Sådan rustes Gen Z bedre til arbejdspladsen med ledelseslæring

Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Madeline Miller: Ideelt set burde vi undervise i det allerede fra grundskolen. Vi burde undervise i de her ting hele tiden. Og når folk kommer ud på arbejdsmarkedet, har de mere selvtillid og måske mindre angst, så de kan optage nogle af de kulturelle signaler, de har brug for, ikke? Ellers bliver det bare så meget på én gang.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi arbejder for at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Madeline Miller, karriere- og ledelsescoach for Gen Z og millennials. Vi skal tale om de udfordringer, Gen Z møder, når de træder ind på arbejdsmarkedet, og om hvorvidt det at gøre dem klar til ledelse fra begyndelsen kan være svaret på disse udfordringer.

Madeline, velkommen.

Madeline Miller: Mange tak, fordi jeg måtte være med.

David Rice: Ja, selvfølgelig.

Lad os begynde med begyndelsen. Jeg kan altid godt lide, at folk fortæller lidt om sig selv, hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag, og hvad der holder dig vågen om natten, når du tænker på den moderne arbejdsplads.

Madeline Miller: Jeg begyndte min professionelle karriere senere, i slutningen af tyverne, og jeg blev advokat.

Jeg kunne godt lide at tro, at det ville give mig en form for mening og retning. Det var nok derfor, jeg gjorde det. Men meget tidligt i min karriere som advokat opdagede jeg, at de samme problemer fortsatte, og jeg skiftede job omkring fem gange i løbet af de første fem år, fordi jeg prøvede alle de forskellige sektorer og lande, jeg kunne arbejde i.

Til sidst endte jeg inden for underholdningsjura. Jeg flyttede til USA og tog en kandidatgrad i underholdningsjura på UCLA. Jeg var baseret i Los Angeles og endte med at arbejde i Hollywood som produktionsadvokat, hvilket lyder fantastisk, ikke? Og det var også fantastisk. Jeg havde nogle virkelig gode oplevelser. Jeg arbejdede på James Bond-serien.

Jeg var på en måde “succesfuld”, men jeg vidste også, at jeg aldrig rigtig havde følt, at jeg havde gjort ting i min karriere, som virkelig afspejlede den måde, jeg gerne ville opfattes på. Jeg følte ikke, at jeg viste mig selv autentisk. Jeg brugte ikke de færdigheder, jeg gerne ville demonstrere.

Så for et par år siden nåede jeg et bristepunkt. Det faldt sammen med pandemien, og jeg er ikke sikker på, hvor meget den spillede ind, for vi fik alle mulighed for at vende blikket indad. Men jeg tænkte: Hvad vil du egentlig lave, når du bliver voksen?

Du har en stor karriere nu, men du har ledt efter ydre bekræftelse og ydre mål for succes, uden egentlig at føle dig succesfuld, fordi du ikke føler, at du har nået dit potentiale. Du har ikke rigtig lyst til at fortælle folk til fester, hvad du laver.

Så jeg vidste, at der var en afkobling, og jeg tænkte: Hvordan kan jeg bygge bro over det? Jeg begyndte at arbejde meget med coaching. Jeg vendte blikket indad og havde tid til virkelig at spørge mig selv, hvad jeg ville opleve som den optimale balance. Derefter begyndte jeg at tale med mange andre mennesker.

Mange kom til mig for at få karriererådgivning og hjælp til den slags. Jeg indså, at vi alle delte mange af de samme frustrationer, og jeg blev især tiltrukket af mennesker tidligt i deres karriere, som også følte: Er det virkelig det hele? Jeg har arbejdet så hårdt, og nu er jeg her, men jeg er ikke rigtig sikker på, hvad jeg laver, eller hvorfor jeg gør det.

Jeg mærkede så meget af den forvirring og frustration, at jeg virkelig ønskede at skabe en coachingplatform, som kunne støtte mennesker på det stadie i deres karriere.

