Sådan vinder du kampen om opkvalificering ved at investere i din mest værdifulde ressource

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Becca Banyard: Undersøgelser viser, at 70 % af medarbejderne ikke mestrer de nødvendige jobkompetencer, hvilket peger på et betydeligt behov for initiativer til opkvalificering. Men hvordan kan organisationer sikre, at deres indsats for at bygge bro over disse kompetencegab både er effektiv og inkluderende for alle medarbejdere?

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Becca Banyard!

I dag har jeg selskab af Kristy McCann Flynn, medstifter og administrerende direktør hos SkillCycle, en læringsorienteret platform til talentudvikling. Sammen undersøger vi fordelene ved opkvalificering, strategier til at identificere nye roller og fremme medarbejderudvikling, ulemperne ved årlige medarbejdervurderinger samt effekten af løbende feedback på produktivitet og engagement. Så lyt endelig med.

Hej Kristy! Velkommen til programmet. Det er så dejligt at have dig med i dag.

Kristy McCann Flynn: Jeg er begejstret for at være her, Becca. Tak fordi du inviterede mig.

Becca Banyard: I dag skal vi tale om, hvordan organisationer kan bygge bro over kompetencegab ved at løse interne problemer inden for performance management. Men før vi går i gang, vil jeg gerne vide lidt mere om dig.

Vil du fortælle lidt om din baggrund, og hvad du arbejder med i øjeblikket?

Kristy McCann Flynn: Selvfølgelig, Becca, og hej til alle! Jeg hedder Kristy McCann Flynn, og jeg er administrerende direktør og medstifter af SkillCycle. SkillCycle er en samlet platform til talentudvikling og læring, hvor vi forbinder performance management, engagement, kompetencer, færdigheder og mål med læring gennem vores coach-markedsplads og læringsoplevelsesplatform.

Før jeg startede SkillCycle, arbejdede jeg faktisk 20 år inden for HR. Jeg arbejdede i mange store organisationer som Fidelity Investments og Pearson Education, i mellemstore virksomheder som Constant Contact og i en lang række startups undervejs. Jeg startede SkillCycle for et par år siden af mange forskellige årsager. For det første kampen om talenter, kompetencemanglen, stille opsigelser og alle de andre negative betegnelser, der findes, og som vi som samfund – ikke HR – har været med til at fastholde, fordi vi har fået en vane med at genbruge og erstatte mennesker.

Og da vi gjorde det, førte det til en masse problemer med kultur, engagement, diversitet, inklusion og tilhørsforhold samt produktivitet. Når man ikke forstår bredden i en organisation, fordi menneskerne ikke længere er der, og de hele tiden bliver udskiftet og erstattet, fører det til mange tabte penge og mange tabte mennesker undervejs – sammen med tab af brand og omdømme.

Men det var problem nummer et. Problem nummer to er, at jeg som tidligere HR-køber har brugt mange værktøjer gennem årene. Og mange af disse værktøjer forhindrede mig i at udføre mit arbejde. Jeg havde ikke indsigt i fremskridt, og jeg havde ikke indsigt i at forbinde den faktiske performance med faktiske resultater og læring. Disse ting bliver ved med at plage mig og mange andre HR-professionelle.

Så jeg forlod i bund og grund erhvervslivet for at løse mange af de problemer, vi har lige nu, og eliminere denne kompetencemangel samt virkelig sikre, at alle har adgang til talenter, og at vi fortsat udvikler dem. Jeg ville skabe et værktøj, der giver HR-professionelle indsigt i alt inden for performance, læring og engagement – ét sammenhængende økosystem og en hub, hvor alt er forbundet.

Og hvor medarbejdere kan få en personlig læringsvej, der forbinder sig til deres faktiske mål og roller i organisationen og skaber forståelse for, hvad der er i det for dem, og hvorfor. Det er grundlæggende min rejse og min baggrund. Og jeg tror, at vi er den eneste HR-teknologivirksomhed derude, som faktisk er skabt af HR. Jeg er meget stolt af det, vi gør for at hjælpe mange mellemstore og store organisationer.

