12 eksempler på negativ feedback, og hvordan du giver den

For at feedback, hvad enten den er positiv eller negativ, skal være på et niveau, hvor den kan skubbe folk fremad, inspirere dem og udfordre dem på en positiv måde, skal den opfylde følgende kriterier:

• Specifik og faktuel: Stol ikke på mavefornemmelser! Det betyder ikke, at du ikke kan give feedback på, hvordan nogen fik dig til at føle dig eller fik en anden til at føle sig, men sørg for at medtage specifikke eksempler på, hvad der skete eller blev sagt.
• Konstruktiv: Det betyder, at du skal tjekke dig selv for at sikre, at din hensigt er at korrigere adfærd eller fejl og ikke at give modtageren en skideballe.
• Oprigtig: Du skal ikke pakke budskabet ind eller forsøge at sløre det. Nogle gange hjælper det ikke folk med at forstå, hvor de står, hvis man mildner virkningen.
• Vær åben: Gør det til en diskussion, når det er passende. Det kan være en samtale om, hvad de bør gøre for at forbedre sig, eller et forsøg på at forstå deres hensigt.

Vi kommer ind på flere bedste praksisser for at give negativ feedback nedenfor, men ovenstående er minimumskriterierne for at sikre, at din feedback ikke bare bliver en verbal løftet pegefinger.

Author's Tip

Husk, at ingen er perfekte til at give eller modtage feedback! Det hele er en læringsrejse, og det er vigtigt også at være menneskelige over for hinanden undervejs.

Hvorfor negativ feedback er vigtig

Negativ feedback er afgørende, fordi den hjælper enkeltpersoner og teams med at forbedre sig og vokse. Her er grunden til, at jeg  aldrig tøver med at give konstruktiv negativ feedback til mine teams:

Fremmer vækst og udvikling

Konstruktiv kritik fremhæver områder, hvor nogen kan forbedre sig, så de kan udvikle deres færdigheder og præstere bedre i fremtiden. 

Husk på, at disse forbedringsområder nogle gange kan være blinde vinkler for personen, så vedkommende har brug for en vurdering udefra for at identificere dem.

Afklarer forventninger

Det sikrer, at medarbejderne forstår, hvad der forventes af dem, og hvor de eventuelt ikke lever op til forventningerne, så risikoen for gentagne fejl mindskes.

Sørg for, at forventningerne bliver afklaret tidligt og ofte, og at du bevarer denne klarhed. Ellers kan feedback om forventninger, som personen ikke kendte til, virke hul.

Forbedrer præstationen

Når medarbejderne ved, hvor og hvordan de skal forbedre sig, kan de arbejde mere effektivt, hvilket har en positiv indvirkning på den samlede præstation for både den enkelte og teamet. Dette feedbackflow kan også give klare mål og motivation til at nå disse mål.

Skaber en kultur præget af tillid og gennemsigtighed

Feedback fremmer åben kommunikation, tillid og en kultur, hvor medarbejderne føler sig værdsat, fordi deres udvikling prioriteres. 

Du tænker måske, at folk ikke vil kunne lide dig, hvis du påpeger forbedringsområder over for dem. 

De teammedlemmer, som virkelig er engagerede, ønsker at forbedre sig og fortsætte med at levere på et fremragende niveau, vil dog sætte pris på gennemsigtigheden. 

Dette er faktisk blevet undersøgt. I 2022 fandt forskere fra Harvard og Berkeley, at vi undervurderer folks lyst til konstruktiv feedback, og at kun 5 % af medarbejderne mente, at deres ledere gav oprigtig og kritisk feedback om deres præstationer.

Åh nej!

Gå ikke i den fælde at antage, at folk ikke ønsker at høre, hvor de står i forhold til forventningerne, og hvad de kan gøre for at forbedre sig.

Usikkerhed om ens position kan være en langt større årsag til manglende engagement end negativ feedback.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Forebygger større problemer

Ved at tage problemer op tidligt gennem feedback kan man forhindre, at de udvikler sig til mere alvorlige problemer, som kan være sværere at løse senere. 

