HR’s rolle ved fusioner og opkøb

Som beskrevet i min tidligere artikel om karriereveje inden for HR findes der specialiserede HR-professionelle inden for M&A. Deres opgaver omfatter:

• Undersøgelsesprocessen: Gennemførelse af en grundig undersøgelse af de personalemæssige aspekter hos potentielle opkøbsmål, herunder gennemgang af medarbejdernes fordelspakker, aflønning og praksisser for præstationsledelse.
• Arbejdsstyrkeplanlægning: Udarbejdelse af planer for arbejdsstyrken, der tager højde for transaktionens indvirkning på arbejdsstyrken, herunder identifikation af overflødige stillinger, fastholdelsesstrategier, nøglemedarbejdere og planer for talentudvikling.
• Overholdelse af regler: Sikring af overholdelse af HR-relaterede love og regler, herunder regler vedrørende personalegoder, aflønning og arbejdsmarkedsrelationer.
• Kommunikation med medarbejderne: Kommunikation med medarbejderne om transaktionen, herunder dens indvirkning på deres job og personalegoder, samt besvarelse af spørgsmål og bekymringer.
• Forandringsledelse: Håndtering af forandringsprocessen, herunder håndtering af modstand mod forandring, kommunikation af transaktionens fordele og udvikling af en integrationskultur.
• Kulturel integration: Identifikation og tilpasning af de to organisationers kulturer.
• HR-integration efter fusionen: Tilsyn med integrationen af HR-systemer, politikker og praksisser, efter transaktionen er gennemført, herunder sikring af en smidig overgang for medarbejderne.

Uanset om det er M&A-HR eller HR, der arbejder med M&A, bør begge være stærkt involveret fra start til slut og arbejde tæt sammen med andre ledende medarbejdere.

Trin og bedste praksisser ved fusioner og opkøb

En vellykket fusion eller et vellykket opkøb er ikke garanteret. Afhængigt af hvilken undersøgelse man tror på, lykkes det mellem 50-90 % af alle M&As ikke at levere den forventede værdi.

At forsøge at sikre, at medarbejderne oplever en smidig overgang med minimale forstyrrelser af deres daglige rutiner, er ikke nogen nem opgave.

Men med omhyggelig planlægning og de rette talentledelsesinitiativer på plads vil du kunne sikre en vellykket M&A-integration.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

1. HR's grundige undersøgelse

Først og fremmest er det HR's opgave at sikre, at alle lokale regler og lovgivning omkring M&A-aktiviteter for medarbejdernes ansættelsesvilkår overholdes.

I nogle områder er man forpligtet til at opretholde de nuværende ansættelsesvilkår for de tiltrædende medarbejdere.

HR-teamet bør være bekendt med og have adgang til alle aspekter af de tiltrædende medarbejderes vilkår, betingelser og politikker.

Afhængigt af den lokale lovgivning i din stat/dit land kan det være nødvendigt at afskærme disse vilkår og/eller tilbyde personalegoder af tilsvarende eller højere værdi.  

Det kan resultere i to forskellige sæt politikker og procedurer for medarbejderne, hvilket er et mareridt at administrere (tro mig, jeg har oplevet flere).

Det bedste råd, jeg kan give om dette, er at have en matrix, der beskriver de forskellige rettigheder og tydeliggør, hvad retten indebærer, og hvem den gælder for.  

Hvis alle rettighederne samles ét sted, bliver det lettere at skelne mellem grupperne og håndtere forespørgsler længe efter, at M&A'en er afsluttet.

2. Grundig arbejdsstyrkeplanlægning

I enhver organisation skal alle brikker, ligesom i et puslespil, passe sammen for at fungere harmonisk hen imod det større billede.

Det er her, arbejdsstyrkeplanlægning kommer ind i billedet.

Du skal indsamle oplysninger om begge arbejdsstyrker og vurdere, hvordan de passer ind i den nye organisationsstruktur.

Som Alex Link nævner i sin artikel om arbejdsstyrkeplanlægning omfatter denne proces en analyse af din nuværende arbejdsstyrke og en kortlægning af dens færdigheder og kompetencer.