David Rice: Wow. Jeg elsker at høre den slags historier, men jeg elsker især den måde, du ændrede retning på og fulgte dit hjerte. Det er en fantastisk rejse. Den er meget ikke-lineær, men det er en god rejse.

Madeline Miller: Helt sikkert ikke-lineær. Jeg er slet ikke lineær. Nogle gange prøvede jeg at få det til at se lineært ud og pressede det ind i mit cv. Men jo mere jeg pressede det, desto mindre føltes det autentisk. Det føltes ikke rigtig som mig.

David Rice: Jeg ved præcis, hvad du mener. Når man bevæger sig i den rigtige retning og finder det næste, er det så tilfredsstillende.

Madeline Miller: Meget tilfredsstillende. Og når man starter sin egen virksomhed eller bliver iværksætter, er der så meget usikkerhed.

Man har ikke en fast indkomst, man tvivler på sig selv, og man er sin egen chef. Der er ingen til at guide en, og alt det kan være virkelig skræmmende. Men det, der driver en, hvis man bliver ved, er for mig den dybe følelse af tilfredshed og mening, jeg har hver dag, og som jeg egentlig aldrig havde før.

David Rice: Lad os gå over til vores samtale. Jeg vil begynde med at sige, at jeg ofte synes, at mange af fortællingerne om Gen Z er noget vrøvl. De er ofte drevet af stereotyper eller overgeneraliseringer. Men samtidig findes der betydelige data, som viser, at de har haft svært ved at føle sig etablerede eller inkluderede, når de træder ind på arbejdspladsen.

Det er dér, jeg gerne vil begynde. Hvad tror du driver følelsen af, at de ikke kan finde sig til rette? At de ikke kan finde deres vej? Og er det nødvendigvis noget, der er unikt for deres generation?

Madeline Miller: Det er et godt spørgsmål, for det rammer noget af det, jeg gerne taler om, når jeg arbejder med arbejdspladser på tværs af generationer.

Hver gang en ny generation træder ind på arbejdsmarkedet, har den foregående generation noget negativt at sige om den. Det er næsten en overgangsritual. Vi kritiserer dem, der kommer efter os, for alt det, de ønsker, og de mennesker, der træder ind på arbejdsmarkedet, kritiserer dem over os, sådan som jeg selv gjorde.

Så der er bestemt ikke noget unikt ved at klage over Gen Z. Det skete med millennials, og det vil fortsætte med at ske. Men hver gang en ny generation træder ind på arbejdsmarkedet, er det vigtigt at tænke over det unikke miljø, den gør det i.

Med miljø mener jeg socialt, kulturelt, politisk, økonomisk og finansielt. Gen Z er den første generation, der er fuldt teknologisk, ikke? De har kun kendt teknologi. De er derfor ekstremt teknologisk fortrolige.

De er trygge ved den og bekendte med den på måder, som selv de fleste millennials ikke er. Jeg er en ældre millennial og kan stadig huske tiden før internettet. De er altså den første fulde teknologigeneration, og det har givet mange fordele. Men det har også givet nogle ulemper.

Hvis man samtidig tager i betragtning, at de sandsynligvis afsluttede college og måske endda trådte ind på arbejdsmarkedet helt online, har de gjort det på en anden måde end alle tidligere generationer. Fjernarbejde var ikke særlig udbredt før pandemien. Nu er fjernarbejde og hybride arbejdsformer nærmest normen.

Det samme gælder bijob, sideprojekter, podcasting, iværksætteri og alt det, vi laver via teknologi på afstand. Det er nyt. Det er Gen Z’s kontekst. Mange af de ting, jeg lærte på arbejdspladsen, såsom professionalisme, kommunikation og at tjekke ind med min leder for at sikre mig, at vedkommende ikke var vred på mig, kunne vi gøre, fordi vi var fysisk sammen.

Vi udviklede derfor mange af de færdigheder, eller havde i det mindste muligheden for at udvikle mange af de færdigheder, som Gen Z ikke har haft mulighed for at udvikle på samme måde. Vi er nødt til at udvise en vis empati, eller i det mindste anerkende deres forskelle.