Becca Banyard: Wow. Det lyder fantastisk. Tillykke med al din succes med virksomheden og platformen. Jeg vil gerne begynde samtalen med at tale lidt om arbejdsmarkedet i øjeblikket. Det udvikler sig hurtigt med fremkomsten af AI og andre teknologier. Hvordan kan virksomheder identificere behovet for specifikke nye roller, som endnu ikke engang findes, og hvordan kan de udvikle deres medarbejdere inden for disse områder?

Kristy McCann Flynn: Godt spørgsmål, Becca. Der sker rigtig meget udvikling, hvilket er enormt spændende. Og jeg er bestemt tilhænger af det, men med visse forbehold. Hårde kompetencer er nemme at træne, så meget af det teknologiske og produktrelaterede kan læres på 30 til 60 dage. Det, der ikke er nemt, er meget af det, vi kalder bløde kompetencer, som jeg ser som holdbare kompetencer, styrkekompetencer og menneskelige kompetencer, der handler om forandringsledelse, hvilket er det, der sker lige nu.

Verden udvikler sig med en million kilometer i timen, især med alle disse nye teknologiske fremskridt, og folk har svært ved at følge med. Forandringsledelse, kommunikation, samarbejde, situationsbestemt ledelse, emotionel intelligens og at skabe en følelse af tilhørsforhold i organisationer. Det er alt sammen kompetencer, der tager tid, hvor man skal kunne understøtte adfærd og skabe resultater.

Og det er ikke en løsning, der kun gælder på ét tidspunkt. Den skal være vedvarende og hele tiden udvikle sig i takt med, hvor vi er i dag, og hvor vi hver især er i morgen. Så hvorfor findes alle disse værktøjer? For at hjælpe os med at udføre vores arbejde bedre, hvilket jeg synes er fantastisk. Det er meget skræmmende, når værktøjerne er et spejlbillede af os, og vi stadig ikke har kompetencerne til at udføre vores arbejde.

Vi lever i en tid, hvor teknologien bevæger sig ekstremt hurtigt. Og der er stadig kamp om talenterne, Den Store Opsigelse, alle disse negative betegnelser, stille opsigelser og så videre. Hvis vi virkelig skal udnytte disse værktøjers fulde kapacitet, skal vi også udnytte medarbejdernes fulde kapacitet og potentiale, så vi kan være det rigtige spejl for det, værktøjerne skal kunne i dag og i morgen – i takt med vores og deres udvikling.

Og jeg synes ofte, at vi sætter vognen foran hesten, fordi vi fortsat ser teknologi som en erstatning og ikke som en muliggører. I sidste ende er denne teknologi et spejl af os, så den kan ikke erstatte os. Det handler mere om at gøre os i stand til at udføre ting og slippe for at bruge timer på kurser.

Det kan nemt omsættes til noget af denne teknologiske understøttelse gennem ChatGPT eller generativ AI og meget mere. Så vi ikke skal bruge timer på trivielle opgaver, der kunne klares på minutter. Men vi har stadig brug for opkvalificering inden for mange af de andre kompetencer, der findes, og som mangler.

Og de har manglet i lang tid. Derfor tror jeg, at alt det, der sker med teknologien, vil skabe endnu større efterspørgsel efter det, vi skal gøre i vores menneskelige miljø og i organisationer for at udvikle kompetencer. Så vi bruger understøttelse, der fungerer til fremtiden og ikke er ødelagt for fremtiden, fordi vi endnu ikke har de rette kompetencer.

Det er et spejl af os, og hvis spejlet er revnet, vil det altid være revnet – og det er forbeholdet. Derfor mener jeg, at organisationer allerede nu skal indarbejde en kultur med konstant læring, så vi er proaktive og ikke reaktive over for det, der fortsat vil komme.

Becca Banyard: Hvordan kan organisationer skabe muligheder for, at deres talenter kan udfolde deres fulde potentiale? Hvordan kan de begynde at opkvalificere deres talenter, så AI ikke erstatter deres job, men understøtter dem og gavner dem mest muligt?

Kristy McCann Flynn: Endnu et godt spørgsmål. Jeg tror, det hele er der, men vi har ikke selv været i stand til at gøre det muligt. Når man ser på HR-teknologi lige nu, findes der mange systemer derude.

