Impostor-syndrom: Sådan overvinder du det og leder modigt gennem dine styrker

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Becca Banyard: Tvivler du nogensinde på dig selv og på, om du fortjener at være i en lederposition? Måske spekulerer du på, om den person, der ansatte dig, på en eller anden måde har taget fejl, og om du ikke er så kvalificeret, som de troede, hvilket får hele din karriere til at føles som en løgn.

Impostor-syndrom er en meget almindelig oplevelse. Faktisk tyder data på, at impostor-syndrom påvirker hver tredje amerikaner. Så hvordan kan vi bevæge os ud over det, omfavne vores styrker og lede med selvtillid?

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Becca Banyard.

Min gæst i dag er executive- og ledelsescoach Jen Hope. Vi skal dykke ned i emnet impostor-syndrom, hvad det er, hvordan man overvinder selvtvivl, og hvordan man kan bruge data til at identificere sine styrker og kompetencer som leder. Så lyt med!

Velkommen til programmet, Jen. Det er så dejligt at have dig med i dag. Vi skal tale om et emne, som mange oplever, når de bevæger sig ind i en leder- eller managementrolle – eller egentlig bare ind i en hvilken som helst ny rolle – nemlig impostor-syndrom.

Men før vi dykker ned i det, vil jeg gerne vide lidt mere om dig selv og om det, du laver.

Jen Hope: Ja. Folk hyrer mig især i startup- og teknologivirksomheder for at komme ind og arbejde mere bevidst med ledelse. Min baggrund er 18 år med marketing for startups i høj vækst, og jeg så mennesker som mig selv vokse ind i lederroller og opleve snublesten og bump på vejen.

Så med et tjenende hjerte og stor begejstring for teknologi- og startupmiljøet opbyggede jeg en praksis. Jeg har arbejdet med det i 10 år nu og får lov til at hjælpe folk med at udvikle sig og – ligesom jer – skabe bedre arbejdspladser.

Becca Banyard: Fantastisk. Det elsker jeg. Lad os begynde med det grundlæggende. Hvad er impostor-syndrom, og hvad mener du fører til, at mennesker oplever det?

Jen Hope: Ja, altså impostor-syndrom. Dette arbejde udspringer af en undersøgelse fra 1970'erne, hvor det blev kaldt impostor-syndrom. Det blev også kaldt impostor-fænomenet, hvilket jeg synes er interessant. Grundlæggende er det et syndrom, der henviser til den indre oplevelse af at tro, at man ikke er lige så kompetent, som andre mener, man er.

Oversat til menneskesprog er det en uoverensstemmelse mellem det, der objektivt set er korrekt om ens talenter og styrker, og den måde, de kommer til udtryk på, og det, ens indre systemer fortæller en om, hvor kompetent man er.

Becca Banyard: Hvad får en person til at opleve impostor-syndrom?

Jen Hope: Jeg har en lidt kontroversiel holdning til det: Vi oplever alle sammen ikke impostor-syndrom, men noget, der hedder selvtvivl. Selvtvivl er i sin enkleste form tanker – tanker, der sætter spørgsmålstegn ved vores evner, når vi gør noget, som vores hjerne registrerer som et område, hvor vi endnu ikke er selvsikre.

Hvis du forestiller dig det område i hjernen, hvor selvtillid opbygges, begynder det med den tillid til, at du kan springe ud i noget, og derefter at gøre det og gennemføre det med en vis grad af kompetence. Det fører så hele vejen tilbage til selvtillid, ikke? Og vores hjerne indsamler data – jeg er lidt af en datanørd.

Når vores hjerne har data, der tyder på, at vi er kompetente på et område, kan vi begynde at føle os selvsikre på det område. Impostor-syndrom er lidt det modsatte. Det er en følelse af, at selv når vi opnår noget, eller selv når vi opnår det, vi troede, vi ikke ville kunne, registrerer vi det ikke og placerer det i databasen under den rigtige kategori for succes.

Den siger: »Det var held.« Eller: »De opdager det før eller siden. Jeg kan ikke gøre det her. Jeg fortjente det ikke. Jeg fortjener ikke anerkendelsen.« Det er altså igen uoverensstemmelsen mellem det, der objektivt set er sandt om vores præstationer og evner, og den proces i vores hjerne, der fortsætter med at tvivle eller afvise dem.

