Tal HR med mig: Indberetninger om dating, FMLA og mere
Velkommen til Tal HR med mig, en rådgivningsspalte om personaleledelse med Alana Fallis, VP, personalechef hos Quantum Metric.
Hver anden uge dykker Tal HR med mig ned i dine presserende HR-spørgsmål og giver råd, der hjælper dig med at navigere i de mest vanskelige situationer.
I denne uge tager hun fat på en række HR-udfordringer, som er blevet sendt til os via vores anonyme spørgeskema.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Så uden videre...
Oplysning om handicap
"Oplyser man nogensinde, at man har et handicap, i en jobansøgning? Altså indrømmer vi den slags? eller hvad? Hvad sker der med de oplysninger?"
For dem, der ikke kender til det, spørger vores ven her om EEOC-spørgsmålene i en jobansøgning, hvor man frivilligt bliver bedt om at vælge sin race, sit køn og andre demografiske oplysninger.
For det meste er valgene i disse spørgsmål faktisk ikke synlige for rekrutteringsmedarbejderen, men gemmes et separat sted med henblik på rapportering. Og det er i virkeligheden det, disse spørgsmål skal bruges til: Dataene anonymiseres, samles og rapporteres til EEOC for at opfylde kravene til rapportering om arbejdsstyrken.
Grundlæggende bruger de oplysningerne til forskning i data om arbejdspladsen og om nødvendigt til at undersøge diskriminerende ansættelsespraksisser. Så kort sagt er der typisk ingen internt, der ser på disse resultater.
HR kan se på dem samlet som en del af bredere resultater (for eksempel for at analysere arbejdsstyrkens demografi og vurdere eventuelle mangler i rekrutteringsstrategien), men rekrutteringsteams gør det ikke, og det gør ansættende ledere heller ikke. Når det er sagt, er det hele frivilligt. Ville jeg føle mig tryg ved at udfylde dem ærligt? Ja, det ville jeg, men hvis du ikke gør det... har du min fulde forståelse!
Rapportering om kæresteforhold
"En leder med gode resultater havde i al hemmelighed et forhold til en junioransat på teamet. Forholdet kom frem, efter de havde et højlydt skænderi på kontoret. Lederen står til at blive forfremmet til en mere senior tværfunktionel rolle. Vi forbyder ikke forhold på arbejdspladsen, men ledelsen er splittet. Bør vi forfremme ham, og hvilken præcedens skaber det?"
Lad os lige træde et skridt tilbage. En afgørende del af dette spørgsmål er, om denne kollega er en del af lederens rapporteringslinje. Hvis nej... ja, så er det stadig ikke godt, og I bør have en direkte samtale om mine bekymringer nedenfor, men jeg kan godt se en mulighed for en forfremmelse, når situationen har lagt sig (om nogle måneder).
Hvis ja, så skal I under ingen omstændigheder forfremme ham! Selv hvis der ikke findes en politik (hvilket jeg på det kraftigste anbefaler jer at indføre – det centrale i den bør være, at forhold inden for en rapporteringslinje ikke er tilladt, skal oplyses og sandsynligvis vil medføre en ændring af rapporteringslinjen for den ene part)... er dette et etisk minefelt.
For det første kan det skabe en virkelighed eller en opfattelse (hvilket er lige så slemt) af favorisering, eftersom en leder har direkte indflydelse på en medarbejders løn og karrierevej. Hvordan kommer det til at se ud, når han forfremmer hende eller indstiller hende til en lønforhøjelse?
Hvordan skal han eller hendes leder kunne lede hendes performance retfærdigt? Derudover er I, hvis forholdet ikke fungerer, eller hvis denne kollega efterfølgende får problemer med sin performance osv., i alvorlig risiko for et krav om chikane eller gengældelse. Og helt ærligt lyder det for mig, som om denne leder har en forfærdelig dømmekraft – de havde et offentligt skænderi på kontoret??? Sladderen går allerede i hele gruppechatten!
Men helt seriøst, jeg skal fortælle jer, hvilken præcedens det skaber: at ledere med gode resultater kan opføre sig dårligt, udvise dårlig dømmekraft, skabe kaotisk offentligt kontordrama og stadig blive forfremmet, hvis de er favoritter. Det er virkelig dårligt for moralen, indebærer en betydelig juridisk risiko og sender et forkert signal til resten af teamet. I mister deres tillid.
