Fokus på udførelse for at finde de rette talenter til dig

Virksomheder er altid på udkig efter talentfulde mennesker. I denne interviewserie taler vi med erfarne HR-professionelle for at få deres idéer og indsigter om, hvordan man finder de rette talenter til vores organisationer.

Sarah er VP for medarbejdere hos Airbase. Hun kom til Airbase i 2021 med en omfattende erfaring fra virksomheder i hastig vækst, herunder Box og Plenty, hvor hun var VP for medarbejdere. Hun er uddannet fra UC Berkeley.

Hej Sarah! Tusind tak, fordi du vil deltage i denne interviewserie! Før vi går i gang, vil vores læsere gerne lære dig lidt bedre at kende. Kan du fortælle os historien om, hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?

Jeg arbejdede med menneskelige ressourcer og medarbejderfunktioner i over et årti, før jeg kom til Airbase. Før Airbase var jeg med til at opbygge praksisserne og filosofierne for medarbejderfunktionen hos Plenty, en San Francisco-baseret virksomhed inden for indendørs vertikalt landbrug, hvor jeg blev VP for medarbejdere.

Hos Plenty var jeg ansvarlig for at lede alle medarbejderrelaterede praksisser i virksomheden. Rollen omfattede rekruttering, medarbejderdrift, medarbejderpartnere, samlet lønpakke, læring og udvikling samt mangfoldighed og inklusion.

Plenty oplevede en hurtig vækst, da jeg begyndte som den sjette medarbejder, og jeg havde overblikket over ansættelsen af 600 personer i løbet af mine tre et halvt år i virksomheden. En stor del af det handlede om at skabe ro i kølvandet på kaosset i en teknologisk startup!

Jeg tilbragte også seks et halvt år hos Box, en virksomhed inden for cloudbaseret indholdsstyring, hvor jeg var ansvarlig for at opbygge teamets tekniske funktion, åbne og drive Box Austin samt den overordnede strategiske retning for rekrutteringsfunktionen, samtidig med at jeg midlertidigt ledede teamet, før jeg kom til Plenty. 

Før min professionelle karriere var jeg to gange verdensmester i baton-twirling, og jeg tror, at mine erfaringer fra sporten har spillet en afgørende rolle i min karrierevej som virksomhedsleder. Før min første stilling hos Box havde jeg ingen erhvervserfaring. Jeg brugte al min tid på at udvikle mine færdigheder og træne for at blive den bedste baton-twirler, jeg kunne. Det gjorde jeg under hele min studietid og også efter universitetet.

Da jeg fyldte 25, var mit CV stort set tomt. Min erhvervshistorik bestod på det tidspunkt udelukkende af min atletikkarriere. Jeg måtte arbejde ekstremt hårdt for at få foden indenfor og accepterede en stilling på begynderniveau hos Box. Min professionelle karriere er i dag uløseligt forbundet med min tid som verdensmester i baton-twirling – passionen, ønsket, engagementet og disciplinen.

De færdigheder, jeg udviklede inden for ledelse af medarbejdere – modstandsdygtighed, gåpåmod, teamstruktur og evnen til at skabe en blomstrende vindermentalitet – udsprang af min tid i den sport, der står mit hjerte nærmest.

Den dag i dag har jeg altid min baton liggende på skrivebordet – den hjælper mig med at tænke!

Det siges, at vores fejl kan være vores bedste læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt? Og kan du derefter fortælle os, hvad du lærte af den?

Da jeg først trådte ind i erhvervslivet, havde jeg en forvrænget opfattelse af, hvad en leder skulle være. I mit hoved skulle de have alle svarene og diktere præcis, hvordan jeg skulle opbygge min karriere. 

Men efter en samtale med min første leder, som nu er en nær ven, indså jeg, at en leder bare er et menneske. Ansvaret for at forme min egen karriere og finde svarene ligger hos mig.

Det er vigtigt at tage initiativ og komme til dem med mål for sin karriereudvikling samt søge deres råd og feedback. Når jeg ser tilbage på denne erkendelse, var det mere et “aha”-øjeblik end et sjovt øjeblik.

Vil du give os dit yndlingscitat om "livets lektie" og fortælle, hvordan det var relevant for dig i dit liv? 

En af de mest værdifulde lektioner, jeg har lært i min karriere, kom fra min baggrund inden for atletik – fiasko er en konstant, og evnen til at holde ud gennem den er afgørende. 

For at overvinde fiasko er det vigtigt at have den rette indstilling. Når man for eksempel forsøger at tilegne sig en ny færdighed, kan man i stedet for at blive overvældet dele den op i håndterbare dele og fokusere på fremskridt, uanset hvor små de er. Det opbygger en indre modstandskraft. Dette gåpåmod og denne modstandskraft er afgørende for succes inden for ethvert felt.