David Rice: Ja, helt sikkert. Den kontekst, man arbejder i, betyder altid noget. Mennesker formes af deres omgivelser.

Madeline Miller: Korrekt.

David Rice: Så det er helt normalt, at nogle af deres erfaringer spiller ind. Jeg vil ikke lave en slags tale om videregående uddannelser. Det er måske heller ikke relevant, eftersom mange i Gen Z har taget erhvervsuddannelser til sig.

Men jeg er nysgerrig efter, hvor meget af dette der skyldes, at akademia ikke kan følge med udviklingen i den professionelle verden og derfor måske ikke forbereder de unge professionelle på det næste. Jeg spekulerer ofte på, om vi har brug for en bedre bro mellem uddannelse og arbejde, hvor unge mennesker i højere grad kommer i lære og overgår til fuldtidsprofessioner på en anden måde.

Madeline Miller: Det er et interessant spørgsmål. Hvad mener du, at en læreplads ville give dem, som arbejdspladser ikke gør?

David Rice: Jeg spekulerer på, om noget af det blot er kulturchokket ved forskellen mellem skolen og den verden, man arbejder i, når man bliver oplært og lærer det grundlæggende i det, man skal beskæftige sig med. Og derefter virkeligheden ved at være på en arbejdsplads, måske et virtuelt kontor eller et almindeligt kontor, hvor forventningerne er anderledes, og hvor de kommunikeres anderledes.

Madeline Miller: Ja.

David Rice: Ledelsesstilene er naturligvis også anderledes end noget, man tidligere har oplevet. De fleste job, man har under studiet, er meget forskellige fra erhvervslivet, og det kan være et stort kulturchok.

Jeg har selv set det. Jeg har haft kolleger, der kom ind meget grønne og blev overraskede over, hvordan kommunikation og arbejdsgange i virksomheder foregår. De tænkte: Er det virkelig sådan, det er?

Madeline Miller: Ja.

David Rice: Så jeg spekulerer på, om der er en måde, vi kan bygge bro over den kløft på, så de kan få et bedre indblik.

Folk har praktikophold, men de er ofte meget korte og giver måske ikke et reelt indblik. På en læreplads får man løn og betragtes mere som en medarbejder. Er det noget, vi bør undersøge?

Madeline Miller: Nej, sådan har ingen tidligere formuleret det.

Det var derfor, jeg gerne ville vide, hvorfor du spurgte, og hvilken værdi du mente, det kunne give. Jeg tror, du har ret i, at kontrasten mellem college og en virksomhedsarbejdsplads er enorm. Hvis man ikke har forældre, der arbejder i virksomheder, som jeg ikke havde, kan det være et meget fremmed miljø.

For mig var det et meget fremmed miljø, og jeg fandt det utrolig overvældende oven i, at jeg som advokat på første år forventedes at vide alt det, jeg følte, jeg ikke vidste. Når man lægger den generelle karriereangst og miljøet oveni, er det utroligt udfordrende.

Jeg vil dog nuancere det lidt. Meget af det, du taler om, såsom parathed og mange af de færdigheder, vi gerne vil have folk til at udvikle, er interpersonelle færdigheder. Det er kommunikation.

Interpersonelle færdigheder er nok en af de største dele af effektiv ledelse. Hvis man ser på Gallups syv egenskaber hos ledere, handler alt om effektiv kommunikation og om at arbejde sammen med andre mennesker. Så vil en læreplads nødvendigvis lære en det mere end en arbejdsplads?

Måske ikke. Jeg tror, kløften består i, at vi ikke forventer, eller lærer folk, at være parate til arbejdspladsen gennem undervisning i interpersonelle færdigheder, kommunikation og ting som konflikthåndtering, grænsesætning og forskellen på assertiv, aggressiv og passiv-aggressiv kommunikation.