Derefter udvikler du strategier for at sikre, at du har “de rigtige mennesker i de rigtige roller på det rigtige tidspunkt” for at nå organisationens mål.

På dag 1 af fusionen eller opkøbet er prioriteten at sikre, at alle kan fortsætte med at arbejde (adgang til e-mails, personlige oplysninger i systemet osv.).

Men længe før dette, under fasen før fusionen, bør M&A-teamet og relevante interessenter være involveret i at sikre, at de forskellige roller kommer til at fungere harmonisk efter fusionen.

For at gøre dette bør ledelses- og HR-teamene gennemføre en analyse af begge arbejdsstyrker.

På et overordnet niveau bør processen se således ud:

1. Analyse—gennemgang af den nuværende arbejdsstyrke
2. Prognoser—fremskrivning af organisationens fremtidige behov
3. Karakterisering—identifikation af potentielle forskelle mellem den nuværende situation og målene
4. Koncept—udformning af strategien og strukturen, der skal sikre, at målene nås
5. Eksekvering—gennemførelse af strategien og opnåelse af målene.

Når jeg har gennemført denne øvelse, har jeg set organisationer bruge deres niveaustruktur som grundlag for kategoriseringen af rollerne.

Den nye arbejdsstyrke tilpasses niveaustrukturen, hvorefter virksomheden laver prognoser for, hvad der bliver nødvendigt.

Det er vigtigt at være transparent omkring den logik, der anvendes i niveaudelingsprocessen. Du bør også give medarbejderne mulighed for at rejse eventuelle problemer og håndtere dem før integrationen.

Der vil være nogle eksisterende processer og procedurer, som fortsat skal administreres, indtil de ikke længere er nødvendige. Disse bør noteres under arbejdsstyrkeplanlægningsprocessen.

Hvis det eksempelvis efter dag 1 stadig vil være nødvendigt for det nye økonomiteam at rapportere på baggrund af den tidligere proces eller det tidligere system, hvad vil der så ske, når dette ikke længere er nødvendigt?

Det er denne type overvejelser, der adskiller arbejdsstyrkeplanlægning i forbindelse med M&A fra almindelig arbejdsstyrkeplanlægning, og som bidrager til processens overordnede kompleksitet.

Efter afslutningen af arbejdsstyrkeplanlægningsfasen bør det beskrives for medarbejderne, hvordan deres roller vil blive påvirket fremadrettet.

Det er vigtigt, at medarbejderne får tid til at gennemgå deres fremtidige roller og teams, og at de også kender processen for at stille eventuelle spørgsmål.

Arbejdsstyrkeplanlægning er en vanskelig proces under normale omstændigheder, og dette bliver endnu mere udtalt ved arbejdsstyrkeplanlægning i forbindelse med en M&A.

Når det gøres rigtigt, vil det dog bidrage til at reducere medarbejderafgangen, sikre, at processer og procedurer fungerer effektivt, og sikre, at organisationen når sine overordnede mål.

3. Udarbejd en plan for forandringsledelse

Det eneste sikre ved fusioner og opkøb er, at de vil medføre omfattende forandringer for nogle mennesker.

Derfor er det afgørende for den samlede integrations- og overgangssucces, at forandringsledelsen håndteres korrekt.

Når en forandring først introduceres, er medarbejdernes første reaktion chok eller benægtelse. Når realiteten derefter går op for dem, kommer vrede eller frygt.

Efter at medarbejderne har givet slip på det, der går tabt (den absorberede eller tidligere version af virksomheden), begynder forandringerne at blive accepteret.

Når forandringen er blevet fuldt accepteret, vil medarbejderne begynde at føle sig engagerede og tage den til sig.

Som du kan se ovenfor, gennemgår medarbejderne mange følelser og faser, og de vil gennemgå dette i deres eget tempo.

Figur 1 viser effekten af “håndterede” sammenlignet med “ikke-håndterede” forandringer i organisationer.

Selvom mennesker med tiden vil acceptere forandringen, ligger forskellene i, hvordan de accepterer den, og hvor engagerede de er på længere sigt.

Hvis forandringen ikke håndteres, kan de langsigtede konsekvenser være lavt medarbejderengagement, lav moral, demotiverede medarbejdere og højere medarbejderafgang.