Arbejder du på nogle spændende nye projekter i din virksomhed? Hvordan hjælper det mennesker?

Et af vores primære fokusområder i løbet af det seneste år var at etablere et stærkt fundament for vores organisation. Det omfattede implementering af et HRIS-system såsom Bamboo, et ATS-system som Greenhouse, en analyseplatform samt udarbejdelse af grundlæggende politikker for første gang.

I år planlægger vi at bygge videre på disse grundlag og tilpasse os den aktuelle globale økonomiske situation. Et af de initiativer, vi er særligt begejstrede for, er at finde måder at fremme kommunikation og samarbejde mellem ledere på tværs af hele virksomheden.

Fremragende. Lad os nu gå videre til hovedfokusset i vores serie. Ansættelser kan være meget tidskrævende og udfordrende. Kan du fortælle vores læsere lidt om din erfaring med at identificere og ansætte talenter? Hvad har været dit mest succesfulde rekrutteringsrelaterede initiativ indtil videre?

Når det handler om at finde og ansætte de bedste talenter, findes der ingen hemmelige formler eller genveje. De grundlæggende elementer i ansættelsesprocessen er ens på tværs af alle virksomheder. Nøglen til succes er ikke selve processen, men hvordan den udføres.

Når man står over for udfordringer eller har svært ved at opnå de ønskede resultater, er det vigtigt at genbesøge og evaluere processen for at sikre, at tingene bliver gjort korrekt, og at kvalificerede kandidater bliver identificeret.

På samme måde som i en salgscyklus betyder det, at man skal være tydelig om, hvad man leder—og ikke leder—efter hos en kandidat, og have en struktureret interviewproces på plads.

Når talenterne først er engagerede, hvad er så dit råd til at skabe en god kandidatoplevelse og sikre, at de rigtige personer kommer igennem processen?

Når det handler om kandidatoplevelsen, er det vigtigt at få den til at føles så menneskelig og personlig som muligt. Jobsamtaler kan være nervepirrende for kandidater, så det er afgørende at give dem en kontaktperson, som kan guide dem gennem processen og sikre, at de ved, hvad de kan forvente, hvordan de skal forberede sig, og hvem de skal mødes med.

Vi bestræber os på at gøre alt, hvad vi kan fra vores side, for at give kandidaterne de bedste forudsætninger for succes og gøre oplevelsen så behagelig som muligt.

Baseret på din erfaring, hvordan kan HR- og kulturprofessionelle samarbejde med den bredere organisation om at identificere talentbehov?

Jeg mener, at det er afgørende at skabe balance mellem kvalitative og kvantitative data, når det handler om talentledelse. I år gør vi noget nyt, men effektivt, ved at gennemføre en talentgennemgang.

Det indebærer, at vi sætter os sammen med større teams og evaluerer det forgangne års resultater, ansættelsesbeslutninger, markedstendenser og områder med forbedringspotentiale. Vi vil se på målepunkter som medarbejderafgang og resultater, samtidig med at vi tager højde for kvalitativ analyse.

Ved at kombinere data og analyse i vores tilgang til talentledelse kan vi træffe velinformerede beslutninger og kommunikere dem effektivt til den bredere organisation.

Det er vigtigt at huske på, at der er mange måder at måle og kvantificere medarbejderrelaterede aspekter på, så det er vigtigt at tænke kreativt og helhedsorienteret.

Er der noget, du ser, som rekrutteringsansvarlige, interne eller andre, regelmæssigt gør, der får dig til at tænke: "Nej, hold op med det!"?

Når det handler om rekruttering, er det vigtigt at finde rekrutteringsansvarlige, som fokuserer på at finde den rigtige person til en stilling frem for blot at besætte en stilling for besættelsens skyld. Det er ikke altid en afspejling af den enkelte rekrutteringsansvarlige, men snarere af organisationens syn på vedkommendes rolle og på, hvordan succes måles. 

Derudover er der ofte en betydelig mængde spam på markedet, hvor rekrutteringsansvarlige henvender sig uden at have set på kandidatens baggrund. Det kan være frustrerende, fordi det viser mangel på sans for detaljer og fokus på et talspil frem for kandidater af høj kvalitet. Det kan være frustrerende, når en kandidats navn er stavet forkert, selv om det står i vedkommendes e-mailadresse, da det viser mangel på sans for detaljer.

Med så meget støj og konkurrence derude, hvad er så dine tre bedste måder at tiltrække og engagere de bedste talenter i en branche på, når de ikke allerede har kontaktet dig?

Når det handler om rekruttering og ansættelse, lægger vi mange kræfter i at være bevidste og målrettede i vores opsøgende indsats. Det omfatter at identificere de rigtige kandidater at kontakte og være tydelige om årsagerne til vores henvendelse. 