Og ideelt set bør man – uanset om man er en mellemstor virksomhed eller en stor organisation – kun have tre til fire systemstakke inden for HR. Man har sit HCM-system, altså Human Capital Management, som håndterer HR, løn og personalegoder. Det er på plads og fungerer godt. Der findes fantastiske leverandører, der gør det. Man har også sit ansøgersporingssystem, ATS, til kandidatoplevelse og rekruttering.

Beth Dunn fungerer godt, og der findes mange gode leverandører. Men på lærings-, performance- og engagementsiden har man alle disse monolitiske og fragmenterede værktøjer. Man har performanceværktøjer, engagementsværktøjer, mentorværktøjer, coachingværktøjer, målværktøjer, læringsstyringsværktøjer og indholdsværktøjer. Det hele er monolitisk og fragmenteret.

Vi er nødt til at samle disse værktøjer, og det er grundlæggende det, vi har gjort hos SkillCycle, i ét økosystem. For når man gennemgår performance management og får feedback, dør den feedback ofte. Når man gennemfører en engagementsmåling og giver feedback, dør den feedback ofte. Det skyldes, at intet af det bliver forbundet med faktiske læringsresultater.

Hvorfor give nogen et karakterkort, altså en performancevurdering, og derefter ikke give dem læring, der er forbundet med den faktiske feedback, så de kan forbedre sig? Det er vanvittigt. Hvorfor gør vi det rigtigt i grundskolen og på videregående uddannelser, men helt bagvendt, når det gælder udvikling af arbejdsstyrken?

Vi er nødt til at styrke disse data. Det er grundlæggende det, vi gør hos SkillCycle. Vi tager dataene fra vurderingerne, fra engagementet, som er indlejret i vores platform, fra målene og fra al feedback og omsætter det til faktiske læringsresultater.

Det forbindes med personlige læringsveje, med den overordnede rolle og med målene i organisationen, så man kan forbedre sig og fortsat måle fremskridt. I de sidste 20 år har vi haft masser af teknologi, men den har ikke fungeret samlet, vel? Vi har ikke været i stand til at mestre teknologien, så vi faktisk kan tage vurderinger og omsætte dem til handling og input gennem læringsveje, der giver mening for medarbejdernes roller og mål.

Jeg er virkelig bekymret for, hvilke andre skridt vi springer over, når det gælder al denne generative AI og meget mere. Derfor tror jeg, at organisationer skal tage dataene og omsætte dem til udvikling, der er relevant og anvendelig for medarbejdernes roller og skaber forståelse for, hvad der er i det for dem.

Og det skal styres og måles undervejs for at vise forbedringen. Meget af det, der findes derude lige nu, skaber bare en fælles lykkefølelse. Folk er engagerede og gladere nu. Virksomheder mister penge til højre og venstre, fordi de mister medarbejdere og evnen til at skabe den ønskede omsætning.

Så for at komme videre skal vi gå tilbage, og vi skal samle data og udvikling i ét økosystem, der giver medarbejderen mulighed for at tage det næste skridt og udvikle sig yderligere. Når data og udvikling først er blevet samlet, kan vi fortsætte med løbende feedback og løbende læring. Det handler ikke kun om et enkelt tidspunkt, for intet er et enkelt tidspunkt, når det gælder os som mennesker og os som organisation. Vi er et vedvarende, lærende økosystem.

Og det skal alt dette også være. Performance og læring skal være vedvarende. Når det er vedvarende, kan vi fortsat indhente meget af den teknologi, der findes, så vi er proaktive og ikke reaktive. Så vi kan se, om noget er ved at gå galt, før det sker.

Det er den pragmatiske tilgang, vi virkelig skal se på lige nu: Vi har altid haft disse data. Vi har aldrig været i stand til at forbinde dem. Det er vores opgave at forbinde dem, så vi kan nå de resultater, vi har brug for, og forbedre vores nuværende situation til gavn for fremtiden.

Becca Banyard: Ja, wow. Det er virkelig interessant. For virksomheder, der gerne vil begynde med denne cyklus af løbende feedback og samtidig opkvalificere medarbejderne, hvordan kan de blive enige med medarbejderen om den bedste vej, den bedste rejse inden for opkvalificering, læring og udvikling, som gavner både medarbejderen og virksomheden og stemmer overens med begges mål?

