Hvordan ærlig samtale og empatisk lytning skaber forbindelse på arbejdet
Tidligere i år erklærede USA's sundhedschef, Dr. Vivek Murthy, at der er en »ensomhedsepidemi« og foreslog en national ramme for at genopbygge sociale forbindelser og fællesskab i USA.
Hans konklusioner er dystre. Når mennesker mangler sociale forbindelser, øges deres risiko for angst og depression (den øgede risiko for for tidlig død, der er forbundet med manglende sociale forbindelser, er sammenlignelig med daglig rygning!).
Derudover reducerer manglende sociale forbindelser produktiviteten på arbejdspladser, forringer præstationerne i skolen, øger polariserede holdninger og mindsker det civile engagement.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hans opråb? »Ensomheds- og isolationsepidemien har næret andre problemer, som slår os ihjel og truer med at rive vores land fra hinanden. I betragtning af disse ekstraordinære omkostninger må genopbygning af sociale forbindelser være en af vores nations vigtigste folkesundhedsprioriteter. Det vil kræve, at vi omorienterer os selv, vores fællesskaber og vores institutioner, så menneskelig kontakt og sunde relationer prioriteres.«
Hver uge taler jeg med administrerende direktører og personalechefer, der mister søvn (og medarbejdere!) på grund af faldende engagementsscorer, udbrændthed, svigtende omsætningsvækst og faldende produktivitet.
De lancerer alle mulige initiativer for at tackle disse problemer, men fokuserer ofte på symptomerne frem for de grundlæggende årsager.
Som et alternativ foreslår jeg i denne artikel tre principper, der kan hjælpe ledere med at opbygge kulturer, som prioriterer relationsopbygning som en drivkraft for kultur og forretningsresultater.
Hvorfor forbindelser er vigtige
Siden pandemien føler 65 % af medarbejderne sig mindre forbundet med deres kolleger, på trods af de mange fordele ved fjernarbejde og hybridarbejde.
Kun 4 ud af 10 amerikanske medarbejdere er helt enige i, at nogen på arbejdet synes at bekymre sig om dem som person, hvilket bidrager til den alarmerende statistik, at cirka halvdelen af amerikanerne angiver, at de føler sig ensomme, og at deres relationer til andre ikke er meningsfulde.
Dr. Murthy mener, at »social kontakt skiller sig ud som en i vid udstrækning ukendt og undervurderet kraft til at håndtere mange af de kritiske problemer, vi står over for, både som individer og som samfund«. Jeg mener, at det samme gælder for erhvervslivet.
Jeg kæmpede med lignende udfordringer som øverste personalechef i et globalt konsulentfirma, da vi kom ud af pandemien og forsøgte at tilpasse os de udfordringer, der fulgte med en geografisk mere spredt arbejdsstyrke og en stor andel medarbejdere, som aldrig havde oplevet den levende kontorkultur, vi havde opbygget.
Vi oplevede betydelig medarbejderafgang, flere sygefraværsperioder, og vores engagementsmålinger og samtaler med medarbejderne viste, at folk følte sig afkoblet fra vores bureau og hinanden.
De sociale sammenkomster, vi havde arrangeret for at bringe folk sammen (sportsdage, is-sessioner midt på eftermiddagen i kantinen, quizzer på Zoom), var sjove for nogle, men fremmede ikke meningsfuld menneskelig kontakt.
Prioritering af menneskelig kontakt og sunde relationer på ny
Da vi erkendte, at vi måtte være mere bevidste om at gøre relationsopbygning til en prioritet, afprøvede vi et personlighedsudviklingsprogram med 50 af vores medarbejdere, et bredt udsnit af organisationen (herunder medlemmer af den øverste ledelse, som havde været i virksomheden i mere end et årti, samt nyuddannede fra college, som havde været hos os i mindre end seks måneder).
Vi samarbejdede med en socialøkonomisk virksomhed, Talk For Health, om at træne grupper af vores medarbejdere i terapeutiske samtale- og lyttefærdigheder. Det gav dem et trygt rum, hvor de kunne tale åbent, samt færdigheder til at støtte hinanden, så de oplevede, at der blev lyttet ordentligt til dem.