Det er ligesom i ethvert andet forhold: Hvis du ikke siger fra, sætter grænser og lader tingene passere, vil det på et tidspunkt eksplodere og blive en meget større skade at udbedre sammenlignet med en lille revne, der kan repareres tidligt.

Sådan giver du negativ feedback

Det kræver en omhyggelig tilgang at give negativ feedback for at sikre, at den er konstruktiv og fører til positive resultater.

Jeg nævnte ovenfor, hvad der skal være opfyldt, for at feedback kan betragtes som god kvalitet, men her er nogle praktiske råd til, hvad du skal gøre, når du rent faktisk giver feedbacken.

1. Vær specifik: Fokuser på den specifikke adfærd eller situation i stedet for at generalisere. Beskriv præcis, hvad der skete, og hvordan det påvirkede teamet eller organisationen. Her kan software til præstationsstyring være nyttig til at registrere detaljer.
2. Brug et privat rum: Giv negativ feedback i en en-til-en-samtale for at undgå pinlige situationer og sikre, at personen føler sig respekteret. Husk: kritiser privat, ros offentligt.
3. Undgå bagholdsangreb: Tag kontakt til personen, og spørg: “Hej, jeg vil gerne tale med dig om noget feedback. Er det et godt tidspunkt?”. Du kan ramme personen på et meget ubelejligt tidspunkt, hvis du bare hiver vedkommende til side helt uventet.
4. Forbliv rolig og objektiv: Bevar en neutral tone, og undgå at lade følelser påvirke feedbacken. Hold dig til fakta.
5. Vær rettidig: Giv feedback så hurtigt som muligt, efter du har bemærket den pågældende adfærd, så den bliver mere relevant og handlingsanvisende. Hvis du venter for længe, sender du et signal om, at den negative adfærd eller fejl accepteres.
6. Medbring ikke en liste: Tag så vidt muligt ét problem op ad gangen. Tag kun et andet problem op, hvis det er direkte relateret til det første. Det samme gælder eksempler: Hvis du giver feedback rettidigt, er en liste slet ikke nødvendig!
7. Opfordr til tovejskommunikation: Giv personen mulighed for at dele sit perspektiv og stille spørgsmål. Det giver kontekst og hjælper med til at forstå situationen bedre.
8. Fokuser på løsninger: Forsøg at styre dialogen i begge retninger hen imod forslag til forbedringer, eller tilbyd måder at håndtere problemet på. Det viser, at feedbacken er ment som en hjælp og ikke som kritik.
9. Følg op: Lav en plan for at tage problemet op igen senere og se, om der er sket fremskridt. Det understreger vigtigheden af feedbacken og viser, at du støtter personen i at forbedre sig.

Den vigtigste pointe ovenfor er, at den hensigt, du har, når du giver feedback, er meget vigtig.

Giv kun feedback, når du mener, at modtageren har noget, vedkommende skal rette eller forbedre.

En anden ting, som jeg også anbefaler at undgå, er “sandwichen med positiv feedback”, hvor du placerer negativ feedback mellem rosende kommentarer. Det kan gøre budskabet uklart, især hvis det drejer sig om en alvorlig feedback.

En bemærkning om feedbackmodeller

Hvis du søger efter “Hvordan giver man feedback?”, vil du finde en masse modeller for, hvordan feedback struktureres. Modeller som:

• Feedbackmatrix—opdeling af feedback i Positiv/Forventet, Positiv/Uventet, Negativ/Forventet og Negativ/Uventet.
• SBII—Situation, Adfærd, Indvirkning, Hensigt
• CEDAR—Kontekst, Eksempler, Diagnose, Handlinger, Opfølgning
• STAR—Situation, Opgave, Handling, Resultat
• EEC—Eksempel, Effekt, Forandring

Og mange flere…

Disse modeller kan være nyttige som udgangspunkt, men det er vigtigt ikke at blive for rigid i anvendelsen af dem. 

