Sådan skaber du en hybridarbejdsplads, som folk vil glæde sig til

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Anna Tavis: For mig betyder hybrid ikke to dage på kontoret og tre dage hjemme eller omvendt. Det handler altså ikke om et antal dage, som man fordeler mellem hjemmet og kontoret. Hybrid betyder i virkeligheden fleksibilitet, tilgængelighed og inklusion. Og hybrid betyder, at vi kan lege med de variabler, vi har til rådighed på kontoret og derhjemme samt på de tredje steder, på coworking-steder.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at hjælpe dig med at skabe en bedre arbejdsverden og med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma!

Hybridarbejde. Hvordan definerer du, hvad hybridarbejde betyder? To dage på kontoret og resten af tiden, hvor du vil? Så lad mig spørge dig om dette: Har du overvejet at definere, hvad fleksibilitet, tilgængelighed og inklusion betyder for din organisation? Eller hvordan du tager det til dig og understøtter det med teknologi?

Min gæst i dag har skrevet din nye foretrukne ressource om hybridarbejde, som hedder Humans at Work: The Art and Practice of Creating the Hybrid Workplace.

Dr. Anna Tavis er professor og akademisk leder af afdelingen for Human Capital Management på NYU. Hun er også blevet optaget på Thinkers50 Radar for 2020.

Stela Lupushor er grundlægger af Reframe.Work Inc., et konsulentfirma, der rådgiver kunder om, hvordan de kan innovere og udvikle arbejdsstyrkestrategier for at skabe robuste, inkluderende og tilgængelige arbejdspladser gennem brug af teknologi, menneskecentreret design og fremtidstænkning. Stela underviser også på NYU.

Så hvis du er interesseret i at lære, hvad hybridarbejde er, hvad det indebærer, og hvordan man skaber en hybridarbejdsplads, som folk glæder sig til, så bliv hængende.

Anna og Stela, tusind tak, fordi I vil være med i dag. Og tak, fordi I sendte mig jeres bog Humans at Work for et stykke tid siden. Jeg har læst den. Det er virkelig fantastisk læsning. Jeg ved, at den udkom dette forår, i marts 2022. Så vi er lidt forsinkede, og jeg mener, at jeg et sted læste, at der snart kommer endnu en bog.

Men jeg vil virkelig gerne dykke ned i denne idé om Humans at Work. Tak, fordi I vil være med i dag.

Stela Lupushor: Det er en fornøjelse at være her.

Tim Reitsma: Ja. Så før vi går i gang, vil I så ikke fortælle lidt om jer selv?

Stela, vil du begynde?

Stela Lupushor: Stela Lupushor. Jeg har en baggrund inden for matematik og datalogi.

Jeg har haft forskellige konsulent- og interne roller, primært inden for HR-området, hvor jeg har arbejdet med teknologi og analyser. Og jeg brænder for at bringe den tankegang, hvor man bruger teknologi og analyser til at skabe en bedre arbejdspladsoplevelse for alle, i spil. I øjeblikket er jeg adjunkt på NYU.

Jeg underviser i et fag om design af den digitale arbejdsplads og i et afsluttende projektfag. Jeg arbejder også med forskellige former for rådgivning. Og jeg rådgiver desuden startups og venturefonde om, hvordan teknologi kan bruges i forbindelse med arbejdsmiljøet til at skabe en bedre arbejdspladsoplevelse.

Tim Reitsma: Wow. Det fascinerer mig virkelig, fordi jeg ofte hører: Vi har et problem, så lad os skaffe et stykke teknologi, der på magisk vis løser alle problemerne.

Så jeg er sikker på, at du har mange historier om det. Anna, tak for introduktionen, og jeg vil meget gerne høre dig præsentere dig selv.

Anna Tavis: Jeg er afdelingsleder for programmerne i Human Capital Management på New York University. Og du ved, min mission i livet er virkelig at uddanne og forberede den næste generation af ledere, ikke kun inden for human capital, men også inden for ledelse generelt.

Jeg har haft en lang karriere i erhvervslivet, hvor jeg har arbejdet på Wall Street såvel som i teknologivirksomheder i ledende roller inden for talent, talentstyring, lederudvikling, læring og udvikling samt som Chief Learning Officer for Fortune 50-virksomheder. Jeg har også et meget globalt perspektiv.

Jeg tilbragte halvdelen af min karriere i erhvervslivet i Europa. Jeg arbejdede og boede i London, hvor jeg arbejdede for teknologivirksomheder, og jeg arbejdede også i Skandinavien, før jeg tog alle disse erfaringer med tilbage til USA. Og nu er mit primære mål, som jeg sagde, virkelig at sikre, at den næste generation ikke blot har de rette færdigheder, men også er forberedt på at være ledere for mennesker på arbejdspladsen.

Og det var hele missionen bag bogen: at forbinde punkterne. Jeg synes, der er stor fascination af teknologi og computere lige nu. Men jeg mener, at pointen er at få alle disse værktøjer samt hardware og software til virkelig at tjene menneskeheden på den rigtige måde. Det er min mission.