Tilgangen blev udviklet af psykoterapeut Nicky Forsythe, administrerende direktør for Talk For Health, og den er blevet anvendt i NHS i Storbritannien i det seneste årti, hvor mere end 1.000 mennesker har haft gavn af den. Det er blevet dokumenteret, at den forbedrer trivslen, reducerer følelsen af ensomhed og styrker følelsen af samhørighed mellem deltagerne.
Det var en betydelig tidsmæssig investering (92 % af de personer, der tilmeldte sig, gennemførte det 12 timer lange program over flere på hinanden følgende uger). Alligevel havde det en reel effekt – betydelige forbedringer af trivsel (målt ved hjælp af WHO5-skalaen) og stærkere relationer på tværs af teams, kontorer og geografier.
I min rolle som personaledirektør var jeg begejstret over den målbare effekt på deltagernes trivsel. Men ud over det fungerede programmet også som en trojansk hest, der gjorde det muligt at tage fat på medarbejdernes følelse af afkobling. En konsulent kommenterede: “Jeg tilmeldte mig for at udvikle mine lytteevner og blive en bedre leder. Jeg blev, fordi jeg følte en dyb forbindelse med andre.”
Ud over blot at ‘lære at lytte’ bedre var der flere andre filosofier, som lå til grund for programmet, og som havde en positiv indvirkning på trivsel og relationer.
Jeg mener, at hver af dem spiller en afgørende rolle i at bidrage til organisationskulturer, hvor mennesker føler en ægte forbindelse til deres kolleger.
1. Sæt tid af, og skab rum, hvor mennesker kan tale ærligt uden at blive dømt
Vores samfund og de virksomheder, hvor vi tilbringer en stor del af vores liv, er konkurrenceprægede. Mange af os er blevet vant til at tage en ‘professionel maske’ på for at skjule vores sårbarheder og oplevede svagheder for andre, især i en professionel sammenhæng.
Robert Kegan opsummerer det på fin vis: “I en almindelig organisation udfører de fleste mennesker et ekstra arbejde, som ingen betaler dem for… De fleste mennesker bruger tid og energi på at skjule deres svagheder, styre andre menneskers indtryk af dem, fremstille sig selv fra deres bedste side, spille politiske spil, skjule deres utilstrækkeligheder, skjule deres usikkerheder og skjule deres begrænsninger.”
Forestil dig, hvor meget følelsesmæssig energi det ville frigive, hvis det ikke var tilfældet!
Det viser sig, at det er godt for vores psykiske trivsel, når vi har rum og mennesker, som vi kan tale ærligt med om, hvad der virkelig foregår bag de sociale masker, vi bærer.
Det, der holder mange af os tilbage, er frygten for at blive dømt. Kommer jeg til at se dum ud? Er det socialt acceptabelt, at jeg har det sådan? Hvad vil andre tænke om mig, hvis jeg siger det højt?
En betydelig del af den træning, vi deltog i, handlede om at lære at fjerne vores sociale masker ved at dele korte personlige historier om vores liv, og hvad der havde formet os, samt om det, der foregik i vores liv både på og uden for arbejdet.
Jeg talte om det dybe hjemve, jeg følte på det tidspunkt, efter at have været fast i USA i mere end to år uden at kunne flyve hjem for at se mine forældre på grund af visumrestriktioner. Det var ikke noget, jeg typisk talte om på arbejdet, men det var befriende at dele det åbent med mine kolleger.
Jeg følte mig set og hørt, da folk gav plads til min historie. Efterhånden som tilliden voksede i gruppen, åbnede folk op om betydningsfulde begivenheder i deres liv – en nærtståendes død, at leve med et handicap, som de normalt ikke talte om, og deres personlige oplevelse af diskrimination.
Som en deltager udtrykte det: “Jeg indså, at mine kolleger først og fremmest er mennesker med virkelige udfordringer, succeser og ambitioner. Deltagelsen fik mig til at føle mig tættere på mine kolleger end nogensinde før.”