Jeg har været involveret i flere M&A-processer, og jeg kan bekræfte vigtigheden af en ordentlig forandringsledelsesproces.

Her er nogle ting, man bør være opmærksom på:

• Sørg for, at alle interessenter er med om bord og bekendt med forandringsplanen. Dette omfatter tidsplanerne samt det budskab, der vil blive delt med medarbejderne, og hvem der vil gøre det.
• Giv medarbejderne tid og plads til at fordøje informationen. Når de er blevet informeret, skal de have mulighed for enten at blive og arbejde eller tage hjem.
• Der vil altid være “modstandere”, uanset planen. Det er bedst at håndtere dem individuelt og tage hånd om de problemer, de måtte have.
• Undgå tilgangen med at “skubbe problemet foran sig”. Alle problemer bør håndteres gennemsigtigt og fuldstændigt under “før M&A”. Hvis dette ikke gøres, vil medarbejderen tro, at problemet vil blive løst på en måde, de er tilfredse med, selvom det måske ikke engang er muligt i henhold til organisationens politikker og procedurer. Efter M&A.
• Accepter, at ikke alle vil være tilfredse med M&A, og at medarbejderafgangen kan være øget i en periode derefter.
• Sørg for, at ledelsen også håndterer spørgsmål omkring M&A. Dette bør ikke kun overlades til HR, ledelsen skal være synlig og centralt involveret, når spørgsmål og problemer vedrørende M&A håndteres. En samlet front vil bidrage til at få overgangen til at forløbe gnidningsfrit.

Hvis du vil have flere tips om forandringsledelse, er Bree Garcias fremragende artikel om forandringsledelse inden for HR bestemt værd at læse.

4. Vær transparent, og kommunikér regelmæssigt

Kommunikation er afgørende for, at en M&A bliver en succes.

Som vi har gennemgået, kan medarbejdere, der gennemgår en M&A, opleve et højt niveau af stress og angst. Den bedste måde at støtte dem på er at åbne klare og transparente kommunikationskanaler mellem ledelsesteamet og M&A-teamet.

Som med de fleste ting er timingen afgørende.

Du bør undgå, at medarbejderne får nyheden via andre kanaler (medier, rygter osv.), da det vil medføre yderligere stress og angst.

Det er derfor vigtigt, at folk får de vigtigste oplysninger, efterhånden som tingene finder sted.

Når M&A kommunikeres, er det vigtigt at understrege årsagen og, hvordan den vil gavne ikke blot de to involverede virksomheder, men også medarbejderne selv.

Dette bør forklares til alle medarbejdere af organisationens ledere (om det skal ske separat eller samlet, afhænger af M&A).

Derefter bør medarbejderne informeres om, hvem M&A-teamet er, og hvem de kan kontakte med spørgsmål.

De enkelte virksomhedsledere bør derefter også tale med deres afdelinger/teams for at viderebringe budskabet til deres teams og hjælpe med eventuelle konkrete spørgsmål, som medarbejderne måtte have.

Formelle strukturer er ikke den eneste måde at få budskabet ud til medarbejderne på. Det er også nyttigt at rekruttere “forandringsagenter” blandt medarbejderne, som har indflydelsesrige eller vigtige roller, så de kan tale med medarbejderne med en vis autoritet. 

Forandringsagenterne bør instrueres i, hvordan de kommunikerer “forandringshistorien”, og hvor de skal eskalere sager, hvis de opstår.

Det kan være en hjælp, at medarbejderne ved, at de til enhver tid kan henvende sig til nogen fra disse teams for at stille spørgsmål.

5. Kulturel integration

Grafik til dette afsnit, tror jeg

Kulturen er unik for hver organisation, og sammenlægningen eller indarbejdelsen af én kultur i en anden kan være en udfordrende opgave.

Nedenfor er nogle tips til at sikre, at de bedste dele af begge kulturer integreres, og at den ene kultur ikke overmander den anden. 

Kulturundersøgelse

I et nyligt interview beskrev Caoimhe Keogan, HR-direktør hos Aveva, hvordan hun brugte en kulturundersøgelse til at understøtte deres opkøb af en anden virksomhed.