Kristy McCann Flynn: Det er netop pointen. Der er ikke behov for en aftale. Når man får feedback gennem performancevurderinger, så lad os bruge dig som eksempel, Becca. Du er leder, lad os kalde ham Stan. Du har brug for at forbedre dine generelle kommunikationsevner, ikke?

Som medarbejder tænker du sikkert: Hvad gør jeg? Hvordan gør jeg det? Hvad betyder det? Hvor går jeg hen? Hvis jeg ikke gør det, bliver jeg så fyret? Har jeg ret eller ej? Er det sådan, du tænker eller føler? Ja. Korrekt? Sådan behøver ingen at have det længere. Vi skal bare tage denne feedback.

Og feedbacken skal omsættes til: Her er coaches, her er indhold, og her er en læringsvej, der passer til det, du skal forbedre på baggrund af din feedback. Derefter skal den styres og måles, så man kan vise udviklingen. Grunden til, at man får alle med på det, er, at det er forbundet med deres mål.

Feedback er en del af, hvordan du når dine mål. Det er ”hvordan” bag et mål. Et mål er i sidste ende bare et afkrydsningsfelt. Alle kan opstille et mål. Det er måden, du gør det på, og hvordan du når målet, der betyder noget. Når man samler data og udvikling, som jeg nævnte tidligere, er der ikke behov for yderligere opbakning.

For medarbejderen er det forbundet med feedbacken, jobbet og målene, og det skaber en forståelse for, hvad der er i det for dem. De får faktisk en vej, som de ikke havde før. Den er ikke uklar, og den viser automatisk, hvad de skal gøre for at udvikle sig. Det eneste, de skal gøre, er at sige ja.

Og det er forbundet med alt, så det vil forbedre dem. Hvis de siger nej, bør de naturligvis ikke være der, fordi de ikke har et udviklingsorienteret mindset, men et fastlåst mindset. For organisationerne har de givet feedback, og nu bliver denne feedback til virkelighed gennem læring.

Det vil forbedre den samlede produktivitet, engagementet og målopfyldelsen. Det bliver virkelig en win-win-situation, når man forener data og udvikling. Det har været problemet. Vi har arbejdet med forskellige systemer, der slet ikke gør det nemt. Jeg brugte 20 år på at forbinde systemer med pivottabeller, og det er meget vanskeligt, uanset om man er en organisation med 100 eller 100.000 mennesker.

Hvis vi skal se på lighed og udvikling i organisationer og virkelig skabe et fælles mål og en fælles vision, skal vi samle alle disse data for at skabe den udvikling, der driver et fælles forretningsmål for medarbejderen og organisationen, fordi de endelig hænger sammen.

I stedet for at stå alene og være bundet op i en masse systemer, der er vanskelige at håndtere. Giver det mening?

Becca Banyard: Ja, det tror jeg. Tak fordi du forklarede det med et mere konkret eksempel. Hvordan kan organisationer sikre, at de lukker kompetencegabene? Hvordan identificerer de først, hvor gabet findes, og udfylder det derefter?

Kristy McCann Flynn: Når man får feedback fra performancevurderinger, som desværre ofte kun sker en eller to gange om året, hvilket er vanvittigt, hvorfor skulle man vente seks måneder eller et år på at få feedback, når man kunne have ændret det for 364 dage siden? Det er lidt absurd. Men når man først kommer ind i denne konstante læring, feedback og udvikling, bliver det anderledes.

Lad os gå tilbage til eksemplet med dig. Du har fået feedback om, at du skal forbedre dine kommunikationsevner. Denne feedback er knyttet til den læring, du skal gennemføre, men også til dit mål. Hvis du ikke forbedrer dine generelle kommunikationsevner, når du sandsynligvis ikke dine mål, uanset om de handler om omsætning, projekter eller omkostninger.

Hvis du ikke ved, hvordan du arbejder med kunder eller medarbejdere, eller hvordan du kommunikerer for at samarbejde på en tryg og støttende måde med en problemløsende tilgang, kan det blive meget vanskeligt og hæmme dig i alt.