Becca Banyard: For en person, der oplever det, kan det altså føles som eller ligne selvtvivl. Men hvis man ser på sit team udefra, hvordan kan det så se ud for en, der kigger udefra?

Jen Hope: Ja. Vi kan se, at der er et par elementer i det. Den oprindelige forskning fokuserede ofte på idéen om højt præsterende kvinder.

Mere specifikt højt præsterende hvide kvinder. Og jeg tror, at det har skabt den måde, vi ser på, hvem der oplever impostor-syndrom. Til at begynde med gælder det alle samfundsgrupper og alle køn. Det er virkelig udbredt. Der findes selvtvivl og impostor-syndrom, og spørgsmålet er hvorfor.

Jeg synes, vi skal se på konteksten. Hvad er konteksten for de mennesker, der oplever impostor-syndrom? Vi har talt om det på en begrænset måde og med begrænset kontekst. Hvis jeg zoomer ud, hvor oplever folk det så? Hvem er det, der oplever det? Og hvad lærer vi dem om deres følelse af ikke at høre til?

Og hvis ansvar er det, at det er det, de oplever? Hvis vi ser på underrepræsenterede grupper, og vi hører fra folk på vores team eller i vores organisation, at de oplever impostor-syndrom, er vi nødt til at se på hvorfor. Hvad foregår der? Vi har talt om impostor-syndrom som den enkeltes ansvar, noget man skal arbejde sig igennem som en form for mindfulnesspraksis. Men det er begge dele.

Der er coaching af individet, og så er der systemet. Hvilke systemer er de en del af? Hvilken kultur har organisationen, de arbejder i? Hvornår har vi brug for at standse op og reflektere og sige, at der foregår noget inde i denne organisation eller dette team, under denne leder, som skaber et miljø, der får folk til at række hånden op og sige: »Det her er det, jeg oplever, og sådan føles det.«

»Her er den manglende tryghed, jeg oplever, eller følelsen af, at jeg ikke hører til.«

Becca Banyard: Wow, det er interessant. Hvorfor tror du, at kvinder eller underrepræsenterede grupper måske oftere oplever impostor-syndrom end andre?

Jen Hope: Jeg er bestemt ikke den rette ekspert på det område. Der findes mennesker, som har langt mere passende færdigheder og ekspertise til at tale om det. Så jeg vil svare meget begrænset. Vi har en historie med at beskrive ledelse ud fra det, vi har set hos hvide mandlige ledere. Det er det, vi kalder ledelse, selv om det burde være et neutralt begreb, der hedder professionalisme.

Når vi beder folk om at være det, vi kalder professionelle, eller det, vi kalder ledere, er det historisk præget af bias. Hvis vi for eksempel ser på kvinder, har vi data, der i dag tyder på, at kvinder er mere effektive ledere. Data viser, at den relationelle måde, kvinder leder på, er en mere effektiv stil.

Alligevel taler vi om ledelse som noget, der stadig har en historie med bias og en historie med at være en hvid, mandlig stil. Hvis man undersøger ledelse i dag, finder man i de 10 bedste bøger ofte bare 10 hvide mænd som forfattere.

Det er stadig forbløffende for mig. Den forskning, jeg gerne vil lave, og den læring, jeg gerne vil fortsætte med på dette område, er naturligvis meget bredere end det.

Becca Banyard: Nej, det er godt. Jeg vil gerne vende tilbage til noget, du nævnte tidligere om ansvar, og om at der både er et individuelt ansvar for at arbejde sig igennem impostor-syndrom og et organisatorisk ansvar for at skabe trygge miljøer.

Jeg vil gerne dykke lidt mere ned i, hvad en arbejdsgivers ansvar er for at hjælpe medarbejdere gennem selvtvivl og impostor-syndrom, og hvilke måder de kan gøre det på.

Jen Hope: Jeg vil henvise folk til en HBR-artikel fra 2021, skrevet af to kvinder, Ruchika Tulshyan og Jodi-Ann Burey, med titlen »Afslut impostor-syndrom på din arbejdsplads«.