Du ender med at lyde som en feedbackrobot. 

Det afgørende er at tilpasse din feedbackstil til situationen og den person, der modtager den.

Derfor giver jeg i denne artikel overordnede retningslinjer for, hvordan man griber feedback an, og anbefaler ikke en bestemt model.

Det er mere værdifuldt for dig at lære, HVORDAN du skal tænke over feedback, end hvordan du udfylder felterne som i en omgang Mad Libs.

12 eksempler på negativ feedback

For at illustrere, hvad jeg mener, får du nedenfor almindelige eksempler på negativ feedback og på, hvordan du kan håndtere dem konstruktivt.

1. Præstation

Tilbagemelding: “Jeg har bemærket, at din løsningsrate for sager er faldet drastisk. Hvis vi sammenligner med sidste kvartal, er du på vej til kun at nå 50 % af det, du nåede dengang.

Ud fra det, jeg kan se, er sagstyperne ikke blevet mere komplekse, og du har et mål om X afsluttede sager pr. kvartal. 

Jeg ville rejse dette emne nu, fordi jeg gerne vil se, hvad vi kan gøre for at løse det, før kvartalet er slut. Hvad synes du, vi kan gøre for at få dig tilbage på rette spor?”

Forklaring: Ovenstående feedback er sandsynligvis en indledning til en større samtale, men den giver os nogle vigtige fingerpeg. 

For det første angiver den tydeligt forventningerne og den aktuelle forskel mellem målene og personens nuværende niveau.

For det andet viser den, at lederen har undersøgt arbejdet og ikke antager, at sagerne er ens.

Derudover gives feedbacken rettidigt. Det sker, før kvartalet slutter, så personen stadig har tid til at korrigere kursen.

Author's Tip

Vent ikke, til personen har misset et mål, hvis du allerede meget tidligere havde belæg for at tro, at vedkommende ikke ville nå det. Det slutter også med et spørgsmål, der er rettet mod at løse situationen og få modtageren til at tage ejerskab over det, der skal til for at nå målet.

2. Kommunikation

Tilbagemelding: “Da vi var til mødet om sprintplanlægning med udviklingsteamet, kunne jeg ikke følge, hvad din handlingsplan var. 

Som produktchef ville jeg forvente, at du ledte diskussionen og førte udviklingsteamet gennem produktkøreplanen, men hele mødet var rodet og uden klare mål for det kommende sprint. 

På det næste møde forventer jeg, at du tager kontrol over diskussionen og ideelt set udarbejder materiale til forudgående læsning samt mål for mødet, hvilket vi i øjeblikket ikke har som fast rutine. 

Hvis der kommer sidespor op, så tag en note og nævn, at de kan drøftes i et andet forum.”

Forklaring: Ovenstående er kortfattet og handler meget direkte om en specifik situation og problemet. Den indeholder også nogle forslag til forbedring.

Ikke al feedback vil være udgangspunktet for en så omfattende diskussion, men det er vigtigt, at folk forstår de forskellige kommunikationssituationer og -stile, som de forventes at anvende.

3. Manglende samarbejde

Tilbagemelding: “Leveranceteamet nævnte over for mig, at du lovede en kunde en bestemt deadline uden først at tale med dem. 

Jeg forstår, at du i din rolle som direktør for forretningsudvikling gerne vil nå dine salgsmål, men vi skal sikre, at leveranceteamet har kapacitet til at leve op til de kunde-forventninger, du har skabt.

Det er langt vanskeligere at forsøge at indhente en meget stram deadline end at kunne levere hurtigere inden for en mere realistisk deadline og begejstre vores kunder. 

Som følge heraf havde leveranceteamet otte ugers overarbejde og weekendarbejde, hvilket ikke er bæredygtigt.