Det gør det i bund og grund automatisk. Når du får løbende feedback, møder den dig, hvor du er. Kommunikation kan være det første, du skal forbedre. Men når du styrer og måler det undervejs i et værktøj som SkillCycle, kan du se: Becca, du er virkelig begyndt at blive god til at kommunikere.

Det kan vi se i feedbacken fra dine ledere, kolleger, coach og endda fra dig selv. Men vi begynder også at se huller i dine kompetencer inden for forandringsledelse. Forandringsledelse er en enormt vigtig kernekompetence, som næsten alle har brug for, uanset hvilken rolle de har, og uanset om de er ledere eller ej.

Derefter begynder dataene at triangulere en vej til, hvordan du kan styrke dine kompetencer inden for forandringsledelse. Dataene fører altså hele tiden til udvikling baseret på, hvor du er, og på en forståelse af, hvor organisationen er, og hvilke kompetencer den har brug for, at du udvikler for at få succes.

Vi forbinder personlig udvikling med organisatorisk udvikling, fordi man ikke kan have organisatorisk succes uden menneskerne. Og mennesker kan ikke få succes med deres faglige udvikling uden kompetencerne. Det skaber faktisk en dominoeffekt.

Enten gør man det, eller også gør man ikke. Jo mere man forbinder det, desto mere skaber man et økosystem for succes. I stedet for at det er opdelt i mange systemer, processer og forskellige cyklusser, samler man det som en del af organisationens overordnede mål, fordi den enkeltes personlige og faglige succes afhænger af organisationen.

Nu har man en fælles aftale og data, der følger medarbejderne og vurderer den læring, de har brug for, og som knytter sig til rollerne og målene. Det har altid været problemet med læring: Man sætter en masse mennesker på et kursus i kommunikation, men de kan have brug for forskellige former for træning, og de befinder sig ikke samme sted.

Derfor er det svært for dem at huske noget, endsige anvende det i deres arbejde. Med personaliseringen begynder systemet virkelig at udvikle sig og forstå, hvor du er, hvor vi skal øge tempoet, hvor vi skal hen, og hvordan det afspejler organisationens mål og det, der skal gøres.

Det fjerner en masse opmærksomhedskrævende arbejde, besvær, uklarhed samt den tabte tid og de penge, man bruger på at træne 30 til 50 personer i et emne som kommunikation, som ingen rigtig husker. Da jeg arbejdede med HR, var barren, at hvis nogen kunne huske noget fra træningen, fik de én point. Det er ikke en god barre.

Det var ikke forbundet med noget, og træningen var ikke knyttet til noget, man faktisk gjorde. Vi er nødt til at skabe en barre, der forbinder organisationen og medarbejderne med de ting, der skal gøres. Vi skal give medarbejderne mulighed for at skabe de resultater, der skal skabes, gennem den læring, de har brug for, mens organisationen får evnen og smidigheden til at nå sine mål.

Det bliver et helt økosystem, der hele tiden flyder, lærer og udvikler sig.

Becca Banyard: Jeg vil gerne dykke ned i det, du sagde om personalisering. Hver person befinder sig sandsynligvis på et forskelligt niveau, for eksempel når det gælder kommunikationsevner eller en anden kompetence.

Hvordan vil du anbefale, at en organisation forbinder den enkelte med den rigtige træning, så personen kan nå derhen, hvor vedkommende skal være, og opnå eller nå den pågældende kompetence? Hvilke former for lærings- og udviklingsmetoder vil du anbefale?

Kristy McCann Flynn: For det første skal man forbinde den feedback, medarbejderen får, med personlige læringsveje.

Ligesom med kommunikation handler det om at identificere kommunikationsbehovene og møde medarbejderen, hvor vedkommende er. Det næstvigtigste er, at man skal gå ind i midten. Og når jeg siger midten, mener jeg, at man skal sikre, at mellemlederne har de kompetencer og den kapacitet, de har brug for til at udføre deres arbejde, lede opad, på tværs og nedad.

De er det, der får en organisation til at føles, bevæge sig, tænke og levere. Det er ikke lederne eller medarbejderne. Organisationens sundhed ligger hos mellemlederne. Hvis jeg skulle give organisationer af enhver størrelse et råd, ville det være, at mellemlederne uden for HR er organisationens hjerte.