Forhåbentlig inkluderer vi linket her. Det er et godt sted at begynde. Jeg ved, at de også udgav en bog i 2022, som jeg endnu ikke har fået fat i. Men der er nogle skridt. Artiklen indeholder et citat om, hvad vi mener, vi bør gøre i sådan en situation. Der er et ansvar for at opbygge talentprogrammer og hente coaches ind.

Citatet fra Kecia Thomas lyder: »Det er lettere at oprette et professionelt udviklingsprogram, putte penge i træning eller endda betale for en coach eller mentor end at se på værdierne, ideologierne og den efterfølgende praksis og den alvorlige underrepræsentation i organisationer, der skaber impostor-syndrom som en fast bestanddel.« Det er måske det, vi gør, uden at foretage den reelle nødvendige refleksion.

Becca Banyard: Hvad kunne den nødvendige refleksion så se ud som?

Jen Hope: Jeg kan fortælle dig, hvad jeg har set. Jeg har set folk hente eksperter ind og bringe data ind. Jeg har set folk investere langsigtet og oprigtigt og indgå forpligtelser, de følger op på på målbare måder, som faktisk fokuserer på bias og på at forstå, hvordan det kommer til udtryk i vores organisationer.

Og hvad er den reelle levede oplevelse for de mennesker, der befinder sig i det miljø? Når nogen fortæller dig om deres oplevelse, er vores ansvar at lytte. Jeg ved godt, at det ikke er det mest handlingsanvisende svar.

Men forhåbentlig er det det. Jeg håber, at lytning er et af de skridt, vi tager med os fra denne samtale. Og igen er dette ikke mit ekspertområde. Det er det, jeg har set i organisationer, som jeg mener, gør en indsats.

Becca Banyard: Tak, fordi du delte det. Hvad kan den enkelte gøre – ikke kun for at overvinde impostor-syndrom, men måske også for at beskytte sig mod det?

Jen Hope: Der er mange ting. Et af de første steder, jeg begynder med folk, der kommer til coaching, er at forstå, hvad vi mener, når vi siger impostor-syndrom.

Og så se på vores egen kontekst. Jeg hørte for nylig et godt citat om impostor-syndrom, når man lige er begyndt i en ny rolle. Man drikker af en brandslange, forsøger at komme ajour, vil gerne have svarene og tilføre masser af værdi. Alt det giver mening i en periode.

Vi kan godt have impostor-tanker eller opleve denne meget normale og sunde ting, vi kalder selvtvivl. Og det er okay til en vis grad. Vi kan forvente noget af det, når vi er i en ny rolle.

Men der kommer et tidspunkt, måske efter seks måneder, hvor vi er nødt til at se på vores miljø, hvis vi stadig oplever impostor-syndrom eller kronisk selvtvivl. Hvad fortæller miljøet os om, hvorfor vi har den oplevelse?

Det er det første sted, jeg begynder: at forstå vores egen kontekst som et ansvar. Det er muligt, at det ikke handler om dig, men om en påvirkning fra miljøet. Derefter tænker jeg som marketingperson og datanørd på, hvad data viser.

Jeg arbejder ofte med forskningsbaserede værktøjer, der giver os information og data om en persons styrker, reelle kompetencer og kreative ledelseskompetencer. Så kan vi gå til dataene og undersøge dem. Jeg bruger et virkelig godt værktøj, der giver en masse kvalitative og kvantitative data om vores effektivitet som ledere.

Hvis jeg sidder over for en person, som på trods af alle de subjektive oplysninger, der tyder på, at vedkommende klarer sig godt, lykkes i karrieren og når sine mål, stadig befinder sig i tvivl, kan vi forhåbentlig gå til endnu mere data. Data, der kan føjes til databasen og sige: »Det her er mine succeser. Det her er mine styrker.«

Her er områderne baseret på en 360-graders evaluering. Det er mennesker omkring mig, der ofte på overvældende vis fortæller, hvor kompetent jeg er.

Becca Banyard: Det lyder som et fantastisk værktøj. Jeg bliver altid slået af den verden, vi lever i, og af den måde, vi kan indsamle data på.

Hvilket værktøj bruger du?

Jen Hope: Det hedder The Leadership Circle Profile. Det er deres 360-graders evaluering og bygger på nogle af de nyeste ledelsesdata, vi har. Jeg har oplevet, at det næsten er, som om lyset bliver tændt for den enkelte i deres udvikling.