Tim Reitsma: Jeg elsker det – netop dette krydsfelt mellem menneskelighed og teknologi. Og teknologien forsvinder ikke. Se bare på os: Vi sidder på tværs af landet. Jeg er i Canada, og du er i USA. Vi er adskilt af en lang afstand, så vi er nødt til at tage teknologien til os.

Og noget af det, jeg kunne lide ved bogen, var allerede titlen: Creating the Hybrid Workplace, the art and practice. Og jeg ved ikke, hvad jeg tænkte, da jeg læste det, men jeg tænkte: Hvad? Er der en kunst og en praksis i at skabe en hybridarbejdsplads? Jeg troede bare, man sendte folk hjem med en computer og bad dem komme ind på kontoret en gang imellem, og så kaldte man det hybrid.

Det kommer vi ind på om lidt. Men af egoistiske grunde ved alle, der lytter til programmet, at jeg godt kan lide at stille et par spørgsmål lige i begyndelsen. Det er nok bare af ren nysgerrighed. Jeg har ikke helt fundet ud af det endnu. Men jeg vil gerne stille spørgsmålet: Hvad vil det sige at være leder? Og i denne sammenhæng måske leder på en arbejdsplads?

Jeg vil gerne høre, hvad I begge – eller en af jer – tænker om ordet »leder«.

Stela Lupushor: Jeg tror, at en leder for mig er en person, der skaber plads til, at alle andre kan lede. Det handler om at give ansvar, om coaching, om støtte og om at stille de nødvendige ressourcer til rådighed samt have ryggen dækket for de mennesker, man leder, coacher og har ansvar for.

Tim Reitsma: Det elsker jeg. Det er en stor rolle. Jeg kan forestille mig, at det kan være hvem som helst i organisationen, men coaching, ansvar og det at skabe plads – ja.

Anna, har du noget at tilføje?

Anna Tavis: Jeg mener, at ledelse har mange facetter. Der er tidspunkter, hvor man træder tilbage, lytter, støtter og coacher. Men jeg synes, at vi i alle de begivenheder, der udfolder sig lige nu, også ser, at lederen har en rolle i at træde frem og faktisk lede og stå i front – måske endda foran sine medarbejdere. Langt foran sine medarbejdere. Men det skal gøres på en bestemt måde, så alle andre følger med. Ikke? Og jeg tror, at det er kompleksiteten i lederrollen.

For vi er blevet oversvømmet af bestemte ledelsesmodeller, som især i branchen er meget topstyrede, dominerende osv. Derfor har vi en tendens til at overreagere og sige, at alt, hvad en leder gør, er at coache. Men jeg tror, det er en langt mere kompleks rolle. Det er en dialog.

Det handler virkelig om at være meget opmærksom på og empatisk over for situationen og vide, hvornår man skal træde frem og være foran alle andre. Og nogle gange er det det, der skal til for at skabe et gennembrud. Og hvornår man skal træde tilbage og lade andre tage ens plads. Så jeg synes, lederrollen er meget kompleks, og det er derfor, at vi på trods af de millioner af bøger, der er skrevet om den, stadig ikke har regnet den ud.

Tim Reitsma: Det, der virkelig giver genklang hos mig, er, at den har mange facetter. Nogle gange tager en leder sin coachinghat på og har brug for at coache. Men nogle gange har teamet bare brug for, at nogen træffer en beslutning og leder. Og leder med måske den urokkelige evne til at sige: Jeg ved ikke, om det her er rigtigt eller ej, men lad os gå den vej alligevel.

Ikke? Får det virkelig nogen til at følge dem? Så jeg kan godt lide det. Overalt på LinkedIn lige nu handler det om, at ledere skal coache, og at ledere skal være stille, og at ledere skal ... Og det er jeg enig i. Men der er også en anden side, hvor ledere nogle gange er nødt til at træde frem, træffe beslutningerne og virkelig hjælpe med at guide teamet. Så jeg elsker begge jeres svar.

Det næste spørgsmål, jeg har, handler om vores publikation. Vi er en publikation, der bygger på fundamentet om at hjælpe med at skabe en bedre arbejdsverden. Når du hører formuleringen skab en bedre arbejdsverden, hvad tænker du så på? Måske kan det være en lille indledning til vores samtale om jeres bog. Men hvad tænker du på, når du hører »skab en bedre arbejdsverden«?

Anna Tavis: Jeg synes, at arbejdspladsen bliver meget, meget kompleks igen. Og hvad det betyder at skabe en bedre arbejdsplads, betyder forskellige ting for forskellige mennesker. Og det er dér, jeg mener, vi står lige nu: Vi forsøger at finde ud af det, og teknologien og dataene hjælper os med at få et bedre billede af, hvordan denne kompleksitet ser ud, og hvordan vi håndterer den.

Det er derfor, jeg tror, vi skrev om den hybride arbejdsplads, fordi hybrid betyder mange forskellige ting for forskellige mennesker. Og det handler ikke bare om to dage på kontoret og tre dage hjemme. Det betyder også, at nogen vil være på kontoret hele tiden, mens andre vil være hjemme hele tiden, og at der vil være andre tredje steder, hvor folk arbejder.