FMLA
"Hjælp – Jeg gik på FMLA på grund af et indgreb, hvor det kun var meningen, at jeg skulle komme mig i 2 uger, men efter komplikationer ser det nu snarere ud til at tage 10 til 12 uger. Jeg får ikke løn, og jeg har ingen form for kortvarig invaliditetsforsikring gennem min virksomhed. Jeg er så stresset, at det gør tingene værre. Hvilke muligheder har jeg?"
Først og fremmest er jeg ked af at høre om komplikationerne efter dit indgreb, og jeg er sikker på, at denne stress ikke hjælper. Der er et par ting, jeg ville gøre her:
- Undersøg, om der findes orlovslovgivning i din delstat. Mange delstater har midlertidige programmer til lønstøtte, som kan være omfattet af betalt familie- og sygeorlov eller andre ordninger. Det giver dig mulighed for at modtage en delvis lønkompensation direkte fra delstaten for at opveje dit løntab, mens du er væk fra arbejdet.
- Hvis du ikke har adgang til betalte statslige ordninger for sygeorlov, ville jeg være kreativ og undersøge, om der findes hjælpelinjer for personer med handicap eller andre ressourcer, der kan lede dig i den rigtige retning. Florida har for eksempel ingen statslige love om betalt orlov, men har en 211-hotlinje for personer med handicap. Jeg ville ringe og få hjælp fra en ekspert i, hvilke ressourcer der er tilgængelige.
- Som sidste udvej kan du overveje intermitterende FMLA. FMLA kræver ikke, at du tager orloven sammenhængende, hvilket betyder, at du kan vende tilbage tidligere end efter de 12 uger, men arbejde til og fra i en aftalt periode sammen med din leder. Jeg ved, at det ikke er den ideelle løsning, men det kan hjælpe dig med gradvist at vende tilbage til arbejdet og undgå at være helt uden løn i hele perioden.
Højt potentiale, lav motivation
"Jeg har et teammedlem, som er utrolig talentfuld og opfylder alle sine grundlæggende arbejdsopgaver og jobmål, men hun holder sig konsekvent fra ledermuligheder, melder sig aldrig frivilligt til nye projekter og virker uengageret på teammøder.
"Når jeg prøver at opmuntre hende til at træde frem, udskyder hun det bare eller kommer med undskyldninger. Hvordan kan jeg motivere denne person med højt potentiale til at tage mere initiativ og bede hende om at bidrage mere aktivt til teamets udvikling uden at detailstyre eller fremmedgøre hende?"
Det lyder, som om du har en stærk medarbejder, der er tilfreds med, hvor hun er, og slet ikke ønsker at påtage sig en lederrolle. Hvordan har du det med det? Er der mulighed for at forfremme et andet teammedlem, som er mere sulten efter ledelse, til en lederstilling eller ansætte en udefra?
Jeg ville først sætte mig ned med dette teammedlem til en samtale om karriereudvikling. Betragt en samtale om "karriereudvikling" som noget andet end en præstationsvurdering (som typisk har større fokus på fremskridt i forhold til virksomhedens mål), og stil spørgsmål om hendes individuelle karriere- og udviklingsmål.
Hvad kan hun lide og ikke lide ved sin rolle, hvilke kompetencer vil hun gerne udvikle, og hvad ser hun som det næste skridt for sig selv?
Under denne samtale kan du spørge mere direkte ind til hendes lyst til at lede. Hvis hun siger, at hun gerne vil blive, hvor hun er, bør du tro på hende og finde en alternativ løsning til teamledelsen. Jeg forventer, at følelsen af at være støttet og have tilstrækkelige ressourcer i sin rolle vil bidrage til den anden faktor, du leder efter ... arbejdsengagement.
More Articles
- 10 bedste værktøjer til fjernarbejde for distribuerede teams i 2026
- 9 virksomheder med de bedste praksisser for præstationsstyring
- 10 bedste softwareløsninger og værktøjer til præstationsledelse & i 2026
- 10 bedste softwareløsninger til belægningsregistrering i 2026
- 10 bedste værktøjer til medarbejderpulsmålinger gennemgået i 2026
Følelsen af ikke at blive værdsat
"Jeg har været i min virksomhed i fem år, har konsekvent overgået forventningerne og påtaget mig ekstra ansvar. For nylig blev der slået en ny stilling op, som jeg var perfekt kvalificeret til og havde udtrykt stor interesse for. Rollen blev dog givet til en person udefra med mindre erfaring end mig, og jeg blev ikke engang indkaldt til en samtale.