Det, de gør, tænker og siger, vil sprede sig opad, nedad, sidelæns og alle steder imellem. Hvis du vil begynde med personlige læringsveje, skal du tage den feedback, de får i deres vurderinger, og anvende den på den personlige læring. Det lyder ganske vist som en manuel proces, men vi har løst det hos SkillCycle og fundet en måde at automatisere det på.

Men du skal virkelig støtte dine ledere mere. Ligesom HR har de flest arbejdsopgaver, færrest ressourcer og det dårligste budget. Du skal give dem mulighed for og styrke dem til virkelig at lede organisationen. I sidste ende vil en medarbejder ikke nødvendigvis forstå, lære, bearbejde eller lytte til den administrerende direktør.

De vil lære, forstå og bearbejde ting gennem deres leder. Og deres ledere skal være forberedte.

Becca Banyard: Ja, jeg elsker det, du sagde om, at mellemlederne er organisationens hjerte. Jeg vil gerne vende perspektivet fra lederen og organisationens synspunkt til mellemlederen. Som mellemleder med så meget ansvar for, hvordan organisationen drives, hvordan medarbejderne behandles, og hvordan engagementet er, hvad vil du så anbefale mellemledere at gøre for at træde ind i rollen og tage større ejerskab og ansvar for deres egen karriereudvikling og deres egen rolle i organisationen?

Kristy McCann Flynn: Mellemledere kan være HR’s største fortalere og ambassadører.

HR har lige så mange medarbejdere at tage sig af som den administrerende direktør, men det mindste budget. Mellemlederne sidder fast i midten, ligesom i sangen. De skal lede, administrere, coache, levere og udføre administrative opgaver. De skal gøre alt. De har bogstaveligt talt lige så mange roller som HR. Når elendighed elsker selskab, skal man vende elendigheden til en mulighed.

Ved at bruge HR og opbygge et stærkt partnerskab med dem kan du få de værktøjer, du har brug for, promovere og styrke dig selv og råbe højt om, hvorfor du har brug for dette. Du kan vise resultaterne af, hvad du kan gøre, hvis du får de rette kompetencer, i samarbejde med HR. Så har du et fantastisk forhold.

Som HR-medarbejder sagde jeg altid, at jeg skulle finde mine fortalere. Jeg er et omkostningscenter i sidste ende, og jeg skal kunne vise, hvordan jeg kan være en drivkraft for omsætningen. Ofte går vejen til at blive en drivkraft for omsætningen gennem mellemlederne.

Hvis jeg kunne give dem kompetencerne til at håndtere alle de krævende opgaver, de udfører hver dag, og få succes, så vinder jeg. Og jeg har tjent virksomheden penge, ligesom de har.

Det handler virkelig om at se på dette partnerskab, især med mellemlederne, og se HR som din vej til succes. For at understrege det: De budgetmidler, der er nødvendige til læring, burde være indlysende. Hvis man mister alle disse mennesker og gør mere med færre ressourcer, skulle man tro, at man ville ønske at lære endnu mere, men nej, vi har stadig administrerende direktører, som afviser det.

De strammer livremmen og ser læring som et vitamin i stedet for en smertestillende pille. Det bliver meget smertefuldt ved årets udgang, når man ikke når sine mål, selv om man havde alle muligheder og et læringsøkosystem med HR og mellemlederne.

Tiden er ved at løbe ud, fordi vi befinder os i en økonomi, hvor mange siger, at vi er i recession. Men jeg tror, den seneste jobrapport viser 12 millioner job og den laveste arbejdsløshed. Så det vil jeg sætte spørgsmålstegn ved. For at svare på dit spørgsmål: Der findes ikke noget job, hvis du ikke giver medarbejderne disse muligheder. De er svage.

Og det har de været, og det vil de fortsat være. Så længe der er ledige job, vil du tabe. Det vigtigste, medarbejderne ønsker, er for det første muligheder for læring og udvikling. For det andet ledelsesmæssig kompetence, fordi den vigtigste grund til, at medarbejdere forlader en virksomhed, er deres leder.

