Vær ærlig … flygter du fra konflikter eller tager du dem direkte op? Måske stræber du efter at håndtere konflikter på en konstruktiv måde, men alligevel går tingene skævt.
I denne episode får værten Tim Reitsma selskab af Marlene Chism – en erfaren taler, coach, konsulent, forfatter, LinkedIn Learning-underviser og ekspert i konflikter – for at tale om en ramme for, hvordan man håndterer konflikter.
Højdepunkter fra interviewet
- Marlene er taler, forfatter og konsulent. Hun arbejder med ledere, der skaber vækst uden drama og reducerer dyre fejl. [1:21]
- Marlene elsker at arbejde sammen med ledere i organisationer for at skabe kulturer med større fælles retning.
- Marlenes første bog hed "Stop drama på arbejdspladsen".
- Konflikter bliver kun mere udbredte, og vores bedste mulighed for at reducere dem er at arbejde med vores indre tilgang såvel som vores færdigheder.
- Marlene har kurser på LinkedIn Learning.
Ethvert stort problem kan næsten altid spores tilbage til en samtale, der burde have fundet sted, men ikke gjorde det.
Marlene Chism
- Hvad der står på spil, når man som leder håndterer konflikter dårligt.
- Der er 3 forskellige måder, ledere udviser dysfunktionel adfærd på. Marlene kalder det “de 3 A’er” – at undgå, føje sig og udvise aggression. [4:06]
- Vi antager typisk, at problemet handler om noget personligt, der vedrører os. [5:08]
- Du er nødt til at forstå, hvad der foregår under og over dig.
- De samtaler, der burde have fundet sted, fører til antagelser og personlighedsproblemer.
- Konfliktens grundlæggende årsag.
- I vores sind definerer vi konflikt uden virkelig at forstå, hvad det er. [7:33]
- Vi definerer det som en krig, noget hvor den ene vinder, og den anden taber. Så længe du ser konflikt på den måde, vil du få det svært.
- Hvis du begynder at se konflikt som modsatrettede drivkræfter, ønsker og krav, bliver du mere nysgerrig.
- Jo mere du vokser, desto større bliver dine konflikter, fordi du er nødt til at udvikle din evne til at håndtere konflikter.
- Folk er bange for de følelser, der dukker op. Vi ved ikke, hvordan vi skal håndtere den ubehagelige fornemmelse, og så begynder vi at gruble. Vi hader den følelse. Vi bryder os ikke om de følelser, som konflikter vækker i os. Vi har mestringsstrategier, der skjuler det, vi føler. [9:19]
- Vi har ikke færdighederne til at vide, hvor vi skal begynde, og hvordan vi holder os på sporet i en samtale, der begynder at køre af sporet. [10:18]
- I vores sind definerer vi konflikt uden virkelig at forstå, hvad det er. [7:33]
- Nogle af teknikkerne til at reducere modstand mod konflikter.
- For det første skal du afklare din indre konflikt, før du forsøger at tage noget op med en anden. Der er ingen konflikt, medmindre der først er en indre konflikt. Det betyder, at du måske har brug for at tale med nogen, men samtidig gerne vil have, at personen kan lide dig. Tag små ting op hurtigere, og giv folk mulighed for at rette op på dem. [11:52]
- For det andet skal du opstille en stærk intention. Hvad er samtalens emne? Og hvordan kan du gøre det til noget positivt? Sæt en positiv, fremadrettet intention – ikke en intention, der handler om fortiden. Og hold derefter fast i mødets intention. [13:09]
- En del af det at være leder er at træffe beslutninger, som folk ikke vil være enige i. Du er nødt til at nå frem til et sted, hvor det ikke handler om at gøre alle tilfredse, men snarere om at skabe fælles retning. [17:44]
- Hvis du kan lade folk blive hørt og fortælle medarbejderne sandheden om, hvor de har indflydelse, og hvor de ikke har, vil det hjælpe. [19:44]
- Forholdet mellem arbejdskultur og konflikter.