Jeg vil gerne have, at du får bedre indsigt i leveranceteamets kapacitet. Hvad ved du indtil videre om deres arbejde, og hvordan kan du sikre, at du følger med i hele processen op og ned gennem kæden?”

Forklaring: Når det handler om feedback vedrørende samarbejde, er det vigtigt at vise, hvilken indvirkning personens svigt har haft på andre teams. 

Ingen af os gør noget alene, så det er vigtigt at tage hele kæden i betragtning. Igen er feedbacken ovenfor tydelig med hensyn til situationen, indvirkningen og forventningerne. 

Da det er en senior medarbejder, der modtager feedbacken, er det endnu vigtigere, at du udfordrer vedkommende til at vende tilbage med en løsning på, hvordan situationen kan håndteres.

4. At give feedback

Tilbagemelding: “Jeg forstår, at det var frustrerende, da lagerteamet ikke ekspederede en kundeordre korrekt, især fordi det var den samme person anden gang, men det er uacceptabelt bare at trække vedkommende ind i et rum, hæve stemmen ad personen i 5 minutter og storme ud.

Jeg har brug for, at du møder alle med respekt og med intentionen om at løse et problem, ikke for at skælde folk ud. 

Jeg forventer, at du undskylder og møder personen med flere spørgsmål og nysgerrighed omkring, hvad der skete, og hvorfor fejlen fortsatte.”

Forklaring: Generelt er det lidt vanskeligt at give feedback på feedback, fordi man ikke ønsker at give feedback umiddelbart efter, at nogen har givet en feedback – undgå et gensidigt modsvar. 

Hvis feedbacken derimod gives med ondsindet hensigt eller på en ukonstruktiv måde, er du nødt til at gribe ind og korrigere denne adfærd som i eksemplet ovenfor.

Anerkend den frustrerende situation, men valider ikke adfærden. Vær specifik omkring, hvad forventningerne er, og send dem eventuelt denne artikel!

5. Dårlig kundeservice

Feedback: “Jeg vil gerne tale mere detaljeret om en interaktion, du havde med en patient i dag. Hun ringede helt fortvivlet tilbage til lægepraksissen, fordi du hastede gennem diagnosen, og hun var mere forvirret end før telefonsamtalen. 

Patienten sagde også, at du sagde: “Jeg er ikke her for at besvare dine opfølgende spørgsmål, men kun for at give dig fakta om diagnosen”.

Samtalen blev optaget, så jeg lyttede til hele samtalen. Det kan være faktuelt korrekt, men det er fuldstændig upassende at afvise en patient på et så belastende tidspunkt. 

Jeg forventer, at du ikke tilsidesætter din omsorgspligt, uanset hvor travlt du har, eller hvad du har fået at vide, at du skal gøre. Dette lever ikke op til vores standard, og jeg har brug for at se en handlingsplan fra dig for, hvad du vil gøre for at forbedre din forståelse af patientpleje. “

Forklaring: Ovenstående eksempel er et ægte stykke feedback, som jeg hjalp en ven med at skrive. Vedkommende er teamleder på et hospital.

Som du kan se, er dette meget alvorligt og kan potentielt påvirke denne persons karriere, så det var vigtigt at kontrollere dokumentationen/loggen.

Hvis der ikke er nogen dokumentation tilgængelig, ville jeg forvente, at feedbacken primært bestod af spørgsmål, f.eks. hvad skete der under samtalen?

Sørg igen for, at du, når du giver feedback, gentager forventningerne, og at du ønsker, at modtageren overvejer de næste korrigerende skridt.

6. Manglende initiativ

Feedback: “Jeg har for nylig bemærket, at du på vores teammøder kommer med mange potentielle idéer og identificerer problemer omkring vores processer og standarder, men når vi taler sammen individuelt for at drøfte dine idéer til forbedringer og skabe et projekt, som du kan eje, hører jeg slet ingen initiativer fra dig.

Det bekymrer mig, da jeg gerne vil høre fra mit team, hvad de ønsker at se i en proces eller standard, ikke kun klager. 