Du kan virkelig tage fat på det nu, så du ikke sidder fast i midten, men i stedet begynder at øge dit potentiale og din vej til at nå de overordnede mål. Brug lidt penge på at komme derhen, og få derefter et afkast på fem til ti gange investeringen.

Jeg tror, tiden er løbet ud for tanken om, at løbende læring bare er et vitamin. Det er det ikke. Hvis det var et vitamin, ville du ikke være i den situation, du er i nu. Du ville ikke mangle dine mål, og du ville ikke miste dine medarbejdere.

Folk vil søge bedre veje og bedre muligheder hos virksomheder, der virkelig vil indføre læring og muligheder for dem. Vi kommer til at se vinderne og taberne, uanset hvad denne økonomiske situation er. Der er en vej gennem mellemlederne, en vej gennem HR og en vej for dig til at opnå det afkast, du leder efter, for dine rådgivere, bestyrelsesmedlemmer, interessenter og aktionærer.

Det betyder, at man indfører læring på en måde, der er personlig og knytter sig til organisationens samlede omsætningsvækst. Når man igen forbinder data og udvikling, skaber det resultater. HR og mellemledere kan være drivkræfter for omsætningen. Og det bliver de, når de har de værktøjer, de har brug for til at udføre deres arbejde.

Becca Banyard: Det er virkelig interessant, at du nævner mellemlederne, og hvordan ledere er den vigtigste grund til, at folk bliver i eller forlader et job. Jeg lover dig, at den samme udtalelse er blevet nævnt i de seneste tre podcasts i træk af hver af mine gæster.

Det viser virkelig, hvor vigtigt det er, at mellemledere er kompetente og dygtige og er allierede med HR. Inden vi runder af, har du så nogle personlige historier fra din tid i HR om partnerskaber og alliancer med mellemledere, som har gjort særligt indtryk på dig?

Kristy McCann Flynn: Ja, jeg har masser, men jeg vil fortælle om den, hvor jeg tjente mange penge og ikke længere var et omkostningscenter, men en drivkraft for omsætningen i en organisation. Jeg kom ind i en organisation som ny HR-leder og forandringsagent. Organisationen havde på det tidspunkt, før COVID-19, virkelig ingen undskyldninger.

Men ligesom i mange andre organisationer var der masser af ledige job, en mentalitet med at genbruge og erstatte medarbejdere og så videre. Jeg satte mig ind i en prognose og opdagede, at økonomidirektøren havde indregnet en medarbejderudskiftning på 40 % i den samlede prognose. Det løb op i millioner og atter millioner af kroner på regnearket.

Wow, det er mange penge, vi smider væk. Mange spurgte: Hvorfor står det i prognosen? Det har altid været sådan. Men det behøver ikke være sådan. Hvad nu hvis jeg fortalte dig, at jeg kunne få det ned på 30 % og sætte et ambitiøst mål på 20 %? Jeg kunne spare jer for mange penge, og vi kunne faktisk overstige målet.

Kristy, hvor meget kommer det til at koste? Giv mig én afdeling og tre måneder, så starter jeg der. Jeg begyndte med kundesucces. Den gennemsnitlige ansættelsesperiode var fire til fem måneder. Vi forlængede den til 1,2 år. Og vi begyndte at se reelle omsætningsresultater inden for tre måneder.

I stedet for at organisationens mål var at skabe 40 millioner i omsætning ved årets udgang, kunne vi ved at fastholde medarbejderne og give dem læring og udvikling faktisk overstige 20 millioner og nå 40 millioner. Og det gjorde vi, selv om vi kun havde halvdelen af arbejdsstyrken med. Medarbejderudskiftningen var ikke 40 %. Vi fik den faktisk ned på 8 %.

Så jeg sparede penge og tjente penge. Jeg begyndte med den mindre og lettere gruppe, hvor jeg så alliancen med mellemlederne og en leder i organisationen. Derefter blev han en fortaler. På den måde kunne jeg fortsætte med at kopiere modellen i andre dele af organisationen.

Senere, på tværs af organisationen gennem tværgående træning og udvikling, investerede vi 250.000 i læringsværktøjer. Derefter kunne vi fordoble vores omsætningsmål, fordi mere end 80 % af de medarbejdere, vi ansatte i begyndelsen af året, skabte værdi.