Før havde vi nærmest en lommelygte, og vi snublede ind i områder, hvor vi kunne samle små dele af vores styrker op, forstå, hvad vi var gode til, og holde fast i det med selvtillid. Dette værktøj føles, som om det tænder alle lysene.

Der er 18 kompetencer, herunder 8 kreative ledelseskompetencer, og her er min kvantitative placering foran mig baseret på en database med 200.000 globale ledere. Så effektiv er jeg. Og hvad det virkelig betyder, og hvordan det kan ændre den måde, en person fastholder en jordforbundet selvtillid på, er bemærkelsesværdigt. Transformativt, faktisk.

Becca Banyard: Har du nogle historier om mennesker, som du har set bruge dette værktøj og komme ud på den anden side med større selvtillid?

Jen Hope: Hundrede procent. Jeg arbejdede med en klient, der havde en ret vanskelig leder. Men personen var også gennem sin egen erfaring kommet ind i rollen med en vis tvivl.

Måske impostor-syndrom – jeg er igen forsigtig med at bruge det begreb – men helt sikkert selvtvivl og spørgsmål. Personen ledede ofte ud fra en ret beskyttende position. Vedkommende kunne være temmelig distanceret, meget selvkritisk og havde en masse indre samtaler om sine egne evner.

Personen havde en fornemmelse af måske at være talentfuld, men havde ikke oplysningerne foran sig. Vedkommende modtog ros og positive vurderinger fra kolleger internt, men oplevede alligevel hverdagen som præget af tvivl.

Vedkommendes citat om processen var: »Jeg havde altid en fornemmelse af, at folk værdsatte mit arbejde, men nu havde jeg det foran mig, sort på hvidt. Jeg havde tal, der viste, at folk så mig på en bestemt måde, og jeg kunne gå tilbage og sige: Det her er de konkrete områder.«

»Jeg er samarbejdende. Jeg er visionær. Jeg er en uselvisk leder. Jeg er tryg ved at tage risici. Jeg fremmer teamwork. Jeg tænker i systemer. Og ikke alene mener jeg det selv – her er data, der viser, at de 15 personer, der arbejder tættest sammen med mig, også mener det.«

Det ændrede virkelig tingene for personen. Det gav også noget at arbejde med, fordi folk havde lagt mærke til, at personen nogle gange arbejdede på afstand. De havde lagt mærke til, at personen i stressende øjeblikke kunne være vanskelig og selvkritisk. Det gav os en vej til at sige: »Hvis jeg vil løfte mig endnu mere herfra, ligger jeg allerede i den 85.-90. percentil blandt verdens ledere.«

»Men hvis jeg vil højere op, kan jeg være mere autentisk, møde op ved bordet, tage plads og eje den værdi, jeg tilfører samtalen.« Det var virkelig transformerende for personen, og vedkommende gjorde netop det. Det var smukt at se.

Becca Banyard: Det elsker jeg. Jeg elsker at høre succeshistorier om mennesker, der overvinder det.

Er der nogle vaner, folk kan indføre i deres liv for at beskytte sig mod selvtvivl og samtidig styrke deres mentale sundhed? Jeg tror, at impostor-syndrom og selvtvivl virkelig kan belaste vores mentale sundhed. Er der noget, du anbefaler, at folk indfører i deres dagligdag eller ugentlige rutine?

Jen Hope: På samme måde som med så mange aspekter af vores liv kan vi indarbejde mindfulness i hverdagen. Det begynder med den tanke, der siger: »Min hjerne er på en eller anden måde koblet fra det, der faktisk er sandt.«

I kognitiv adfærdsterapi taler man om en varm tanke – en tanke, der er drevet af følelser. Vi kan adskille os fra den og sige: »Det er en tanke. Jeg behøver ikke stige på toget med den tanke og køre med den til byen, hvor jeg hader mig selv.«

Hvis vi øver mindfulness, har vi et valg. Hvis vi sætter farten ned og finder rummet mellem tanken og vores reaktion, kan vi sige: »Det er en tanke. Det er enten en ængstelig, negativ tanke eller bare en vane.«

Jeg vil gerne være meget tydelig: Jeg taler ikke om klinisk depression eller generaliseret angst. Jeg taler om de tanker, der nogle gange følger med vores karriere. Der findes situationer, hvor vi har brug for en terapeut eller medicin. Der er et tidspunkt og et sted for alt det, og jeg siger det, fordi jeg selv er engageret i de ting.