2. Sørg for, at mennesker bliver lyttet ordentligt til; lær mennesker at lytte VIRKELIGT godt
Fordelene ved at blive lyttet ordentligt til er velkendte. Aktiv lytning til en person kan mindske vedkommendes følelser af social angst og ensomhed samt øge følelsen af trivsel og tilhørsforhold.
Men de fleste af os er ikke omgivet af fantastiske lyttere. Det er en færdighed, der bliver undervist for lidt i sammenlignet med dens modstykke, præsentationsteknik, og undersøgelser har vist, at folks vurdering af deres egne lytteevner ligner deres vurdering af deres evner som bilister, idet de fleste voksne mener, at de ligger over gennemsnittet.
En undersøgelse fra 2019 viste, måske ikke overraskende, at ‘ikke at lytte ordentligt’ var den største klage, medarbejderne havde over deres leder. Forskellen mellem god og dårlig lytning kan påvirke niveauet af en leders indflydelse og den tillid, vedkommende skaber.
At blive en god lytter kræver øvelse og koncentration. Tidligere har jeg deltaget i kurser i ‘aktiv lytning’, hvor jeg har fået at vide, at det at være en god lytter handler om ‘at have øjenkontakt’, ‘at spejle folks kropssprog’ og ‘at nikke og lave uh-huh-lyde for at vise, at man følger med’.
Det er selvfølgelig muligt at gøre alle disse ting og opretholde selve handlingen at lytte uden faktisk at tage noget af det, nogen siger, ind. Det er helt menneskeligt, at vores tanker vandrer, mens vi lytter til andre. Forskning tyder på, at dette sker 50 % af tiden for de fleste af os.
En af grundene er, at vores hjerner kan behandle tale med langt flere ord i minuttet end den gennemsnitlige person kan tale, så vi har masser af kapacitet til at tænke på andre ting, mens folk taler til os. Og selvfølgelig hæmmer det den følelse af forbindelse, der opstår, når nogen giver os deres fulde opmærksomhed.
Oven i dette står mange andre indgroede vaner i vejen for, at vi lytter godt og sikrer, at folk føler sig hørt: vores tendens til at afbryde, afslutte folks sætninger for dem, give vores (uopfordrede) meninger og løsninger eller bryde ind med vores egen historie eller anekdote, udløst af noget, en anden har sagt (’Du har problemer med din leder? Lad mig fortælle dig om, hvad min leder gjorde i sidste uge ’).
Som Stephen Covey påpeger i Syv gode vaner hos særdeles effektive mennesker, “De fleste mennesker lytter ikke med det formål at forstå; de lytter med det formål at svare.”
Det viste sig at være transformerende for den gruppe, jeg deltog i, at begynde at aflære disse vaner. Det at lære en struktureret ramme hjalp os med at begynde at undgå reaktioner, der står i vejen for forbindelsen, og gav os det sprog og de værktøjer, vi havde brug for til at holde en pause og svare på en måde, der fik folk til at føle sig hørt.
Efter at have gennemgået denne oplevelse tager jeg mig selv i at reflektere over en samtale, jeg overværede mellem en relativt uerfaren konsulent (som identificerede sig som sort) og en (hvid) højtstående leder, der viser konsekvenserne af ikke at lytte ordentligt.
Mange af vores sorte medarbejdere havde det svært efter flere skudepisoder mod ubevæbnede sorte mænd i USA. Jeg husker kvalen i konsulentens ansigt, da vedkommende fortalte: "Han [lederen] blev ved med at sige til mig, at hvis jeg følte mig stresset, burde jeg løbe en tur. Det er det, der virker for ham. Ahmaud Arbery var ude at løbe, da han blev skudt og dræbt".
Hvis lederen havde lært at lytte og svare med empati i stedet for at forsøge at ’løse’ et problem, som vedkommende ikke kunne løse, kunne han eller hun måske have undgået den betydelige afstand og det tab af tillid, der opstod mellem dem og dette teammedlem.
3. Tilskynd folk til ’at hjælpe og blive hjulpet’
En vigtig mekanisme i de sessioner, vi deltog i, var idéen om at ’dele taletiden’. Hvert gruppemedlem havde den samme mængde tid til at tale og blive lyttet opmærksomt til.