Hvis det blot var en lejlighedsvis klage, ville jeg forstå det, men dette har nu stået på i flere uger, hvor der er blevet klaget over de samme problemer uden forslag til en løsning. 

Jeg har brug for at se, at du også har drivkraften til at være problemløser, da det er, hvad jeg ville forvente af en senior i din position, og vi har drøftet din vej til en forfremmelse. “

Forklaring: Der findes måske den ene person, som altid klager over ting, altid er “den, der opdager problemer”, men aldrig løser dem.

Det er en god egenskab at kunne opdage problemer, og det er en færdighed, man kan udvikle, men hvis du ikke også arbejder på løsningen på nogen måde, er du blot tilskuer.

Ovenstående feedback er vigtig, da den tester, om denne person rent faktisk har idéer, og kobler det tilbage til de forventninger til en forfremmelse, som vedkommende har.

En ting, du måske bemærker her, er, at personen har observeret denne adfærd i nogle uger. 

Rettidighed betyder ikke, at man straks reagerer første gang, personen identificerer et problem og ikke kommer med en løsning. Det er urealistisk. 

Men hvis der opstår et mønster, skal du give feedback så tidligt, som det er passende.

7. Følger ikke processerne

Feedback: “Jeg ville gerne tale om din brug af Jira. Det står i vores teamnormer, som vi alle, inklusive dig, har aftalt, at vi vil bruge på denne måde, og jeg kan ikke se, at dit arbejde bliver registreret korrekt derinde.

Jeg forventer, at alle ingeniørerne følger processen, men jeg vil gerne forstå, hvorfor du ikke har fulgt den, og hvilke udfordringer der har været.”

Forklaring: Når en proces først er blevet etableret, og den person, der ikke følger den, var en del af processen, da den blev skabt, er det vigtigt at anerkende, at vedkommende måske havde mulighed for at sige fra, men ikke gjorde det.

At afslutte med et spørgsmål åbner op for en diskussion, da du måske ikke har alle oplysningerne. 

Måske er deres særlige arbejde mere ikke-deterministisk og egner sig derfor ikke til denne nye tilgang. Måske følte de ikke, at de kunne sige fra. Du har tydeliggjort forventningerne og forsøger nu at finde mere kontekst.

8. Er ikke opmærksom på detaljer

Feedback: “De seneste tre pristilbud, du sendte til disse tre kunder, indeholdt alle fejl, som jeg måtte gå tilbage og rette. Fejlene var forskellige fra hinanden, kunderne var meget forvirrede, og nu er vi nødt til at genopbygge deres tillid. Jeg har brug for, at du er opmærksom på detaljerne her – hvad skete der i disse situationer?”

At være opmærksom på detaljer er sandsynligvis vigtigt i de fleste roller, men jeg anbefaler altid at stille et spørgsmål til sidst for at forstå, hvad der skete.

Der er sandsynligvis tre grunde til, at personen måske ikke var opmærksom på detaljerne:

1. Fordi de bare ikke har lært tingene ordentligt eller har forældet viden
2. De er i langt højere grad mennesker, der ser det store billede
3. De er så overvældede af arbejde, at sansen for detaljer forsvinder.

Find først ud af, hvilken af delene der er tale om, før du begynder at drage konklusioner.

9. Præsentationsevner

Feedback: “Ved det seneste fællesmøde var du tydeligvis nervøs for at præsentere foran hele teamet, og det kunne mærkes. Jeg kunne se, at du havde gennemtænkt dine slides rigtig godt, men selve din præsentation var kaotisk og svær at følge. 

Jeg var også nødt til at udvikle denne evne, og som din kollega forstår jeg, at det kan være svært. Hvordan kan jeg hjælpe dig med at blive bedre til det?”

Forklaring: Præsentationsevner er noget, som alle har brug for at lære og løbende udvikle, så tilbyd at undervise, hvis du er en af de personer, der bare er god til det!