Når jeg siger til HR, at der findes alle disse HR-betegnelser som engagement, målopfyldelse, medarbejderudskiftning og så videre, så begynd at undersøge økonomien. Se, hvor mulighederne er, hvor du kan indføre alt det, du ved, hvordan man gør, og omsætte det til penge.

Se på dine allierede, og se, hvor de ikke kun kan tale din sag, men også hvor de måske holder penge tilbage i deres budget, som faktisk burde være dit. Det var den anden ting. Det var fantastisk, da jeg begyndte at gennemgå alles budgetter og så, hvor mange HR-midler de havde afsat til rekruttering og konferencer.

Jeg spurgte: Vil du have HR-målet? Nej? Så giv mig pengene. Det var endnu en måde, jeg byggede mit budget på. Jeg byggede det gennem succes. Jeg byggede det gennem ejerskab over målet. Jeg byggede det gennem at vise, at HR ikke er et omkostningscenter, men kan være en drivkraft for omsætningen.

Det er det, HR skal gøre. Du beder ikke længere om en plads ved bordet. Du skaber omsætning, og så er pladsen din.

Becca Banyard: Sikke en god måde at afslutte på – en utrolig historie. Tak fordi du delte den.

Før du siger farvel, har jeg to spørgsmål, jeg gerne vil stille dig. Jeg stiller dem til alle mine gæster. Det første er: Hvad mener du er det vigtigste, der holder medarbejderne glade på arbejdspladsen?

Kristy McCann Flynn: Helt ærligt, det kommer til at lyde forudindtaget, men jeg vil give dig et eksempel på, hvorfor det ikke er forudindtaget.

Min dør gik op hvert 20. sekund, fordi medarbejdere kom ind med problemer. De fleste problemer handlede om, at de ikke kunne kommunikere, samarbejde, arbejde sammen eller ikke kunne lide en bestemt person og så videre. Da man indførte læring og kompetencer, gik min dør ikke så ofte op.

Så jeg tror, læring giver et sikkerhedsnet. Det giver muligheder. Det fjerner frygten. Og det vinder altid. Der kan være en vis forudindtagethed i den forstand, at jeg går meget op i læring, men jeg kan fortælle dig, at min dør holdt op med at gå op hele tiden. Jeg går stadig meget op i læring.

Becca Banyard: Ja, man kan se resultaterne af det. Virkelig interessant.

Og hvad har du personligt brug for for at være en succesfuld leder?

Kristy McCann Flynn: Godt spørgsmål. Jeg har brug for ikke at være så hård ved mig selv, og det er lettere sagt end gjort. Nu hvor jeg er administrerende direktør og ikke længere HR-direktør, har jeg lært meget. Især dengang jeg var HR-direktør og gav nogle af mine administrerende direktører en hård tid på grund af den måde, de så på tingene.

Vi så ikke ens på tingene. Det ved jeg nu, og det forstår jeg. Det betyder ikke, at det var rigtigt. Jeg har baggrunden som HR-direktør, og den gør mig i stand til at være en rigtig god administrerende direktør. Jeg vil derfor aldrig miste forbindelsen til HR. HR er grundlaget for mit lederskab og for min rolle som administrerende direktør. Det er noget, jeg fortsat vil have i centrum.

Becca Banyard: Fantastisk. Kristy, det har været en stor fornøjelse at have dig med i programmet. Hvis vores publikum gerne vil komme i kontakt med dig og lære mere om, hvad du arbejder med, hvor kan de så finde dig?

Kristy McCann Flynn: Vi findes på skillcycle.com. Vi er her for jer. Vi er HR, der har bygget et teknologisk understøttelsessystem, et menneskecentreret driftssystem til HR. Vi er her for at levere al den læring, jeres organisation har brug for. Kom endelig forbi. Det er bygget til jer og af jer.

Becca Banyard: Fantastisk. Vi lægger linket i shownoterne.

Til vores lyttere: Tusind tak, fordi I lyttede med. Det har været en fornøjelse at have jer med. Husk at abonnere på vores podcast, så taler vi ved næste gang.