Ingen fik mere taletid, fordi deres historie blev anset for at være vigtigere. Det gensidige i både at blive lyttet til og lytte til andre var en væsentlig faktor i den øgede sociale samhørighed, vi oplevede.
Dr. Murthy anbefaler på samme måde, at vi bør ’hjælpe og blive hjulpet’ som en måde at styrke sociale bånd på: "Det, jeg finder dybt styrkende ved at gøre noget ved ensomhed, er, at den ultimative løsning på ensomhed ligger i hver enkelt af os. Vi kan være den medicin, som hinanden har brug for. Vi kan være den løsning, som andre mennesker længes efter. Vi er alle læger, og vi er alle helbredere."
Forskning viser, at det at hjælpe andre kan give betydelige fordele for trivsel. Det oplevede vi selv.
Jeg oplevede, at det at lytte til andre gav mig perspektiv på mine egne udfordringer, og jeg følte et følelsesmæssigt løft, da jeg fik tilbagemeldinger fra andre om, hvor meget bedre de havde det, fordi jeg og andre i gruppen lyttede opmærksomt til dem.
At lytte er en udviklende oplevelse
Det bringer mig til en af mine vigtigste erkendelser fra denne oplevelse: At lytte godt til andre påvirkede også mig dybt.
Jeg lyttede mere intenst til mine egne følelser i et forsøg på bedre at forbinde mig med andres. Jeg følte mig hørt, så jeg åbnede mig og reflekterede over problemer, som jeg normalt ikke ville have formuleret over for kolleger.
Carl Rogers’ (en af grundlæggerne af den humanistiske psykologi) bemærkninger giver genklang hos mig:
‘‘At lytte medfører ændringer i menneskers holdninger til sig selv og andre og medfører også ændringer i deres grundlæggende værdier og personlige filosofi. Når folk bliver lyttet til på en følsom måde, har de en tendens til at lytte mere omsorgsfuldt til sig selv og gøre det klart, præcis hvad de føler og tænker... Det mindst vigtige resultat af at lytte er ikke den forandring, der finder sted i selve lytteren. Ud over at det at lytte giver mere information end nogen anden aktivitet, opbygger det dybe, positive relationer og har en tendens til konstruktivt at ændre lytterens holdninger. At lytte er en udviklende oplevelse.”
Det frustrerer mig, når virksomhedsledere afviser investeringer i at lytte og opbygge relationer som ‘føleri’, selv om betydningen af at have stærke forbindelser på tværs af organisationer kan være så transformerende på både et menneskeligt og forretningsmæssigt plan.
En rigdom af dokumentation viser, at social forbundethed samt kvaliteten og styrken af vores relationer til kolleger har betydelig indflydelse på deres fysiske og mentale helbred.
Baker og Cross fandt, at forbindelser af høj kvalitet "skaber en følelse af vitalitet, som ikke blot påvirker humøret, men også præstationen" OG produktiviteten – et problem, der holder mange virksomhedsledere vågne om natten!
Ud over teorien føler jeg mig heldig over nu at have oplevet dette på egen hånd. Blandt dem, der deltog i pilotprogrammet, steg engagementsscoren, og medarbejderafgangen i året efter programmet var syv procentpoint lavere blandt deltagerne end i resten af organisationen.
Jeg vil afslutte med en sidste tanke fra Dr. Murthy, som opsummerer så meget af det, vi som virksomhedsledere, der ønsker at opbygge mere forbundne organisationskulturer, har mulighed for at gøre,
"Menneskelig kontakt er det fundament, som vi bygger alt andet på. At skabe et liv med stærke forbindelser begynder med de beslutninger, vi træffer i vores hverdag. Vælger vi at afsætte tid til mennesker? Viser vi os som dem, vi virkelig er? Søger vi som ledere andre med venlighed og anerkender den kraft, der ligger i at hjælpe andre med at bringe os sammen? Dette arbejde er ikke altid let. Det kræver mod. Modet til at være sårbar, til at tage en chance med andre og til at tro på os selv. Men når vi skaber liv med stærke forbindelser, gør vi det muligt at skabe en verden med stærke forbindelser.”