Det er bare en måde at bruge den hybride arbejdsplads som illustration på den arbejdsoplevelse, der er meget personlig. Og jeg tror, at den arbejdsplads, der kan fokusere på og imødekomme denne individualitet og personlige oplevelse, vil få større succes. Og blot endnu en indsigt, som jeg har fået fra flere samtaler i disse dage.

Jeg hører oftere og oftere ordet gæstfrihed blive brugt i forbindelse med ledelse af arbejdspladsen. Det handler mere om en kurateret oplevelse, som på enhver god turistdestination, ikke? Man forventer den type service og indretning, der er tilpasset ens specifikke behov. Så vi ser denne finjustering finde sted på arbejdspladsen, og teknologien gør det muligt for os at nå dertil.

Tim Reitsma: Wow. Der er meget at pakke ud her. Og jeg ved, at vi kommer til at gøre det, når vi pakker bogen lidt ud.

Og Stela, jeg er nysgerrig: Hvad fylder mest hos dig, når du hører den formulering?

Stela Lupushor: Tak, Anna, for det gav mig lidt tid til at tænke over, hvordan jeg kunne opsummere nogle af tankerne.

Og jeg vil bruge tre nøgleord. Det ene er fleksibilitet. Alle har forskellige behov, forskellige forventninger og forskellige omstændigheder, som kan føre til forskellige definitioner af, hvordan »bedre« ser ud for dem. Det er inkluderende, altså at acceptere forskellige behov i højere grad og kunne tilpasse betingelserne og teknologierne til menneskers behov, så de føler sig inkluderet i arbejdsverdenen.

Og endelig er det tilgængeligt. Tilgængelighed primært ud fra ADA-definitionen, den formelle definition, samt tilgængelighed fra et teknologisk perspektiv og gennem fysisk design, så mennesker kan deltage uanset deres fysiske eller kognitive forudsætninger eller deres præferencer og forventninger.

Tim Reitsma: Jeg elsker, at det kan opsummeres i tre ord: fleksibilitet, inklusion og tilgængelighed.

Og når vi tænker på hybrid – før vi går ind i hybrid – hvorfor bruger vi så ikke et øjeblik på at definere, hvad hybridarbejde faktisk betyder? Anna, hvad tænker du om det? Vi går jo direkte ind i bogen. Jeg tror, vi først skal skabe den kontekst: Hvad betyder hybridarbejde?

Anna Tavis: Lad os begynde med, hvad det ikke er. Jeg tror, det vil være et trygt sted at starte, og for mig betyder hybrid ikke to dage på kontoret og tre dage hjemme eller omvendt. Det handler altså ikke om et antal dage, som man fordeler mellem hjemmet og kontoret. Hybrid betyder i virkeligheden, som Stela sagde, fleksibilitet, tilgængelighed og inklusion.

Og hybrid betyder, at vi kan lege med de variabler, vi har til rådighed på kontoret og derhjemme samt på de tredje steder og coworking-stederne. Lad os endda tage caféer, Starbucks rundt om hjørnet og biblioteker samt alle de andre steder, der er tilgængelige for os. Og så blander vi det hele sammen og ser, hvordan det ser ud på den anden side.

Og der er endnu en komponent, som ofte ikke er inkluderet i denne særlige definition af hybrid, men som jeg ville tage med: teknologi. Hvilke hybride teknologier kan vi bruge? For eksempel den stadig større brug af udvidede virkeligheder og metaverser. Det er måske den futuristiske side af det, men det er allerede ved at blive taget i brug.

Og andre former for teknologi, kommunikationsteknologier, der muliggør løbende gennemsigtighed, kommunikation osv. Så jeg tror, at hybrid som helhed er en formel med disse forskellige ingredienser, som mennesker i sidste ende sammensætter for sig selv, og som virksomheder sammensætter for sig selv, fordi det ikke kun skal imødekomme den enkelte.

Det skal også tjene virksomhedens formål. Så det er dér, vi leger med mange forskellige variabler, og forskellige virksomheder bliver nødt til at træffe deres egne beslutninger, ligesom individerne gør. For individerne kan som aktører i arbejdet bevæge sig rundt. Hvis virksomhedens tilgang til hybrid ikke fungerer for dem, kan de flytte sig og vælge et andet arbejdssted.

Og det er en mulighed, som vi alle har lige nu. Så jeg tror, det er endnu en komponent eller beslutning, som mennesker træffer, når de vælger det sted, hvor de gerne vil være.

Tim Reitsma: Ja. Der er så mange jobbeskrivelser derude lige nu, hvor der står, at vi har en hybridarbejdsplads. Og det, jeg hører, er: Hvad betyder det overhovedet?

Jeg tror, organisationer er nødt til at gå et skridt videre og definere, hvordan hybrid ser ud. Jeg har ofte set – ikke fordi jeg leder efter et job – at jeg gerne vil se, hvad folk siger om fjernarbejde og hybridarbejde. Og det er ofte det, du sagde lige i begyndelsen: Hvad det ikke er.

Det er ikke: »To dage på kontoret og tre dage hjemme. Se os, vi er så fleksible.« Det er mere end det.

Stela, hvad tænker du om det?