Måske er den vane, vi har brug for, terapi. Måske er den vane, vi har brug for, medicin. Det vanskelige ved impostor-syndrom er, at vi kan slå det op på internettet og sige: »Det er mig«, uden at få den hjælp, vi faktisk har brug for.

Der findes vaner, vi alle kan bruge til at skabe mere mindfulness i vores liv. Hvis jeg får den søvn, jeg virkelig har brug for, begynder dagen med et glas vand eller reder min seng om morgenen, kan det være den vane, der fører til en positiv kædereaktion.

Vi kan stadig have brug for terapeutisk støtte og den nødvendige medicin, som bringer os til et grundniveau, hvor vi kan gøre det, der kræves i en karriere. Det er min pointe: Der findes bestemt vaner, men de fjerner på ingen måde behovet for andre nødvendige handlinger.

Becca Banyard: Jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde, som mindede mig om tilhørsforhold. Du talte om, at kvinder og andre underrepræsenterede grupper i ledelse oftere oplever impostor-syndrom.

Hvad mener du, at virksomheder eller måske samfundet og vores sociale normer kan gøre for at skabe mere tilhørsforhold og accept af ledere, der ser anderledes ud end det, traditionel ledelse historisk har gjort?

Jen Hope: Se på vores egen bias. Det er måske en overforenkling, men på individniveau er det virkelig det, vi gør. Også på organisatorisk niveau ser vi på vores egen bias og spørger: »Hvorfor føler disse mennesker sådan? Hvad gør vi, som er medansvarligt for det?«

Det er et meget kort og forenklet svar, men jeg tror, det er der, det begynder.

Becca Banyard: Det er godt.

Jen Hope: Hvad tænker du, Becca? Jeg er nysgerrig efter at høre, hvad du synes om det svar.

Becca Banyard: Om at se på bias?

Jen Hope: Ja, om at se på os selv.

Becca Banyard: Jeg synes, selvbevidsthed er så vigtigt. Når vi ser indad, kan vi identificere ting, som vi måske ikke var klar over var der. Nogle mennesker bryder sig ikke om at se på sig selv, fordi det er ubehageligt. Når de først ser, at noget er der, står de over for ansvaret for at vælge, hvad de vil gøre ved det.

Man kan enten blive, som man er, eller man bliver nødt til at ændre sig. Alle får et valg. Jo mere vi kan se indad, desto mere kan vi acceptere andre mennesker og føle empati for dem. Vi kan blive nysgerrige på, hvad andre oplever, og hvordan verden ser ud for dem.

Selvrefleksion, selvbevidsthed og handling på baggrund af det er meget vigtigt. Når vi ved, hvad der er der, må vi gøre noget ved det. Handlingen er det næste skridt.

Jen Hope: Da du sagde det, gjorde det lidt ondt i mit hjerte, fordi jeg tror, jeg kan intellektualisere selvbevidsthed så meget. Det er en del af det arbejde, jeg laver. Hver eneste dag taler jeg om selvbevidsthed.

Men når man tænker på de øjeblikke, hvor man vokser, har jeg for nylig haft et sådant øjeblik. Det var virkelig hårdt, og det er stadig helt frisk.

En terapeut, jeg engang havde, talte om de tidlige dage med personlig udvikling. Hun kalder rejsen i begyndelsen for at rense et sår. Især noget som hudafskrabninger fra asfalt. Når man renser såret, gør det virkelig ondt.

Jeg har arbejdet med denne type arbejde i 20 år. Jeg har selv gået i terapi i mere end 20 år, og jeg har arbejdet professionelt med det i et årti. Selv når du taler om, hvor smertefuldt det er, rammer det mig lige i hjertet. Det sår gør så ondt.

Alligevel er det afgørende for at gøre verden bedre og for at ændre vores samfund. Ja, det er virkelig, virkelig, virkelig smertefuldt.

Becca Banyard: Det er så smertefuldt, men det er det værd og så vigtigt.