Nogle mennesker lærer ikke engang disse ting, før de får en ledercoach i halvtredserne. Det er en del af problemet. Vi forsøger at afhjælpe problemer, som vi kunne have forebygget. Så jeg er enig i, at der skal være større fokus på det et sted. Hvor det skal være, ved jeg ikke helt. Vi kunne undervise i det i skolen eller på universitetet.

Ideelt set burde vi undervise i det allerede fra grundskolen. Vi burde undervise i de her ting hele tiden. Og når folk kommer ud på arbejdsmarkedet, har de mere selvtillid og måske mindre angst, så de kan optage nogle af de kulturelle signaler, de har brug for. Ellers bliver det bare så meget på én gang.

David Rice: Da du nævnte Gallups ledelsesmodel, og da du sagde før vores samtale, at ledelse egentlig er en tankegang: Hvis man aldrig har været i den professionelle verden, især i en virksomhed, får man måske ikke naturligt den ledelsesbevidsthed. Mange af de ting, der sker, kan være ret voldsomme.

Når vi hører, at Gen Z mangler professionalisme eller interpersonelle færdigheder, tror du så, at noget af det kan læres gennem kommunikation om, hvordan ledere tænker og opfører sig, hvad de forventer, og hvordan de reagerer på feedback?

Madeline Miller: Det tror jeg fuldstændig. Du har netop opsummeret hele min filosofi. Tak.

Jeg tror, vi fremstiller ledelse som noget, der er forbeholdt toppen, men ledelse er i høj grad en mentalitet og et spørgsmål om selvstændighed og selvansvar med fællesskabet i tankerne. Jeg er ansvarlig for mine handlinger og reaktioner, og jeg er også ansvarlig for, hvordan de påvirker andre omkring mig.

Jeg hører ofte ledere sige: Mine yngre medarbejdere skal tage mere initiativ og være mere motiverede. Så spørger jeg: Hvordan lærer I dem at gøre det?

Man kan sige “tag mere initiativ”, men måske ved de oprigtigt ikke, hvad det betyder. Bliver de bemyndiget? Med det mener jeg: Lærer I dem effektiv kommunikation? Er I rollemodeller for effektiv konflikthåndtering? Fortæller I dem konkret, hvordan I forventer, at de møder op?

Eller forventer I bare, at de selv finder ud af det? Og gør I det selv godt?

David Rice: Uddannelse i ledelse er ofte meget specialiseret og i nogle tilfælde personlig.

Vi knytter denne form for træning til bestemte roller eller udpeger bestemte mennesker, som vi mener passer til den, men vi indarbejder ikke den slags adfærd hos alle. Fortæl mig om, hvordan man bevæger sig væk fra den traditionelle tilgang og over til en tilgang, der indarbejder disse adfærdsmønstre og tankesæt hos alle i større skala.

Madeline Miller: Min tilgang til ledelse, og grunden til at jeg tror, den kan skaleres, er, at alle kan tage ansvar for deres egen ledelsesmæssige tilstedeværelse. God ledelse bygger på en høj grad af selvbevidsthed.

Det handler om at forstå, hvordan og hvorfor man reagerer og handler, og derefter tænke over, hvordan det påvirker andre. Den måde, jeg har beskrevet ledelse på, er ikke noget, kun mennesker i toppen skal gøre.

Som jeg sagde tidligere, lærer mennesker i halvtredserne ofte at aflære dårlig adfærd. Vi betragter ledelsestræning eller ledercoaching som noget, man begynder på, når man allerede har flere år, måske et årti eller mere, i karrieren.

Så processen begynder med at aflære dårlig adfærd. Jeg er interesseret i forebyggende arbejde, der skaber gode ledere. Det forebyggende arbejde handler for mig om en formel, som jeg mener er et godt fundament: overensstemmelse, indflydelse og modstandskraft.

David Rice: Ja, endelig.

Madeline Miller: Overensstemmelse betyder: Kender du dine kerneværdier, dine professionelle værdier og dine styrker? Møder du op i overensstemmelse med disse værdier? Træffer du karrierevalg og sætter mål, der stemmer overens med dem?