Stela Lupushor: Jeg vil sige, at hvis man forsøger at beskrive det enkelt, så er det en sammensmeltning af digital og fysisk virkelighed for at skabe det mest optimale miljø, hvor vi kan udføre vores arbejde.

Det lyder måske enkelt, men når man tænker på den integration, der er nødvendig, sikkerheden, adgangsniveauet og de funktioner, som denne sammensmeltede virkelighed skal have, for at vi kan være produktive, bliver det mere komplekst. Uanset om vi vælger at arbejde hjemmefra, på en café eller fra en fjern ø, hvor vi sidder i solen.

Anna Tavis: Ja, hvis jeg må tilføje noget her. Jeg mener, at teknologibeslutningen – Stela kalder det digitalt, men jeg synes, det er den bredere teknologiske løsning, der imødekommer og muliggør denne hybride ordning – ofte slet ikke bliver drøftet. Men tænk for eksempel på det, vi ser med overvågningsteknologier lige nu. Vil virksomheden overvåge dig, mens du arbejder på afstand?

Hvor fjern er du så egentlig, når du har så meget overvågning af dit arbejde? Og vi ved, at der er en stor diskussion i gang om det. Så når folk taler om fjernarbejde, handler det ikke kun om transport. De skal spørge, hvilken teknologisk støtte de får, herunder alle de øvrige HR-mæssige konsekvenser, som kan føre os langt ned ad en meget kompliceret vej, ikke, Stela?

Stela Lupushor: Det er et område, der har været underinvesteret i så længe, og vi tænker typisk på al teknologi i forbindelse med arbejdspladsen som noget, der primært skal reducere omkostningerne og øge robustheden i organisationens infrastruktur. Man tænker sjældent på det ud fra medarbejderoplevelsen: Hvordan er det at interagere med værktøjer, der ikke taler sammen, som har en meget dårlig brugeroplevelse, og som ikke er tilgængelige?

For alt det påvirker vores produktivitet og vores evne til at føle, at nogen interesserer sig for vores oplevelse, for det, vi gør, og for hvordan vi gør det. Den samme type transformation, som fandt sted inden for forbrugeroplevelsen, og hvor meget mere organisationer investerer i at begejstre kunderne, gøre oplevelsen problemfri og reducere friktion, skal også bringes ind i arbejdsverdenen.

For hvis vi som medarbejdere ikke ved, hvordan en god oplevelse ser ud, hvordan kan man så forvente, at vi leverer den til andre?

Tim Reitsma: Jeg synes, det er en utrolig vigtig pointe, ikke? At skabe en intern brugeroplevelse. Jeg har arbejdet en del af min karriere med kundeoplevelser, hvor jeg kiggede udad. Og så fik jeg mulighed for at vende det om og se indad. Jeg var intern konsulent for en stor organisation og så på ting som vores onboardingoplevelse.

Vi onboardede folk på kontoret, men også andre steder – i vores tilfælde i Canada og Nordamerika. Og selv når man ser på disse oplevelser, tænker man: Wow, vi er så afkoblede fra vores værktøjer og vores værktøjsstak. Intet taler sammen. Hvis nogen har et problem, ved vi faktisk ikke, hvad der sker. De skal oprette en supportsag og vente tre dage på at få repareret deres computer, selv om de sidder derhjemme.

Eller som du stadig får mig til at se for mig: at sidde på en solrig ø. Det er dér, jeg ville ønske, jeg var lige nu. Men jeg synes, det er så vigtigt, når vi tænker på kunsten og praksissen i at skabe hybride oplevelser, at vi tager os tid til at se indad.

Hvad har du set? Jeg er sikker på, at du er stødt på virksomheder, der har gjort det godt, og virksomheder, der ikke har gjort det godt. Du behøver ikke nævne konkrete virksomheder, men jeg er meget nysgerrig efter at høre om en hybridoplevelse, der virkelig har fungeret.

Jeg ved, det er et lidt nuanceret spørgsmål, fordi alle organisationer er forskellige, men er der nogen, der skiller sig ud for dig?

Anna Tavis: Jeg var netop til en konference, WORKTECH22 i New York, som blev afholdt af Accenture i deres innovationscenter. Jeg var på rundvisning i deres nye kontorlokaler, som er fuldstændig designet efter pandemien, med en idé og et sprog, som jeg virkelig godt kunne lide: at skabe magnetiske arbejdspladser.

Noget af det, der slog mig, var først og fremmest belægningsgraden. På grund af den måde, kontoret er designet på, er den forholdsvis høj, selv om de har meget liberale politikker for at arbejde på kontoret. De har en belægning på 60-70 %.

Det meste af tiden, og jeg tror, det skyldes kvaliteten af det kontor, de har bygget. Hvis man tænker på det ergonomiske design, alt det, Stela talte om, tilgængeligheden, temperatursensorerne – hele stedet var udstyret med sensorer, der målte temperatur, belægning, luftkvalitet og alt muligt andet.