- Det handler om at øge evnen til at håndtere konflikter, overvåge dig selv og have nogen til at observere dig som leder. [21:43]
Hvis folk er bange for dig, føles det måske godt for dig, men det er mangel på personlig udvikling.
Marlene Chism
- Nogle ledere fyrer bare folk, når der opstår konflikter. De kan udvikle sig personligt på dette område. [23:12]
- Der er mange ja-mennesker, hvilket vil føre til manglende overensstemmelse og integritet. Når vi tilbeder lederen mere, end vi værdsætter værdierne, skaber det et problem. [23:42]
- Ting, man kan gøre, når man håndterer konflikter.
- Stræb først efter klarhed i lederskabet. Gå ikke uforberedt ind i en samtale. Sæt en intention, ryd op i din egen energi, og se den anden person som et menneske på sin egen rejse. Gå ind i samtalen som ligeværdige mennesker. [25:01]
- Opnå klarhed i lederskabet: evnen til at formulere situationen (hvad der sker, som ikke burde ske, og omvendt), derefter identificere det resultat, du har brug for, hvorefter du har to tiltrækningspunkter (båden og øen). Identificer derefter hindringerne (ressourcer, færdigheder, villighed, en person, en kunde osv.). Hvilke hindringer vil stå i vejen for at nå resultatet? [25:26]
- Lad være med at improvisere. Sig ikke: “Vi er jo alle voksne.” Bliv helt klar på, hvordan samtalen skal foregå, og skab ansvarlighed. Uden det vil man falde tilbage i gamle mønstre. Det bliver meget ubehageligt, hvis du tror, at konflikten er løst, og den derefter falder tilbage i gamle mønstre.
- Resultatet vil opstå gennem samtalen, ikke før den. Så du er nødt til at tage samtalen og skabe tilstrækkeligt med plads til at finde ud af, hvad der virkelig foregår.
- Hver gang du skifter mening eller får nye oplysninger, og det påvirker andre mennesker, skal du afslutte den løkke. [29:12]
- Hvis vi er enige om, at der skal være et målbart eller observerbart resultat, skal du sætte det i din kalender, så de vender tilbage til dig. Hvis de ikke gør det, er det ikke en karakterbrist, men et spørgsmål om færdigheder. [29:21]
Mød vores gæst
Marlene Chism er konsulent, underviser og forfatter til Stop arbejdspladsdrama og ledelse uden drama.
Hun arbejder med ledere og virksomhedsejere for at forbedre ledelsens effektivitet og forvandle kulturen på arbejdspladsen.
Som taler tiltrækker Marlene publikum fra forskellige brancher, og hendes budskab om klarhed, overensstemmelse og personligt ansvar inspirerer et globalt publikum.
Hendes ekspertiseområder omfatter lederudvikling, strategiske kommunikationsfærdigheder og at stoppe drama på arbejdspladsen. Hendes personlige mission er at hjælpe mennesker med at opdage, udvikle og bringe deres talenter ud i verden.
Alt, der gør dig bange, viser dig, hvor din kapacitet ligger.
Marlene Chism
Relaterede links:
- Bliv en del af People Managing People-fællesskabet
- Tilmeld dig nyhedsbrevet for at få vores seneste artikler og podcasts
- Få kontakt med Marlene på LinkedIn
- Se Marlenes websted og bøgerne “Stop arbejdspladsdrama”, “Ledelse uden drama” og “Fra konflikt til mod”
Relaterede artikler og podcasts:
Læs transskriptionen:
Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.
Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi arbejder for at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma!
Lad mig spørge dig om noget: Flygter du fra konflikter, eller tager du dem direkte? Vær ærlig. Måske ønsker du at navigere i konflikter på en konstruktiv måde, men tingene ender alligevel med at gå skævt.