"Jeg føler mig undervurderet og frustreret. Hvordan henvender jeg mig til min leder eller HR om dette uden at lyde bitter, og hvilke skridt kan jeg tage for at sikre, at mine bidrag bliver anerkendt ved fremtidige muligheder?"
Åh nej. Jeg kan forestille mig, hvor frustrerende det føles. Var det en rolle på dit team (dvs. en del af din karrierevej) eller en rolle i en anden del af organisationen? Der er en brik i puslespillet, du mangler her, og jeg er ikke sikker på, hvad den er.
Enten passede jobbet ikke så godt til dine kvalifikationer, som du tror, ELLER også er der bekymringer om din præstation, som du ikke kender til. Jeg ville begynde med at sætte mig ned med din leder og sige dette:
"Jeg søgte for nylig stillingen x, som efter min forståelse passede præcist til min erfaring på følgende områder, men jeg blev ikke engang inviteret til en samtale. Jeg respekterer virksomhedens beslutning, men jeg spekulerer på, om der er tilbagemeldinger om min præstation, som det kunne være nyttigt for mig at kende?"
Gå ind i samtalen med nysgerrighed og et ønske om samarbejde, ikke som en anklage. Det er muligt, at der blot var tale om en fuldstændig forglemmelse, dvs. at din leder ikke var klar over, hvor stærkt interesseret du var. Hvis det er tilfældet, kan I sammen lægge en plan for din videre udvikling, hvor I identificerer den næste stilling, du ville være kvalificeret til, samt hvilken erfaring, eksponering og hvilke kompetencer du har brug for for at nå dertil. Det vil skabe klarhed og overensstemmelse mellem jer begge, samtidig med at du igen får styringen over din karriere.
Hvis din leder slet ikke kan give nogen tilbagemelding, eller hvis årsagerne til den manglende samtale er politiske, er jeg ked af at sige det, men du bør måske begynde at se dig om efter andre muligheder.
Sammenhold i hybridteamet
"Vores team er for nylig gået over til en hybrid arbejdsmodel, hvor nogle medarbejdere arbejder fuldt ud hjemmefra, mens andre kommer ind på kontoret et par dage om ugen. Jeg synes, det er udfordrende at opretholde en følelse af sammenhold i teamet og sikre, at alle føler sig lige forbundet og inkluderet.
De medarbejdere, der arbejder på afstand, føler sig nogle gange udenfor i forbindelse med spontane samtaler på kontoret, og teamet på kontoret savner det spontane samarbejde, de plejede at have med kollegerne på afstand. Hvilke strategier kan jeg indføre for at fremme en stærkere og mere inkluderende teamkultur, der bygger bro mellem vores medarbejdere på kontoret og dem, der arbejder på afstand?"
Jeg ville her sørge for, at teamet får en fast rutine, og udvikle en ramme for samarbejdet, herunder definere:
- En rytme for tilbagevendende møder
- Hvilke møder der afholdes i hvilket format
- Hvordan asynkron kommunikation håndteres, og hvilke værktøjer I vil bruge til digitalt samarbejde.
Bed dit team om input til dette, og gør det til en fælles øvelse. Som god praksis for at bygge bro over afstanden ville jeg overveje at holde et 15-minutters standupmøde på Zoom flere gange om ugen, som alle deltager i for at give en kort opdatering om, hvad de arbejder på, og gøre opmærksom på eventuelle problemer.
Definer, hvilke møder der skal være fysiske, og hvilke der ikke skal. Prioritér projekter og arbejdsmetoder ud fra teamets tidsplaner.
Det kan for eksempel give mening, at hele teamet holder samarbejdsmøder på de dage, hvor hybridteamet er på kontoret, og at dage med fjernarbejde typisk bruges til fordybelse, undersøgelser og individuelt arbejde for alle (så hele teamet følger den samme tidsplan).
Gør brug af en teknologistak – hav Slack-kanaler dedikeret til bestemte projekter og områder, hvor folk kan komme i kontakt med hinanden. Sørg for, at alle har adgang til de samme ressourcer og bruger den samme fælles sandhedskilde (brug f.eks. Asana eller Trello til projektstyring).
Hvis du kan, så afsæt tid til fællesskab og opbygning af gode relationer. Det kan f.eks. være et kvartalsvist teamarrangement såsom en quiz eller en arbejdsfrokost. På mit team har vi ugens sejre, hvor vi fejrer sejre som gruppe og takker hinanden for det hårde arbejde hver fredag.
Kort sagt: Fastlæg rammerne for arbejdet, skab en struktur, og giv plads til samarbejde og socialt samvær.