Så det er et utroligt intelligent miljø med en smuk udsigt, fordi det ligger på 64. etage i Hudson Yards og har en storslået udsigt over New York City, hen over tagene. Ikke? Hvis man skaber en arbejdsplads som denne, intelligente rum, hvor mennesker virkelig kan tilpasse og imødekomme deres specifikke behov, så får man en situation, hvor folk måske bliver hjemme, men også har adgang til et tilsvarende eller endnu mere attraktivt sted at arbejde.

Byernes betydning kom også op, fordi vi taler om smarte byer. Men jeg tror, at det faktum, at transporttiden er meget kortere, og at folk ikke behøver at køre, men kan bruge offentlig transport osv., spiller en rolle.

Det fik dette kontor til at skille sig ud for mig. Og det var meget overbevisende at høre medarbejderne på kontoret tale specifikt om, hvordan de tænker over det, og hele tiden bruge ordet gæstfrihed. Derudover har de deres rum med udvidet virkelighed, metaverser osv., hvor de – mens de er på kontoret – kan have en live-samtale med mennesker fra andre kontorer og rundt om i verden.

Så jeg tror, at når vi bliver i stand til at tilbyde disse miljøer overalt, er det dér, jeg ser et vellykket hybridarbejde.

Tim Reitsma: Ja. Jeg tænker, at det næsten er guldstandarden. Jeg får lyst til bare at google det og se, om jeg kan finde kontoret. Ikke fordi jeg vil flytte til New York, men jeg vil bare gerne se det. Det lyder ...

Anna Tavis: Det er 1 Manhattan West. Jeg talte kun om teknologien, men folk er utrolig venlige. Alle smiler, og det er et meget inkluderende sted – som Stela siger, meget inkluderende og meget imødekommende.

Vil du ikke gerne mødes med et smil, når du kommer ind? Det er ikke altid det, man får hos Starbucks, vel?

Tim Reitsma: Helt sikkert. Ja.

Stela Lupushor: Tim, jeg har måske en løsning til dig, hvis du ikke vil flytte. Det er endnu et eksempel på, hvordan teknologi kan udvide den fysiske virkelighed, for nogle mennesker kan måske ikke komme dertil, eller de befinder sig ikke i nærheden af så smukke kontorlokaler.

Vi hørte for nylig om en virksomhed, der hedder Shared Studios. Det er en samling af kameraer, mikrofoner og enheder, som er forholdsvis billige. Man behøver ikke et rum med omsluttende virkelighed eller noget alt for sofistikeret. Det er grundlæggende udstyr, der bruges til at tilpasse et rum, så andre med samme opsætning kan føle, at de er i samme rum som dig.

Det er en skærm med mulighed for at justere størrelsen. På en måde skalerer den passende, så man ikke føler, at man ser på et lille spejl. Og den giver mennesker mulighed for at dele tid med hinanden, selv om der er en skærm og mange kilometer mellem dem. De kan mærke nærheden.

Det er ikke helt den samme følelse, som når man er i et rum sammen med nogen, men der er noget magisk ved det. Det er tæt nok på til, at man føler en form for tilstedeværelse uden nødvendigvis at skulle pendle, rejse eller flytte.

Anna Tavis: Stela, jeg kender Shared Studios meget godt.

Accenture har faktisk lignende paneler overalt på deres kontor. Så de har den slags virtuel forbindelse til rådighed. De har metaverset, men panelerne – disse segmenterede, tredimensionelle virkeligheder – gjorde det muligt at få mennesker ind fra for eksempel San Francisco, og det var fuldt tredimensionelt og virkelig tilgængeligt.

Så kan vi gøre det? På et tidspunkt bliver alle disse teknologier naturligvis afprøvet. Men jeg tror, Stelas pointe er, at det bliver mere og mere kommercielt tilgængeligt og også mere tilgængeligt andre steder. Vi har brug for pionererne til at sætte scenen og derefter gøre disse teknologier til standardløsninger, så de snart bliver tilgængelige for os alle.

Tim Reitsma: Ja, jeg tror, der er et par ting, der falder mig ind i det eksempel. Det ord, du allerede har brugt, er fleksibilitet. Jeg har mange venner, der kan arbejde, hvor de vil. Jeg har også venner, der er tvunget til – helt bogstaveligt tvunget til – at være på kontoret to dage om ugen og derefter kan sidde hjemme tre dage om ugen.

Og de foretrækker klart at sidde hjemme, fordi de kan nå meget mere. De slipper også for at pendle 45 minutter til halvanden time hver vej. Så der er denne idé om fleksibilitet, men også om at skabe et kontormiljø, som folk glæder sig til at være i. Har du set det? Jeg ved, at organisationer efter pandemien og med tilbagevenden til kontoret er nødt til at gentænke, hvordan de ønsker, at folk skal komme ind på kontoret.

Folk længes efter den personlige kontakt. Er virksomheder virkelig nødt til at gentænke det lige nu?

Stela Lupushor: Jeg hører i stigende grad eksempler på, at organisationer beder folk komme ind på kontoret én dag om ugen, primært til sociale arrangementer og ikke for at arbejde. For man ender med at pendle halvanden time og alligevel sidde foran et Zoom-opkald, fordi de andre ikke er der.