Når du har den klarhed, kan din adfærd begynde at understøtte din vision. Jeg arbejder meget med personlig branding og ser på brandarketyper fra reklameverdenen. Hvis du var et brand, og du ønskede at blive opfattet på en bestemt måde på arbejdet, hvilket brand ville du så være?

Vil du opfattes som den vise eller som skaberen? Hvad falder naturligt for dig? Og hvad føler du, at du ikke bliver anerkendt for?

Derefter ser vi på, hvordan man opbygger indflydelse. Hvordan bygger du bro over kløften, så du kan blive set som den værdifulde person, du gerne vil være? Og hvad gør du for at forhindre det? Hvordan holder du dig selv tilbage?

Her ser vi på det interpersonelle arbejde og kommunikationsarbejdet samt de traditionelle emner i coaching, såsom begrænsende overbevisninger og ændring af tankesæt.

Derfor er overensstemmelse afgørende, det er afgørende at opbygge indflydelse på stærke og effektive måder, og det er afgørende at udvikle modstandskraften til at fortsætte med at møde op på den måde. Hvis du oplever et tilbageslag, får dårlig feedback eller fejler, går du tilbage til dine rødder og din overensstemmelse. Du rejser dig og prøver igen.

For mig er det det, store ledere består af. De er meget afstemte og drevet af et formål. De har fremragende interpersonelle færdigheder og ved, hvordan de opbygger indflydelse, og de har en sund følelsesmæssig modstandskraft til at fortsætte. Det er ikke noget, der kun kan eller bør gøres af mennesker i ledende stillinger. Alle kan gøre det.

David Rice: Hvis nogen vil gøre dette i deres organisation, hvordan får de så opbakning? Jeg kan forestille mig en person i et bestyrelseslokale, der siger: Vi behøver ikke, at de alle sammen er ledere.

Madeline Miller: Der er vel to dele i den indvending. Den form for ledelse, jeg har forklaret, handler om selvansvar og selvbevidsthed. Hvis folk siger, at de ikke ønsker, at alle skal være ledere, er det fair, men de ønsker vel stadig, at alle skal være proaktive og motiverede?

Hvordan opmuntrer I til det? I ønsker, at de skal møde stærkt op for sig selv og for andre. Derfor skal I investere i dem for at få det frem. Det fører til bedre produktivitet og bedre afkast på investeringen. Hvis man helt fjerner elementet om professionel udvikling og kun ser på virksomhedens resultater, er det stadig bedre for virksomheden.

Jeg ville spørge: Hvad er jeres klager, og hvordan kan vi investere i de yngre medarbejdere på en måde, der imødekommer dem?

En anden indvending kan være: De er juniorer. Vi vil ikke bruge penge eller tid på dem. De skal bare arbejde sig op gennem systemet. Det er en kortsigtet tankegang. Der findes omkostningseffektive måder at gøre det på.

Alle yngre medarbejdere kan naturligvis ikke få tildelt en individuel ledercoach. Det er her, jeg kommer ind. Man kan udvikle virkningsfuld ledelsestræning og kalde det faglig udvikling eller hvad som helst andet og tilbyde det til de yngre medarbejdere på en måde, der fungerer for dem.

De er teknologidrevne. De elsker onlinekurser og at lære ting online. Man kan derfor tilbyde det i et fuldt digitalt format. Man kan også tilbyde gruppecoaching online. Det er meget omkostningseffektivt, samler folk og giver dem mulighed for at dele bekymringer og angst samt høre, hvordan andre håndterer det.

Det skaber kollegialitet og mindsker isolation, som er nogle af de problemer, vi ser hos Gen Z.

Den tredje og sidste del er, at alle data viser, at Gen Z og yngre millennials virkelig ønsker mere karrierevejledning, flere investeringer i deres karrierer og flere samtaler om karrieren med deres ledere og chefer.

Vis dem, at I værdsætter dem, ved at give dem disse muligheder. En engageret arbejdsstyrke er en produktiv arbejdsstyrke. Find kreative og omkostningseffektive måder at nå dem på, med metoder og formater, der fungerer for dem. Jeg garanterer, at I vil se dem blomstre. De ønsker bare mere vejledning.