I dagens episode får du praktiske indsigter i, hvordan du navigerer i konflikter. Marlene Chism er en erfaren taler, coach, konsulent, forfatter til fire bøger og underviser hos LinkedIn Learning, så jeg vil sige, at hun er ekspert på dagens emne.
Bliv hængende for at lære en ramme for, hvordan du navigerer i konflikter!
Marlene, velkommen til People Managing People-podcasten. Tak, fordi du vil være med i dag.
Marlene Chism: Tusind tak, fordi du inviterede mig, Tim.
Tim Reitsma: Da jeg så denne henvendelse på vores hjemmeside om emnet – hvordan man bevæger sig fra konflikt til mod som leder – blev jeg virkelig interesseret, fordi arbejdsverdenen lige nu er fuld af konflikter, og jeg ved, at ledere og chefer bliver presset hårdt og har det svært.
Det er derfor et meget aktuelt emne. Vi skal have en god samtale om det, men før vi går i gang, vil du så fortælle lidt om, hvem du er, og hvad der fylder mest hos dig i disse dage?
Marlene Chism: Wow. Jeg er taler, forfatter og konsulent, og min helt enkle beskrivelse er, at jeg arbejder med ledere, der ønsker at skabe dramafrie kulturer, som driver vækst og reducerer dyre fejl.
Det hele ligger egentlig i den beskrivelse. Det kan komme til udtryk i mit skriveri, i coaching, rådgivning eller træning – også virtuel træning. Vi ser på, hvad problemerne er, hvilke resultater man ønsker, og hvilke forhindringer der findes. Derefter designer jeg et program, hvad enten det er en enkelt indsats, et tredelt træningsforløb eller rådgivning over seks måneder eller et år.
Jeg elsker virkelig at arbejde med organisationer og ledere, så de kan skabe en mere afstemt kultur. Det, der fylder mest hos mig, er, at jeg tror, jeg har set dette komme i lang tid. Min første bog hed “Stop Workplace Drama” og udkom i 2010. Nu nærmer vi os 2023, og konflikterne bliver kun flere.
Jeg tror, det skyldes det tempo, vi arbejder i, covid-19 og teknologien. Vi er på en måde ved at miste noget af vores fælles sprog. Vi ændrer tingene og ændrer reglerne. Vi befinder os i en tid med hastige forandringer, og jeg har et udtryk: Som indeni, så udenpå. Det er ikke mit eget udtryk; det har eksisteret længe.
Det, der fylder hos mig, er derfor, at konflikterne vil stige, og at vores bedste mulighed for at reducere dem er at arbejde med vores indre spil såvel som med vores færdigheder.
Tim Reitsma: Der er så meget i det, du siger om det, der fylder. Og jeg elsker, at du taler om dramafrie kulturer. Jeg tror, at alle, der lytter med, nu tænker: Okay, det lyder interessant – hvordan gør man egentlig det? Det kommer vi til. Jeg vil også lige nævne, at du har flere kurser hos LinkedIn Learning.
Lige før vi trykkede på optageknappen, fortalte jeg, at jeg var i gang med dit kursus om konflikthåndtering, og det er fremragende. Det er praktisk og indsigtsfuldt. Så til alle, der lytter med: Vi lægger helt sikkert links i shownoterne. Gå ind og se nærmere på det.
Marlene Chism: Tak.
Tim Reitsma: Vi taler om konflikter og mod som ledere, men jeg tror, vi skal begynde med fundamentet.
Hvad står på spil, hvis man håndterer konflikter dårligt?
Marlene Chism: Kort sagt kan jeg sige, at ethvert stort problem – enhver stor optrappet konflikt, enhver retssag, enhver klage til ligebehandlingsmyndigheden, hvad det end er, der dukker op i organisationen – næsten altid kan spores tilbage til en samtale, der burde have fundet sted, men ikke gjorde det.
Det kan være, at man mister medarbejdere, har fravær eller oplever negativitet. Det hele kan næsten altid føres tilbage til en samtale, der burde være blevet taget.