Bortset fra det er ovenstående feedback kortfattet og anerkender realiteten i det, der skete —både det positive og det negative—uden at forplumre budskabet. 

Som du kan se, kommer den også fra en kollega. Al feedback behøver ikke at komme fra en leder; nogle gange får vi de bedste råd fra en kollega.

Den slutter også med et tilbud om hjælp. Ikke al feedback behøver at være et urokkeligt krav til forventninger osv. Nogle gange er man nødt til at række hånden ud for at hjælpe!

10. Beslutningstagning

Feedback: “Ved de seneste kundemøder har jeg bemærket, at de rådgivningsanbefalinger, du gav dem, ikke har været de mest effektive eller dem, vi ville anbefale på området.

En af kunderne kontaktede mig og spurgte, hvorfor vi ikke anbefalede proces X, da den blev nævnt for dem under salgsprocessen. Kan du gennemgå dine overvejelser med mig?”

Forklaring: Når det drejer sig om noget som strategi og beslutningstagning, er det vigtigt at gå mere i dybden med tankerne bag beslutningen, før du kritiserer den fuldt ud og den måde, personen nåede frem til den på.

På den måde er det ikke kun den trufne beslutning, der bliver korrigeret; du lærer dem også en bedre måde at foretage vurderinger på. Eller det modsatte kan ske, og du lærer mere om konteksten eller en ny måde at tænke på!

11. Punktlighed

Feedback: Da vi er et fuldt ud distribueret team, er det virkelig vigtigt, at vi udnytter de møder og den tid, vi har til samarbejde eller fælles drøftelser. 

Jeg har bemærket, at du den seneste måned har logget på 5-10 minutter for sent til de fleste møder, både i vores team og på tværs af funktioner. 

Det er værdifuld teamtid, du går glip af, og teamet er derefter nødt til at gå tilbage for at bringe dig ajour.

Da dette nu er blevet et mønster, ville jeg give dig besked så tidligt som muligt om, at det ikke er acceptabelt, og at jeg har brug for, at du retter op på det.”

Forklaring: Igen skal noget som dette have udviklet sig til i det mindste et mindre mønster. Lad være med at fare i flæsket på nogen, hvis de kommer for sent én gang—der kan være sket en masse uden for deres kontrol, som ikke ville ske igen.

Men så snart der viser sig et tydeligt mønster, skal du fortælle dem, at det er uacceptabelt, og at det er spild af alles tid.

12. Feedback til ledelsen

Feedback: “Under teampræsentationen, hvor vi skulle opdatere teamet om det projekt, jeg arbejdede på, havde jeg forberedt et helt præsentationsmateriale grundigt sammen med en tilhørende forhåndslæsning. 

Du afbrød mig imidlertid og opdaterede grundlæggende selv teamet. Noget af den information, du havde, var ikke den mest aktuelle, og det skabte en del forvirring hos teamet, som havde læst forhåndsmaterialet.

I sidste ende følte jeg mig temmelig underkendt og ikke betroet til at kunne opdatere teamet ordentligt om projektets fremdrift, især fordi du blev ved med at afbryde mig for at besvare spørgsmål, som teamet stillede direkte til mig.” 

Forklaring: Du kan sagtens give feedback på, hvordan en persons adfærd havde en personlig påvirkning på dig—især som i eksemplet ovenfor med en leder, der overivrigt tromlede et møde ned.

I disse situationer skal du stadig sørge for at holde dig til fakta, hvad der skete, og kun tale om, hvad du følte, ikke hvad andre følte.

Det er kun i orden at tale om andre mennesker, hvis de henvender sig direkte til dig om problemer, de havde (f.eks. forvirringen ovenfor).