I stedet opfordres folk til at komme ind, så de får et afbræk i løbet af ugen. Og så er der enten altid fyraftensarrangementer eller en eller anden form for teambuilding, der gør det muligt for folk at opbygge tillid, opbygge relationer og lære hinanden at kende på et mere personligt plan. Så når de arbejder på afstand eller fra den ø, har de allerede opbygget relationen og har en god kontakt.

Anna Tavis: En af de ting, jeg gerne vil sige, er, at der i mange samtaler ligger en antagelse om, at folk har gode forhold derhjemme til at arbejde bedre. Man antager, at folk har pæne hjem og en arbejdsplads, der gør det muligt for dem at arbejde.

Der var for nylig en artikel, som jeg virkelig støttede, fordi jeg bor i New York City og kender mange mennesker, der ikke har de forhold derhjemme, især yngre medarbejdere. Det er derfor, vi ser denne opdeling. Og hvis vi taler om inklusion, var der en artikel, tror jeg i Wall Street Journal, om mennesker, der tog på kontoret om fredagen, fordi der ikke var nogen andre på kontoret.

Men det gjorde det muligt for dem at arbejde og samtidig have de rette forhold. Så vi skal være meget forsigtige med at tale imod kontoret. Og når jeg tænker på hybrid, tænker jeg ikke, at muligheden for ikke at tage på kontoret skal være den eneste løsning. Jeg tænker på at skabe flere muligheder for mennesker, så de kan prioritere det, der er vigtigt for dem, og tilpasse sig deres personligheder.

For nogle mennesker kan faktisk fokusere bedre på den måde. Det er derfor, man ser mange arbejde på caféer. Jeg kan nogle gange fokusere bedre, hvis der er meget aktivitet omkring mig, og jeg bare har høretelefoner på og arbejder. Hvis jeg er hjemme, har jeg brug for lidt mere aktivitet omkring mig.

Det afhænger af situationen. Så jeg synes, vi skal være meget forsigtige, fordi meget af denne diskussion i høj grad er imod kontoret. Min pointe er præcis det, jeg beskrev med Accenture-eksemplet: Kontorerne skal være sammenlignelige med de øvrige arbejdsforhold – og omvendt. Hvis folk ender med at tage på kontoret, mens alle siger: »Jeg længes efter at sidde i mit treetagers hus i forstæderne«, så placerer det dig i en helt anden socioøkonomisk klasse end de mennesker, der faktisk gerne vil på kontoret, fordi de har bedre arbejdsforhold dér. Det ville jeg bare gerne understrege.

Tim Reitsma: Nej, jeg synes, det er en fair pointe. Jeg er selv en af dem, der sidder på mit hjemmekontor, når jeg optager podcasts. Jeg er hjemme.

Jeg elsker at tage på kontoret. Jeg kan godt lide transporten, hvis jeg skal være ærlig. Det tager omkring 40 minutter, og det er dér, jeg hører nyhederne på vej til arbejde. På vej hjem kobler jeg af. Jeg elsker bare summen på kontoret. Og hvis der er for meget støj, arbejder vi i et delt rum, i et coworking-rum.

Så tager jeg bare min bærbare computer med på en café og henter lidt inspiration der. Det er altså ikke én løsning eller én størrelse, der passer til alle. Det, jeg får ud af denne samtale, er, at organisationer virkelig skal sætte sig ned og sige: Hvordan kan vi være så gode, som vi kan være? Hvordan kan vi være mest produktive? Hvordan når vi vores mål? Hvad hjælper os med at gøre det?

Jeg havde en gæst med i programmet for et stykke tid siden, som fortalte om en reel opdeling i arbejdsstyrken. Alle de yngre medarbejdere og folk, der kom direkte fra universitetet, var på kontoret og glædede sig til at være der.

Alle de erfarne medarbejdere var hjemme. Og alle de yngre medarbejdere sagde: »Jeg vil bare gerne coaches af jer, men der er ingen her.« Så de måtte faktisk skabe en ny politik, hvor de sagde: »Okay, erfarne medarbejdere, I skal komme på kontoret, fordi vores yngre medarbejdere og nye medarbejdere ikke får den mentorstøtte, de har brug for.«

De så altså den opdeling, som du nævnte.

Anna Tavis: Lad mig give dig et eksempel. Jeg tror, at den del af den offentlige sektor, der blev hårdest ramt, er uddannelse. Og jeg arbejder inden for uddannelse, ikke? De mennesker, der virkelig blev skadet af at arbejde hjemme, er de studerende – elever i gymnasiet, folkeskoleelever og mennesker i uddannelsessystemet. En hel generation har mistet meget.

Det er derfor, vi ser eksempler på mentale problemer, forskellige former for social fremmedgørelse osv. På universitetet forholder jeg mig lige nu til følgende som afdelingsleder: De fleste af vores studerende vil gerne være til stede fysisk. Mange af vores studerende vil gerne være fysisk til stede.

Men underviserne vil ikke komme ind. Vi har et reelt dilemma, fordi underviserne er komfortable med at arbejde hjemmefra og skrive deres bøger eller gøre, hvad de nu laver. De ønsker ikke besværet med transport osv. De studerende vil gerne se dem. Og så er der en generationsmæssig opdeling, hvor de mennesker, der mindst ønsker at være til stede, er administratorerne.