Tim Reitsma: Ja. Det lyder, som om det så bliver fyldt med antagelser. En samtale burde have fundet sted, men vi antager, at alle kan læse hinandens tanker eller forstå det, der står mellem linjerne, og pludselig er der opstået en konflikt. Hvad tænker du om det?
Marlene Chism: Det handler ikke kun om antagelser. Hvis jeg som leder ved, at en persons præstation eller adfærd skal adresseres, taler jeg om tre forskellige måder, ledere kan udvise dysfunktionel adfærd på. Jeg gør det for at gøre det nemt at huske, og jeg kalder det “de tre A’er”: at undgå, at føje og at udvise aggression.
Indtil vi bliver opmærksomme på det, har vi disse dysfunktionelle måder at opføre os på som ledere, som faktisk øger dramaet og får andre til at føle sig misforstået.
Tim Reitsma: Er der én grundlæggende årsag til konflikter?
Marlene Chism: Ja, der er nogle grundlæggende årsager. Den første er, hvordan vi overhovedet ser på konflikt. Vi definerer den i vores sind uden rigtig at forstå, hvad den er. Vi ser den som en krig eller en vinder-tab-situation: Jeg kommer til at miste noget, og den anden kommer til at miste noget.
Hvis du ser konflikt sådan, får du det svært. Hvis du i stedet ser den som modstridende drivkræfter, ønsker og krav, bliver du mere nysgerrig. Du begynder at undersøge, hvad den anden persons krav og ønsker er, og du holder op med at antage, at personen er imod dig eller har en karakterbrist.
Den anden grundlæggende årsag er, at mennesker er bange for de følelser, der opstår. Vi ved ikke, hvordan vi skal håndtere den ubehagelige fornemmelse. Så grubler vi, og vores sind begynder at opfinde historier, antagelser og fortællinger.
Den tredje årsag er, at vi mangler færdighederne til at vide, hvor vi skal begynde, og hvordan vi holder fast i en samtale, der er ved at køre af sporet. Så jeg vil sige, at de tre årsager er den måde, vi definerer konflikt på, vores indre arbejde – følelserne – og vores færdigheder.
Tim Reitsma: Jeg er helt enig. Selv definitionen af konflikt betyder noget. Vi er bange for følelsen. Hvis vi definerer konflikt som en vinder-tab-situation eller som krig, bliver vi bange. I stedet kan vi blive nysgerrige og bruge enkle coachingteknikker som: Fortæl mig mere om, hvad der sker. Hvordan har du det?
Det betyder ikke, at man skal reagere sådan i alle situationer. Hvis nogen har sagt noget eller udvist en adfærd, der er helt uacceptabel eller ulovlig, skal det selvfølgelig håndteres omhyggeligt. Men jeg vil gerne tale om teknikker til at reducere modstanden mod konflikter.
Marlene Chism: En teknik er først at afklare din egen indre konflikt, før du forsøger at tage noget op med en anden. Måske har du brug for at tale med personen, men ønsker også, at personen skal kunne lide dig. Så er der en indre konflikt: Du er bange for, at samtalen får dig til at miste personens gunst.
Det handler om at skabe klarhed over din intention. Ofte tror vi, at samtalen handler om at forbedre en medarbejders præstation, men i virkeligheden er vi måske vrede over noget, vi har holdt fast i det seneste år. Den samtale burde have fundet sted for seks måneder siden.
Ryd først op i din egen indre konflikt, og tag derefter tingene hurtigere op. Små ting skal adresseres hurtigt, så folk får en chance for at rette op på dem.
Det andet er at sætte en tydelig intention. Hvor skal samtalen hen? Hvad handler den egentlig om? Handler den om, at personen skal blive et bedre og mere effektivt teammedlem? Handler den om en adfærd i møder, hvor personen afbryder eller himler med øjnene?
Du skal formulere en positiv og fremadrettet intention, ikke en intention om fortiden. I stedet for at sige: Jeg vil vide, hvorfor du himler med øjnene, kan du sige: Formålet med dette møde er at undersøge, hvordan vi kan komme på samme side som team.