Jen Hope: Det er modigt. Det kræver så meget mod. Som coach er det en ære at stå ved siden af den form for mod. Det gør mig regelmæssigt følelsesladet at se, fordi det er smukt.

Det er virkelig modigt og dybt meningsfuldt.

Becca Banyard: Jeg tror også, det kræver ydmyghed. Man skal være villig til at sige, at man tog fejl, eller at man har områder, man kan udvikle. Ikke alle har evnen til det – eller måske har alle evnen, men ikke nødvendigvis ydmygheden eller villigheden.

Jen Hope: Jeg tilføjer altid »endnu« til det. De har ikke fundet ydmygheden til at gøre det endnu. Det hjælper.

Becca Banyard: Det elsker jeg.

Jen Hope: Bare fordi de ikke har gjort det endnu, ved vi det ikke. Vi ved det ikke. Jeg kan godt lide at holde fast i det rum og sige, at vi ikke ved det, men vi kan håbe på, at det sker.

Becca Banyard: Det er så godt. Vi er næsten nået til dagens afslutning. Jeg har bare et par spørgsmål mere.

Når vi runder emnet impostor-syndrom af, har du så et sidste råd til lyttere, der kæmper med impostor-syndrom, eller til dem, der leder et team, hvor teammedlemmerne måske kæmper med det?

Jen Hope: Jeg fik et godt råd, som jeg gerne vil dele, og som jeg tænker på meget ofte. For mere end 15 år siden havde jeg en lederrolle og oplevede noget af denne selvtvivl. Jeg spurgte en person: »Hvad tænker du? Er jeg den rigtige til at gøre det her?«

Personen svarede: »Denne organisation mener tydeligvis, at du er den rigtige til at gøre det. De kunne måske ansætte en anden, som ville gøre det anderledes, men de ansatte dig på grund af den måde, du vil gøre det på. De kunne ikke sætte en anden Jen ind i denne situation. De kunne sætte en anden marketingperson eller leder ind, men de satte Jen ind i situationen.«

Det ændrede meget for mig. Der vil altid være andre, som kan gøre det, vi gør, men de vil ikke gøre det på den måde, vi gør det på. Vores kontekst, vores erfaring og hele den globale erfaring af, hvem vi er, gør os unikt kvalificerede til en rolle, og vi bringer alt det med ind i en organisation.

Det er mit råd.

Becca Banyard: Det er så godt. Sikke et stærkt perspektivskifte.

Jeg har to spørgsmål, som jeg ikke har delt med dig på forhånd, så du må gerne sige »pas« eller tage et øjeblik til at tænke. Det er spørgsmål, jeg stiller alle mine gæster. Det første er: Hvad tror du er det vigtigste, der holder medarbejdere glade på arbejdspladsen?

Jen Hope: Vi ved, at mennesker værdsætter mennesker. De mennesker, de arbejder sammen med. At være et menneske i en organisation. Det afhænger også af den enkeltes præferencer, men jeg vil sige, at det handler om at drage omsorg for personen og udfordre dem på en måde, der passer til deres stil.

At blive værdsat og blive udfordret på en måde, så man kan se den værdi, man tilfører organisationen.

Becca Banyard: Så godt. Og det sidste: Hvad har du personligt brug for for at være en succesfuld leder?

Jen Hope: Bevægelse. Jeg er nødt til at bevæge mig hver dag. Jeg skal ud, gå, tænke og have tid udendørs. Det er ikke til forhandling. Hvis jeg ikke bevæger mig, bliver tingene ikke gjort – og de bliver bestemt ikke gjort godt.

Becca Banyard: Jen, tusind tak, fordi du ville være med i dag. Det har været en fantastisk samtale, og jeg har virkelig nydt de sidste 30 minutter sammen med dig. Hvordan kan lyttere komme i kontakt med dig eller følge med i alt det, du laver?

Jen Hope: De kan finde mig på min hjemmeside HeyJenHope.com/people.

Becca Banyard: Fantastisk. Tak, fordi I lyttede med. Hvis I kunne lide episoden, må I meget gerne skrive en anmeldelse og abonnere, så I får besked, hver gang vi udgiver en ny episode. Hvis I vil holde jer opdateret om alt inden for HR og ledelse, kan I gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og blive en del af vores nyhedsbrevsfællesskab.

Vi høres ved. Hej så længe.