David Rice: Før vi slutter, er der to ting, vi altid gør i podcasten. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig og læse mere om det, du laver.

Madeline Miller: Jeg har min egen hjemmeside, coachingwithmadeline.com. Jeg er også ret aktiv på sociale medier.

Jeg laver mange korte videoer, hvor jeg viser, hvordan man håndterer almindelige problemer på arbejdspladsen og formidler komplekse begreber i korte formater på et minut. Man kan finde mig som @MadelineMillerCoaching på Instagram og TikTok.

David Rice: Fremragende. Den sidste del er en lille tradition i podcasten. Du får lov til at stille mig et spørgsmål. Du må vende rollerne og spørge mig om hvad som helst.

Madeline Miller: Jeg havde et spørgsmål, jeg ville stille dig, men så talte vi om ledelse, og jeg talte længe om ledelse og nedbrød spørgsmålet.

Jeg vil gerne høre fra dig: Hvad mener du, at en god leder er? Hvad er ledelse for dig?

David Rice: Det er et kompliceret spørgsmål. Du har talt lidt om empati. Alle gode ledere, jeg har haft, har kunnet få mig med på det, de ville, ved at sætte sig ind i, hvor jeg gerne ville hen.

De kunne få mig til at føle, at mine mål hang sammen med deres mål, men at jeg måske ikke så det fra den rigtige vinkel. Jeg kunne nå det, jeg gerne ville, på en måde, der stadig tjente den virksomhed eller organisation, jeg var en del af eller arbejdede sammen med.

Jeg tror, vi hører meget mere om ting som grundlæggerrollen. Nogle ledere har en meget alfa-præget personlighed. Deres idéer er de rigtige, og de mener, at de ser vejen tydeligere end alle andre.

De bedste er efter min mening virkelig gode til at udvise empati og hjælpe dig med selv at se vejen uden at presse dig for meget.

Madeline Miller: Det hænger virkelig godt sammen. Noget af det, Gen Z siger, er, at de ønsker mere empati fra deres ledere. I lang tid tænkte vi aldrig over det.

Jeg tænkte aldrig på at bede om empati, da jeg var ung. Men de ønsker også at føle sig drevet af et formål, og det, du netop beskrev, er præcis det. Her er, hvad du gerne vil gøre, her er virksomhedens mål, og lad os forbinde det. Det giver dem en ægte følelse af formål.

David Rice: At skabe den overensstemmelse skaber også mere tillid og en følelse af opbakning. De seneste generationer vil virkelig gerne føle, at de gør noget, ikke bare at de krydser en boks af for at få en løncheck.

Madeline Miller: De vil føle, at de gør noget, og at de bliver anerkendt for det, de gør.

David Rice: Præcis. De to ting sammen. En god leder kan sælge dem på visionen: Det er derfor, vi gør det her.

Madeline Miller: Ja. Det er sådan, du skaber værdi. Ja, helt sikkert.

David Rice: Og når det gøres meget tydeligt, hjælper det en hel del. Det får folk til at have stor tillid til lederen, fordi de føler sig set.

Madeline Miller: Ja. Jeg elsker det. Det var et godt svar.

David Rice: Tak. Tak, fordi du var med i podcasten i dag. Jeg sætter virkelig pris på det. Det var en meget interessant samtale.

Madeline Miller: Det var det. Tiden gik så hurtigt. Tusind tak.

David Rice: Det ved jeg. Jeg siger altid til folk, at det kun bliver 20 eller 30 minutter, og at det går meget hurtigt.

Godt, lyttere, tak fordi I lyttede med i dag. Hvis I ikke allerede har gjort det, så gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. I får alle vores seneste opdateringer, indsigter, softwareanmeldelser og alt andet direkte i indbakken. Indtil næste gang: Efteråret er her. Find trøjen frem, og hent en pumpkin spice latte.