Fortæl, hvad du har observeret, og adskil den observerede adfærd fra den historie, du fortæller dig selv om den. Sig: Det er sådan, jeg har opfattet det – korrigér mig gerne. Du påstår ikke, at du kender den andens intention; du forklarer, hvordan du har fortolket det, du så.
Du skal ikke diskutere, hvem der har ret. Du skal holde fast i intentionen. Tal om, hvordan adfærden påvirker teamet, virksomheden og kundeservicen. Hold fokus på teamet og den konkrete adfærd, ikke på personens karakter.
Når du lærer at bruge disse færdigheder selvstændigt, tager du samtaler og undersøger opfattelser tidligere. Du kan sige: Kim, jeg har lagt mærke til, at du krydser armene, når jeg nævner det nye initiativ. Er du uenig? Jeg vil gerne høre, hvordan du ser det.
Kim kan svare, at hun er forvirret, eller at hun fryser. Så har du åbnet en samtale i stedet for at fortælle dig selv, at hun er irriteret eller imod initiativet.
Det er heller ikke dit job at gøre alle tilfredse. En del af det at være leder er at træffe beslutninger, som andre ikke er enige i. Du skal kunne lytte til deres utilfredshed og samtidig være tydelig om, hvor de har indflydelse, og hvor beslutningen allerede er truffet.
Tim Reitsma: Det er virkelig gode pointer. Jeg hører intention, observation og det sprog, vi bruger. Måske har du misforstået situationen, men i det mindste går du ikke derfra med en antagelse om, at Kim er irriteret, hvis hun i virkeligheden bare frøs.
Marlene Chism: Kim kan også lyve. Hun fortæller dig måske ikke sandheden, så du må ikke være afhængig af svaret. Dit ansvar er at bringe det observerede ind i rummet og give det plads.
Du skal lære at lytte til ting, du ikke er enig i, og lade folk blive hørt. Når folk føler sig hørt, kan de ofte bedre acceptere beslutningen. Du kan spørge: Hvilke muligheder ser du for, at dette kan blive lettere for dig? Hvilken støtte har du brug for, mens vi gennemfører ændringerne?
Tim Reitsma: Jeg har selv oplevet ledere, der siger: Du tager fejl, og din idé er dum, hvorefter de går videre. Den person, der modtog det, lukkede sig helt og talte aldrig igen. Det er ikke sund konflikt.
Marlene Chism: Når konfliktundgående, men stærke ledere blot fyrer folk, flytter dem eller omorganiserer, viser det, hvor de selv kan udvikle sig. Det kan måske fungere for dem, men spørgsmålet er, om der findes en større vision, og hvad de går glip af i deres egen udvikling ved ikke at kunne skrue ned for intensiteten.
Jeg ser mange ja-mennesker og faktisk også en mangel på integritet. Det fører til manglende afstemning, fordi vi kommer til at tilbede lederen mere end værdierne.
Tim Reitsma: Når vi nærmer os afslutningen, har vi talt om dramafri kultur og om de tre A’er: at undgå, at føje og at udvise aggression. Vi har også talt om den indre konflikt. Hvis blodet begynder at koge, så hold en pause. Går du ind i samtalen med våbnene fremme, eller har du brug for at standse op?
Hvad er det ene, man kan gøre, når man skal kommunikere noget, der potentielt kan skabe konflikt?
Marlene Chism: Jeg vil sige: Søg først klarhed som leder. Gå ikke uforberedt ind i en samtale. Forbered dig. Sæt en intention, og ryd op i din egen energi.
Prøv at se den anden person som et menneske på samme rejse, der forsøger at finde ud af sit liv. I min metode, som jeg kalder “At opnå klarhed som leder”, begynder du med at formulere situationen. Hvad sker der, som ikke burde ske? Hvad sker der ikke, som burde ske?