Universitetet handler jo om at betjene vores kunder og spørge: Hvad er vores formål? Hvorfor er vi et universitet? Ellers bliver vi alle sammen online-undervisere, ikke? Men det er ikke det, de studerende ønsker.

De vil være i et klasselokale, interagere og engagere sig, fordi det er en formende tid i deres professionelle og personlige udvikling. Og så har man de mere erfarne mennesker og dem, der arbejder administrativt. Så jeg synes, organisationer, når de taler om hybridarbejde, skal være opmærksomme på, at der kan være forskellige grupper, og at de skal finde ud af, hvordan de imødekommer dem alle samtidig – ikke på bekostning af den primære kunde, som er de studerende.

Hvis jeg lod alle vores undervisere gøre, som de ville, ville de undervise hjemmefra fra komforten i deres stuer. Men de studerende lider under det.

Tim Reitsma: Det går direkte tilbage til Stelas pointe tidligere om brugeroplevelsen, den interne brugeroplevelse.

Og jeg synes også, vi skal sige højt, at ikke alle organisationer har mulighed for at arbejde hybridt. Der er mennesker og arbejdsstyrker, som er nødt til at være i butikker, i dagligvarebutikker eller på produktionslinjer.

Så det handler om at skabe et ligeværdigt miljø. Hvis nogen står på en produktionsgulv eller en samlebåndslinje, mens alle deres chefer arbejder på afstand, og de tænker: »Hvorfor skal jeg møde ind?«, så skaber vi en arbejdsstyrke, der ikke er inkluderende. Det handler om at se på det interne design og brugeroplevelsen.

Anna Tavis: Fremragende pointe.

Stela Lupushor: Der er også måder, hvorpå man kreativt kan gentænke selve arbejdet. Det er på en måde grundstenen i vores bogs struktur. Man skal ikke kun tænke på arbejdsstyrken og arbejdspladsen, men også på selve arbejdet, og hvordan det er struktureret, designet og organiseret. Mange gange antager vi, at bestemte ting ikke kan udføres virtuelt.

Vi har for eksempel mennesker, der udfører reparationsarbejde, og hvor man tænker, at en tekniker må ud i felten. Men der findes værktøjer og teknologier, der muliggør fjernvejledning. Personen med det defekte udstyr derhjemme kan vise reparatøren udstyret.

Reparatøren kan derefter guide og coache personen undervejs i, hvad der skal gøres, og hvordan udstyret repareres. Der kommer i stigende grad mere support efter salg, hvor man begynder at tilbyde noget af denne fjernadministration eller support.

Så igen: Visse ting skal foregå fysisk. Andre ting kan teknologien måske give os mulighed for at gentænke, så arbejdet udføres på en anden måde. Det kan afhjælpe mangel på arbejdskraft, reducere behovet for dyre rejser og gøre det muligt at lokalisere bestemte tjenester.

Tim Reitsma: Ja, det er jeg enig i. Og igen går det tilbage til begyndelsen: at tage teknologien og digitaliseringen af vores arbejdsmiljøer til os.

Når vi nu skal til at runde samtalen af, er der måske nogle, der lytter og tænker: »Jeg troede, hybridarbejde bare var et par dage hist og her, hvor man arbejder på en café.« Ud over at læse jeres bog Humans at Work, som virkelig ændrer ens tankegang om, hvorfor vi taler om fleksibilitet eller inklusion, når vi tænker på, at vi bare skal have skriveborde nok til alle, når de møder ind, eller oprette fleksible arbejdspladser, eller installere overvågningssoftware – det skal vi ikke begynde på – hvor skal man så starte?

Hvis en leder eller et HR-team lytter og tænker: »Okay, vi mister måske medarbejdere, og folk trives måske ikke i arbejdsmiljøet«, hvor begynder man så? Hvordan designer man et sted, som folk glæder sig til at være på?

Stela Lupushor: Jeg vil begynde med pandemien. Jeg tror, den skabte en mulighed for at gentænke mange modeller, aflive bestemte myter og hjælpe os med at forstå, at produktivitet ikke nødvendigvis er lig med tilstedeværelse på kontoret. Vi kan være lige så produktive alle mulige steder, og vi har brug for social interaktion med andre mennesker.

Vi skal finde en balance og skabe fleksibilitet. Og det er et spektrum, ikke? Det er ikke noget, hvor man enten arbejder hjemme eller på kontoret. Det er et spektrum på tværs af designet af arbejdsstyrken, designet af arbejdspladsen, definitionen af arbejdet og de værdier, folk forventer, afhængigt af deres livssituation og vilkår.

Et eksempel er, at vi nu taler om at skabe hoteller i rummet. Tal om arbejdspladser og om at udvide vores tankegang om, hvad det vil sige at tage på arbejde. Hvordan kan vi bruge disse nye faser i den måde, vi arbejder som mennesker på, til at gentænke definitionen af arbejdsmiljøet?