Vi investerer også tid i at udarbejde klare og overbevisende jobbeskrivelser og fremhæve de unikke aspekter ved vores virksomhed gennem vores arbejdsgiverværditilbud og andre materialer.

Vi ønsker at give et klart billede af, hvordan det er at arbejde i vores virksomhed, og give kandidater mulighed for selv at vurdere, om de passer ind, samtidig med at vi anerkender, at vi måske ikke er det rette match for alle.

Hvilke tre mest effektive strategier bruger I til at fastholde medarbejdere?

1. Forsøg ikke at være alt for alle. En af de vigtigste faktorer, der tiltrak mig til Airbase, er virksomhedens forståelse af, at det ikke er HR-teamets opgave at gøre alle tilfredse. Det er en forgæves opgave at forsøge på det, og mange virksomheder tror fejlagtigt, at hvis nogen forlader virksomheden, er det et problem, som HR-teamet burde have forhindret. 

2. Kommunikation. Hos Airbase har vi formået at holde medarbejderafgangen under branchegennemsnittet ved at være tydelige om, hvem vi er, og hvem vi ikke er. Det betyder, at ikke alle behøver at være enige i alt, men vi er gode til at forklare tankegangen og begrundelsen bag vores beslutninger og behandle vores medarbejdere som voksne ved at give dem mulighed for at træffe deres egne beslutninger.

3. Løn. Derudover har vi implementeret solide processer for løngennemgang og været åbne om de ændringer, vi har foretaget, og hvorfor. Kort sagt er nøglen til vores succes, at vi er tydelige om, hvem vi er, og behandler vores medarbejdere med respekt og venlighed.

Her er hovedspørgsmålet i vores interview. Kan du dele fem teknikker, som I bruger til at identificere de talenter, der egner sig bedst til det job, I ønsker at besætte?

1. Grundige afklaringsmøder med de ansættende ledere for virkelig at forstå, hvordan ansættelsen vil påvirke virksomhedens og teamets overordnede succes.

Eksempler på afklarende spørgsmål:

1. Hvilke kvalifikationer er ufravigelige, og hvordan vil de hjælpe personen med at få succes?
2. Hvilke kompetencer mangler i øjeblikket på teamet, som vi kan tilføre?
3. Hvem vil personen primært samarbejde med internt, og hvilken kontakt med kunder vil personen eventuelt få?
4. Hvordan ser vores toptalent ud på papiret?

2. Obligatoriske opstartsmøder med hele interviewpanelet for at afstemme og kalibrere behovene i rekrutteringen, før de formelle interviews gennemføres:

Eksempler på kriterier, der skal afstemmes:

1. Definition af, hvad "god" eller "kompetent" betyder inden for XYZ.
2. Definition af, hvordan erfaring på "senior-" eller "juniorniveau" ser ud inden for XYZ

3. Vurdering af kandidater ud fra deres overordnede match med virksomheden:

1. Hvilke erfaringer, personligheder, kompetencer og baggrunde bringer de med sig, som kan hjælpe os med at nytænke vores måde at træffe beslutninger på og/eller tænke på?
2. Har kandidaten erfaring fra branchen eller fagområdet, eller har vedkommende tidligere bygget noget op fra bunden?
3. Hold jer til adfærdsbaserede screeningsspørgsmål i den ikke-tekniske vurdering for at vurdere kulturelt bidrag.

4. Obligatoriske evalueringsmøder, hvor vi gennemgår tilbagemeldingerne for hver kandidat, der har gennemgået en hel interviewrunde, separat for at undgå kontrastbias.

• Eksempel: Hvis man taler om to kandidater sammen på ét møde, kan det medføre ubevidst bias, fordi den ene klarede sig bedre end den anden (selvom ingen af dem faktisk var det rette match. Derfor er det vigtigt at fastlægge jeres toptalent på forhånd).

5. Tilbageblik: Vi tager os tid til at reflektere over tidligere rekrutteringsindsatser og tager læringen med ind i fremtidige rekrutteringsinitiativer for at hjælpe med at finde de rette talenter.

Eksempler på blot nogle få målepunkter, der hjælper med at fokusere vores fremadrettede strategi:

• Andel, der går videre/konverteringsrater for kandidater
• Kildens kvalitet
• Acceptrate for tilbud
• Tid til besættelse
• Markedsindsigt.

Tak, Sarah! Der var nogle gode indsigter! Hvordan kan vores læsere følge dit arbejde?

Velbekomme! Du kan følge mig på LinkedIn.

Mere fra serien:

• Sådan identificerer og engagerer du de bedste talenter til din organisation
• Udvid din talentpulje med mangfoldige talenter
• Hvorfor rekrutteringsansvarlige ikke bør »sælge« stillinger
• Hvis du vil finde de bedste talenter, skal du have en klar forståelse af dine værdier