Derefter spørger du: Hvilket resultat har vi brug for? Jeg kalder det båden og øen – to punkter, vi bevæger os mellem. Til sidst undersøger du forhindringerne. Handler det om ressourcer, færdigheder, vilje, en person, en situation eller en kunde?
Hvis du har den klarhed, før du begynder, får du en bedre samtale. Ellers er det let at blive udløst af den aggression eller de tårer, du frygter.
Du skal også være tydelig om opfølgningen. Uden opfølgning kan selv en god samtale falde tilbage i gamle mønstre. Aftal et tidspunkt, hvor I mødes igen og taler om udviklingen eller om det, der stadig sidder fast.
Svaret kommer gennem samtalen, ikke før den. Du er nødt til at tage samtalen og skabe nok plads til at finde ud af, hvad der virkelig foregår.
Tim Reitsma: Det er virkelig gode råd. Formulér situationen, gør det indre arbejde, og forbered dig. Hvis vi ikke er forberedte, løber tingene af sporet, fordi vi taler ud fra følelser i stedet for at skabe klarhed.
Marlene Chism: Det er alt, der skal til.
Tim Reitsma: For nogle tager forberedelsen ti eller femten minutter. For andre tager det længere tid. Jeg har selv haft brug for flere dage og en betroet rådgiver for at sikre, at jeg ikke misfortolkede situationen, og at jeg gik ind i den med et klart hoved.
Så gør det indre arbejde. Selv en tilsyneladende enkel besked om, at en softwareopdatering skal være færdig i dag, kan skabe konflikt. Navigér i forhindringerne, lad være med at improvisere, og følg op.
Marlene Chism: Og hver gang du ændrer mening eller får nye oplysninger, skal du lukke løkken. Hvis en ændring påvirker mere end én person, skal du kommunikere den til alle berørte.
Hvis I aftaler et mål, der kan måles eller observeres, skal du som leder sætte en påmindelse i kalenderen. Hvis personen ikke følger op, er det et spørgsmål om færdigheder, ikke nødvendigvis en karakterbrist. Det skal være en standardprocedure, at vi sætter vores forpligtelser i kalenderen.
Det kan handle om færdigheder, ressourcer, klarhed eller vilje. Find ud af, hvad problemet er, og giv eventuelt personen en ekstra ressource eller støtte i en periode i stedet for straks at konkludere, at personen er ligeglad eller har en dårlig indstilling.
Tim Reitsma: Jeg kunne ikke være mere enig. Opfølgning og ansvarlighed er god praksis, især når der har været en konflikt, eller når man leder teams og fordeler initiativer.
Marlene, jeg har lært meget i denne episode. Hvordan kan folk komme i kontakt med dig?
Marlene Chism: Du kan skrive til mig på Marlene@marlenechism.com. Gå ind på min hjemmeside, marlenechism.com. Mit navn findes overalt. Jeg er på LinkedIn og har mange følgere og forbindelser. Du kan sige, at du mødte mig i dette program. Du kan følge eller forbinde dig med mig på LinkedIn, Marlene Chism.
Tim Reitsma: Perfekt. Vi lægger alle disse links i shownoterne, herunder et link til en af dine bøger.
Hvis der er en konflikt, du har undgået, eller som du ikke ved, hvordan du skal navigere i, behøver du ikke gøre det alene. Ræk ud til mig eller Marlene, og søg råd hos en betroet rådgiver – ikke en, der bare fortæller dig det, du gerne vil høre, men en, der tør sige: Jeg tror, du tager fejl, og sådan kan du navigere i det.
Hvis du kunne lide episoden eller har en idé til andre episoder, så skriv til mig på Tim@peoplemanagingpeople.com. Jeg vil altid gerne høre fra dig og skabe forbindelse på LinkedIn.
Hvis du kunne lide episoden, så synes godt om den og abonner, og giv os en vurdering. Vi sætter pris på vurderinger. Med det ønsker jeg alle en rigtig god dag.