More Articles

• 10 bedste softwareløsninger og værktøjer til præstationsledelse & i 2026
• 20 bedste ledelsesnyhedsbreve, du kan abonnere på i 2026
• 20 bedste HR-nyhedsbreve, du kan abonnere på i 2026
• 10 bedste værktøjer til medarbejderpulsmålinger gennemgået i 2026
• Den ultimative liste: 17 bedste bøger om organisationspsykologi

Sådan modtager du negativ feedback

Vi har talt meget om, hvordan man giver negativ feedback, men husk, at du også på et tidspunkt kommer til at modtage noget. Glæd dig, for det er din mulighed for at lære!

Der er dog intet, der kan afskrække folk fra at give feedback og stoppe din egen læring som at være en dårlig taber, når du modtager feedback—dobbelt så meget, hvis du er leder! Her er nogle råd til at undgå det:

• Afvis ikke feedbacken blankt. Du kan diskutere den, men tænk først over den, og giv den den opmærksomhed, den fortjener.
• Brug ikke muligheden til at give dem feedback tilbage med det samme. Det kan få det til at se ud, som om du søger hævn, i stedet for at du oprigtigt forholder dig til feedbacken.
• Tal ikke om, hvordan andre har gjort det samme som dig og er sluppet af sted med det. Du ved ikke nødvendigvis, om de faktisk er sluppet af sted med det. Du har måske ikke kendskab til den feedbacksamtale, deres leder har haft med dem.

Og hvad du i stedet skal gøre:

• Tak dem for feedbacken, især hvis de er mindre erfarne end dig.
• Stil spørgsmål for at få afklaret alt, der er uklart, eller for at få flere detaljer.
• Bed om hjælp til at blive bedre på bestemte områder, eller spørg, om du må vende tilbage til dem for at få hjælp, når du har tænkt over dine næste skridt.
• Lyt med det formål at forstå feedbacken i stedet for blot at svare på det, de siger, og have “det rigtige svar”.

Skab en feedbackkultur

Den bedste måde at sikre, at feedback er konsekvent, rettidig og konstruktiv, er at opbygge en feedbackkultur. Det er det, der virkelig løfter resultatstyringen til det næste niveau.

Det kan være svært, men her er nogle få vigtige ting:

• Det tager tid at skabe denne kultur—særligt i en virksomhed i vækst—så opfordr hele tiden til feedback.
• Sørg for, at feedbacken ikke kun går i én retning, for så bliver du et diktat og vil ikke være i stand til at lære og udvikle dig som leder. Det er en god idé at indhente 360-graders feedback for at indsamle feedback om ledere og hjælpe folk med at føle sig trygge ved at give den.
• Anerkend det mod, det kræver at sige sin mening, især over for ledelsen og mellem kolleger. Det vil skabe et forbillede, som alle kan følge.
• Lær folk, hvordan de giver feedback på en konstruktiv og produktiv måde. Det er ikke alle, der instinktivt ved det.
• Invester tiden, og vejled proaktivt. Hvis kulturen får lov til at passe sig selv, vil den bevæge sig tilbage mod den mindste modstands vej, og det er måske ikke vejen til kontinuerlig feedback.

Husk, at feedback er en gave

Det kræver øvelse at give feedback af høj kvalitet, hvad enten den er positiv eller negativ, men det er en gave, som langt de fleste vil sætte pris på og forhåbentlig give videre.

Det kræver omtanke og mod at give negativ feedback, så giv dig selv tid og plads. Invester i at udvikle denne færdighed, så vil du se, hvordan dit eget team begynder at sige sin mening, trives og knytter stærkere bånd.

Hvis noget, så gør det faktum, at negativ feedback kræver mere øvelse, mig håbefuld om, at de fleste af os ikke naturligt er negative brokkehoveder!

Tilmeld dig for at få flere indsigter

Hvis du vil have flere ekspertindsigter om at give feedback og løfte resultatstyringen, kan du tilmelde dig vores ugentlige nyhedsbrev for HR- og virksomhedsledere. Du vil modtage alt vores nyeste indhold, som kan hjælpe dig med at udvikle dig i din karriere og skabe større gennemslagskraft i din organisation.