhæng og det miljø, man befinder sig i.

Desværre – eller heldigvis, alt efter hvordan man ser på det – har jeg måttet træffe mange svære beslutninger om mennesker i teams. Jeg har måttet bede mange mennesker om at gå i løbet af min tid som leder. Det er der ikke mange, der ønsker at tale om.

Afskedigelsesprocessen er en dag, man helst vil glemme, uanset om man modtager beskeden eller giver den. Men den er nødvendig, især i det tillidsmiljø, vi netop beskrev, hvor man stoler på hinanden og bevæger sig mod et mål som team.

Den hurtigste måde at ødelægge det på er at tolerere mennesker, der skader teamet. Der er mange grunde til, at mennesker ikke passer til et bestemt projekt eller et bestemt tidspunkt i en virksomhed. Det kan være personlige problemer, manglende pasform med virksomheden eller en kombination af begge dele.

Den hurtigste måde at miste teamets tillid på er ikke at håndtere den slags problemer. Hvis man lader mennesker fortsætte med at handle dårligt uden at holde dem ansvarlige, kan det være meget demoraliserende for dem, der forsøger at yde deres bedste.

De ser, at nogen enten ikke forstår det eller ikke hjælper teamet fremad, og så spørger de: Hvad skal vi gøre ved det? Det er den vanskelige del af at balancere mennesker og overskud – eller måske snarere mennesker og de fremskridt, projekterne skal skabe.

Man ønsker det bedste for hvert enkelt menneske. Selv når man sidder over for nogen og giver svær feedback, eller når feedbacken er blevet til: Det fungerer ikke, er det meget vanskeligt. Hvis man kun ser på mennesker, ville man måske ikke gøre det. Man ville forsøge at hjælpe personen videre.

Men hvis man balancerer mennesker, overskud og fremskridt i en organisation, er man nødt til at træffe de svære beslutninger. Det er den vanskelige del af ledelse, og derfor ønsker nogle mennesker ikke at være ledere. Det er fair. Nogle dage ønsker jeg heller ikke at være det.

Tim Reitsma

Nogle gange er vi nødt til at træffe de svære beslutninger. Når vi runder af, kan jeg godt lide din opsummering. Vi kan ikke kun se på mennesker. Vi kan ikke kun se på overskud eller fremskridt.

Vi kan ikke skabe fremskridt uden mennesker omkring os, selv hvis det kun er os selv.

Jeg er nysgerrig. For dem, der lytter og kender vores podcasts, afslutter jeg altid med én ting, én læring, som man kan tage med ind på arbejdspladsen og i organisationen og bruge til at skabe forandring.

Hvad vil du anbefale i sammenhængen med tillid, mennesker, overskud og fremskridt? Hvad er den ene ting, man kan gøre i dag?

Simon Bray

Der er et ord, som jeg ikke ved, hvornår dukkede op i mit ordforråd. Måske kom det fra nogle af de samtaler, jeg tidligere havde haft, eller fra en bog, jeg læste. For omkring ti år siden hørte jeg idéen om bevidst at skrive sin egen historie.

Hvis du er bevidst om, hvordan du vil gå til den organisation, du arbejder for, det engagement, du ønsker at have med dine kolleger, og den fremtid, du ønsker at skabe i virksomheden, har du – ligesom alle andre, uanset hvilken position du har i virksomheden – mulighed for at være bevidst om dit næste engagement, dit næste stykke arbejde, din næste tanke og dit næste bidrag til teamet.

Jeg kan virkelig godt lide det, både hos mig selv og hos mine holdkammerater. Hvis nogen handler bevidst, har de tænkt over noget, de har en holdning, og de bringer den til bordet med de sædvanlige gode værdier som ydmyghed og respekt. Men de er bevidste om det, de forsøger at skabe.

Jo oftere mennesker kan gøre det, i stedet for blot at være passive og reagere på det, der sker omkring dem i teamet eller virksomheden, og i stedet være bevidste om den indflydelse, de ønsker at have, desto længere vil de nå i deres organisation og karriere.

Tim Reitsma

Jeg elsker det. Bevidsthed opsummerer vores samtale så fint. Når du tænker på fremskridt, skal du være bevidst om det. Når du tænker på at lede mennesker, skal du være bevidst. Overskud kræver også bevidsthed.

At være iværksætter – vi kom ikke så dybt ind i den samtale – handler også om bevidst at skabe det rum. Som leder skal du skabe rummet. Hvis der ikke er plads som individuel bidragyder, må du skabe den for dig selv i organisationen og tilføre værdi.

Simon, mange tak fordi du deltog og delte de tre P'er: mennesker, overskud og fremskridt. Det elsker jeg.

Simon Bray

Der skal altid være tre, Tim. To er aldrig nok.

Tim Reitsma

Jeg begyndte at tilføje et fjerde, men så tænkte jeg: Nej, det skal være tre. Jeg elsker det. Det er nemt at huske.

Til jer, der lytter, kan I besøge vores hjemmeside, hvor transskriptionen naturligvis ligger. Hvis I ikke kan skrive det ned, mens I pendler, kan I hente det på hjemmesiden. Vi lægger også links op, så I kan komme i kontakt med Simon.

Til jer, der lytter uden for Canada: REW.ca. Hvis I leder efter ejendomsinvesteringer i Canada, er det den side, I skal besøge.

Simon, endnu en gang tak fordi du deltog. Jeg håber, du får en god resten af dagen.

Simon Bray

Fantastisk. Tak, Tim. Det sætter jeg pris på.