Undersøgelsen blev gennemført blandt alle medarbejdere og indeholdt spørgsmål om, hvordan de får tingene gjort, hvordan de ser organisationen osv.

Undersøgelsen viste, at begge virksomheder deler lignende værdier, men at der var forskel på, hvad de værdsatte mest.

Virksomhed 1 prioriterede relationer internt i virksomheden, mens Virksomhed 2 prioriterede resultater.

Som følge heraf blev ledelsesteamet enige om det sæt af værdier og kulturelle arbejdsformer, som de ønskede at implementere i organisationen.

Dette viser, at organisationer i stedet for at tvinge to organisationers kulturer sammen og “håbe” på, at det fungerer, bør anlægge en bevidst tilgang til at gennemgå og analysere deres organisationers kulturer og finde den bedste måde at integrere dem på.

Integrationsproces

Når du har identificeret elementerne i hver kultur, er det vigtigt at følge op ved at skabe/udvikle synergier mellem begge virksomheder. 

Mens system-, proces- og procedureintegrationerne vil blive håndteret af de respektive teams, skal HR- og ledelsesteams prioritere integrationen af kulturerne.

Dette kan opnås ved at identificere, hvordan bestemte elementer fra hver kultur kan hjælpe den “nye” virksomhed med at vokse og udvikle sig, og derefter fastlægge det forventede sæt af adfærdsmønstre og egenskaber, som yderligere vil understøtte og styrke den “nye” virksomhed.  

Kulturelle artefakter (mission, vision, værdier osv.) kan bidrage til yderligere at understøtte dette og fremme det nye sæt af adfærdsmønstre og egenskaber.

Når dette er aftalt, bør ledelsen derefter lægge en plan for at integrere disse nye egenskaber og adfærdsmønstre.

Dette kan gøres med forskellige handlingsplaner, aktiviteter og KPI'er.

Virksomhedsledere bør være ansvarlige for at drive denne forandring, ikke kun HR, og det bør være en blanding af “hårde” initiativer (KPI'er, incitamenter osv.) og “bløde” initiativer (kommunikation, fejringer).

Integrationen af kulturer er afhængig af en lang række “tilsyneladende” små indgreb/handlinger, der i høj grad bidrager til den overordnede succes med M&A.

Undgå underdog-tankegangen

Gang på gang har jeg været vidne til de negative virkninger af den “underdog”-tankegang, som medarbejdere især har under opkøb.

Det kan føre til, at folk føler sig demotiverede, uengagerede og undervurderede og endda afviser idéen om opkøbet.

Dette er især tydeligt ved opkøb, hvor den ene virksomhed opsluger en anden. 

Det kan føre til, at medarbejderne fra den opkøbte virksomhed får en “underdog”-tankegang, som kan udspringe af opfattelsen af, at den opkøbte virksomhed og dens processer, medarbejdere og funktioner er mindre værdifulde, fordi de blev opslugt.  

Det er afgørende, at alle medarbejdere (især medarbejdere fra den opkøbte virksomhed) ikke ser dette som business as usual. 

Fusionen eller opkøbet bør præsenteres som en ny begyndelse, som alle har mulighed for at bidrage til og udvikle sig inden for.

HR bør være først inde og sidst ude

Når det gælder fusioner og opkøb, bør HR være den første person i rummet og den sidste, der går. Hvis HR ikke involveres tidligt i M&A-processen, kan det føre til forpassede muligheder.

Der findes ikke en tilgang, der passer til alle, og der vil altid opstå en eller to mindre problemer undervejs. Dette bør accepteres, og succes vil afhænge af din reaktion på og fleksibilitet til at håndtere disse problemer, når de opstår.

At anerkende og dyrke det “menneskelige” element i M&A-aftalen er et afgørende aspekt, som let kan blive overset i forhandlingerne og diskussionerne om IP, processer, HR-software og systemer.

Efter at have gennemgået flere M&A'er i løbet af min tid inden for HR har jeg set, hvordan de små ting (kommunikation, budskaber, forandringsledelse osv.) kan lette eller hæmme M&A-overgangen.  

HR og ledelsen bør være tæt forbundne under hele processen, hvor HR sikrer, at medarbejdernes stemme bliver hørt.