Vi har fået mulighed for at forestille os det på ny og bruge teknologi til at gøre det bedre, mere inkluderende og mere tilgængeligt for mennesker. Mange gange handler det bare om at spørge: Hvad er vigtigst for dig som medarbejder? Og hvordan kan vi som organisation støtte dig uden at skabe den opdeling?

Tim Reitsma: Det lyder så enkelt: Spørg jeres medarbejdere. Og sæt jer så tilbage og tænk – som ledergruppe eller direktion – hvordan vi kan designe eller skabe et miljø, som folk glæder sig til at komme ind på, ligesom hos Accenture, men hvor de også føler sig inkluderet, når de ikke kan komme ind.

Anna, hvad er din afsluttende tanke om det?

Anna Tavis: Jeg synes ikke, det er nok bare at spørge folk, for mange mennesker ved ikke, hvad de ikke ved. Det er et meget vigtigt første skridt, men der skal indgå en langt mere gennemtænkt proces.

For det første synes jeg ikke, at folk kun skal træffe beslutninger ud fra det negative. Lav en liste over det, I ikke ønsker, som første skridt. Lad os være helt tydelige om, hvad vi ikke ønsker. Men når det gælder det, I faktisk ønsker, vil jeg sige, at det er et område for eksperimenter og forsøg. Prøv ting af.

Der er ikke noget galt i at sige: »Vi ændrer faktisk kurs, fordi situationerne har ændret sig, tingene har ændret sig for virksomheden, og tingene har ændret sig personligt for mennesker.« Nogen har måske stiftet familie efter at have været alene og har nu andre behov. Så jeg synes, vi skal bygge med henblik på bæredygtighed og tilpasning. Vi overbruger ordet agil.

Men vi skal være fleksible og give folk mulighed for at ændre mening, ligesom organisationer skal have mulighed for at sige: »Ved I hvad? Jeg har brug for, at alle er på kontoret denne uge, fordi vi har denne dagsorden.« Jeg ser det for eksempel i startups. Man siger: »I startups kan folk selvfølgelig arbejde fra en café« osv.

Og så får de kontorer. Hvorfor? De siger, at de elsker at mødes som startupteam, fordi de hele tiden slukker brande osv. Samtidig kan man i en stor organisation, hvor man arbejder med det samme projekt dag efter dag, måske have det bedre med at arbejde hjemmefra.

Det, jeg argumenterer for, er derfor, at man skal være meget tydelig om, hvad der ikke er acceptabelt. Men man skal være åben og fleksibel omkring de løsninger, man tilbyder. Man skal forstå, at intet er skrevet i sten, og at situationerne kan ændre sig. Og man skal indbygge denne fleksibilitet og tilpasningsevne, for det er i sidste ende det, vi alle ønsker.

Det er dér, jeg står lige nu.

Tim Reitsma: Det elsker jeg. Vær tydelig om, hvad du ikke ønsker. Spørg dine medarbejdere. Folk ved ikke nødvendigvis, hvad de ikke ved. Og vær fleksibel. Prøv ting af. Jeg gætter på, at det også betyder, at man skal kommunikere med teamet om, at man prøver noget nyt.

Man skal sige, at tingene måske ikke fungerer, og have det sjovt på den rejse. For mig handler det om mit team. Jeg er ligeglad med, hvor de arbejder. De kan komme på kontoret, eller de kan være på en strand et sted. Så længe vi ved, hvad vi laver, hvor vi skal hen, og hvordan vi kommer derhen.

Folk kan være produktive, uanset om de sidder på en strand eller på det Accenture-kontor med udvidet virkelighed i New York.

Tusind tak, fordi I ville være med. Jeg vil opfordre alle, der er interesserede i, at hybridarbejde er kommet for at blive. Vi ser fjernarbejde, vi ser arbejde på kontoret, men denne idé om hybridarbejde – uanset om du indretter et hybridkontor eller ej – gør, at du bør læse denne bog.

Det er fantastisk læsning. Humans at Work: The Art and Practice of Creating the Hybrid Workplace. Det handler om meget mere end bare: »Sørg for, at Slack og Google er sat op, og så er det ellers bare af sted.« Der er så meget mere i det.

Anna og Stela, tusind tak, fordi I ville være med i programmet i dag.

Stela Lupushor: Tak for invitationen.

Anna Tavis: Tak.

Tim Reitsma: Tak. Og til jer, der lytter: Som altid, hvis I har spørgsmål eller kommentarer, så send mig en e-mail på tim@peoplemanagingpeople.com. I må også meget gerne like og abonnere på podcasten, hvis I har lyst. Og hvis ikke, så send mig en besked og forbind med mig på LinkedIn.

Anna og Stela, hvordan kan folk komme i kontakt med jer? Hvad er den bedste måde, hvis folk har spørgsmål om hybridarbejde?

Stela Lupushor: Jeg tror også, at LinkedIn er den nemmeste vej. Stela Lupushor. Stela med ét L.

Anna Tavis: Og Anna Tavis på LinkedIn. Tak.

Tim Reitsma: Perfekt. Vi sørger helt sikkert for at inkludere de links i shownoterne. Anna og Stela, hav en god dag. Og til jer, der lytter: Jeg håber også, I får en god dag.