Hvordan traumer kan forme ledelse og medarbejderpræstationer
Ledelse har en dybtgående indvirkning på mental sundhed: Ledere påvirker medarbejdernes mentale sundhed lige så meget som nære personlige relationer, hvilket gør effektiv og empatisk ledelse afgørende for at reducere stress på arbejdspladsen og fremme et støttende miljø.
Stressreaktioner er medfødte, men kan håndteres: Kæmp, flygt, frys og føj-responser er naturlige reaktioner på stress på arbejdspladsen, men ved at genkende og håndtere disse adfærdsmønstre kan individer og organisationer bevæge sig fra ren overlevelse til vækst.
Vækst kommer af at omskrive grundlæggende fortællinger: Individer og organisationer skal identificere og genopbygge grundlæggende overbevisninger om formål, værdier, relationer og ressourcer med støtte fra bevidst refleksion og ekspertvejledning.
I sin bog fra 2018, At dø for en lønseddel, bemærkede Stanford University-professor Jeffrey Pfeffer, at "den person, du rapporterer til på arbejdet, er vigtigere for dit helbred end din egen læge."
Nyere forskning understøtter det arbejde fra Mayo Clinic, som Pfeffer henviste til. Den viser, at de mennesker, der leder os, har omtrent samme indvirkning på vores mentale helbred som vores ægtefæller og en betydeligt større indvirkning end vores læger.
Samtidig viser relaterede undersøgelser, at vi lider under en epidemi af stress og udbrændthed på arbejdspladsen. Vi er stressede, og ledelse spiller en uforholdsmæssigt stor rolle for, hvordan vi oplever denne stress.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hvis stress på arbejdspladsen er den dårlige nyhed, er den gode nyhed, at vi har meget at lære af klinisk forskning i traumer og posttraumatisk vækst, som kan hjælpe os med at forstå, hvordan vi mennesker oplever stress, hvordan vi kan mobilisere vores modstandskraft over for den, og endda hvordan vi kan bruge stressfaktorer i vores liv til at udvikle os.
Som en artikel i Det nationale medicinske bibliotek formulerede det: "Processen med posttraumatisk vækst fremmes af ledere, der er til stede, forstår traumer og traumereaktioner og kan lytte til og støtte individer og teams ved at møde dem præcis dér, hvor de er."
Svaret er i hvert fald delvist, at vi bedre håndterer kaosset uden for os, når vi har taget hånd om kaosset i os selv.
Reaktioner på stress
Lad os begynde med den dårlige nyhed. Traumeforskning identificerer en række stressreaktioner i situationer med betydelig stress, som måske lyder bekendte. De omfatter de sædvanlige flugt-, kamp-, frys- og føjereflekser, som vi alle har programmeret ind i os i kraft af deres overlevelsesværdi gennem de mange årtusinder, vores udvikling har strakt sig over.
Det kan være lettere at forestille sig hver af disse reflekser i forbindelse med vores evolutionære kampe, for eksempel når vi stod over for en sabeltiger eller en invaderende stamme. Men hver af disse primitive reflekser er lige så til stede i vores moderne arbejdsliv. En erfaren HR-leder vil genkende dem alle.
Flugt
Når organisationen har svært ved at fastholde de mennesker, den gerne vil beholde, eller når folk bliver, men kun yder lige præcis nok til at klare sig (eller lige præcis nok til at blive bedt om at gå).
Kamp
Når temperamenterne oftere kommer i kog end tidligere, når der er øget skepsis og kynisme på gangene og efter møder, og når medarbejdere benytter de sædvanlige strategier til at undergrave de mennesker, der befinder sig over dem i det organisatoriske hierarki.
Frys
Når medarbejdere afholder sig fra at sige fra, holder sig tilbage fra at komme med deres idéer og energi eller makker ret, selv om de er uenige eller er ligeglade. Den velkendte mangel på psykologisk tryghed.
Føjelighed
Når vi forsøger at indynde os hos mennesker med magt, så vi minimerer vores sårbarhed over for dem, selv om det koster os noget af vores stolthed eller værdighed.
Alle disse reflekser findes i os alle. Vi har adgang til dem, fordi de har været nyttige trusselsreaktioner i de barske miljøer, som vi mennesker har udviklet os i. De er særligt nyttige, når vi står over for en umiddelbar trussel. De er mindre nyttige, ja ligefrem farlige, når vores oplevelse af trussel varer ved i mange uger eller måneder.
Den posttraumatiske reaktion
Hvis du bemærker, at nogle af disse adfærdsmønstre udspiller sig i din organisation, er det nyttigt at forstå karakteren af den trussel, som organisationen og dens mennesker måske reagerer på.
Vi ser en vis ensartethed i kilderne til trusler mod det organisatoriske liv. De kommer ofte fra ændrede organisatoriske vilkår (stærke nye konkurrenter eller en ny teknologi, der ændrer branchen), en ny administrerende direktør, en ny chef, en kultur i udvikling, en ny rolle eller en ændret organisationsstruktur (for eksempel på grund af et opkøb eller en fusion).
Disse ændringer sker ofte i kombination. For eksempel kan en ny administrerende direktør blive udnævnt på grund af faldende organisatoriske resultater og medbringe nye kulturelle normer, omstrukturering og dermed ændringer i den øverste ledelse.
Alle disse forskydninger repræsenterer betydelige forandringer, og for mange af os er forandring en trussel.
I betragtning af det aktuelle politiske landskab, den økonomiske ustabilitet og arbejdets foranderlige karakter er det ikke overraskende, at vi er stressede. Vi er måske ikke ved at dø for vores løn, men vores evner bliver ofte strakt til det yderste.
Det er også nyttigt at forstå, hvordan vi kan omdanne det, der føles som stress, til en kilde til vækst og dermed reducere stress på arbejdspladsen.
Posttraumatisk vækst
Forskning i posttraumatisk vækst udsprang af observationen af, at mens nogle mennesker, der har oplevet betydelige omvæltninger i deres liv, kæmper for at forblive funktionsdygtige, formår andre på en eller anden måde at bære byrden uden at ændre sig. Dette kalder vi resiliens. Derefter var der en tredje gruppe, som på en eller anden måde formåede at bruge omvæltningen til at genopbygge sig selv.
Det første resultat er det værste resultat. Det er også et almindeligt resultat. Vi kan se det blandt mennesker, der sygemelder sig og kæmper for at komme sig. Vi ser det i ansigterne på mennesker, der har mistet deres selvtillid og ikke synes at kunne få den tilbage. Vi ser det hos mennesker, der forlader organisationslivet, fordi kampen ikke længere er deres tid eller indsats værd.
Det andet resultat, resiliens, er et bedre resultat. Når medarbejdere udviser resiliens, forbliver de uændrede på trods af de stressfaktorer, de står over for. Det er et så godt resultat, at der gennem de seneste to årtier har været stort fokus på at udvikle medarbejdernes resiliens.
Men der findes et bedre resultat. Det resultat er vækst.
Fra kaos til vækst
Klinisk forskning i posttraumatisk vækst har identificeret nogle få væsentlige kendetegn ved rejsen fra traume til vækst. Oversat til organisationslivet omfatter disse kendetegn følgende fire vigtige indsigter:
1. Ødelæggelse af kernefortællinger fører til høj stress
Forskere inden for posttraumatisk vækst identificerede, at kernen i oplevelsen af psykologisk traume er ødelæggelsen af de kernefortællinger, som vi har brugt til at navigere gennem livet.
Vi har alle disse kernefortællinger. De er som regel ubevidste, men vi bruger dem til at organisere vores liv, træffe vores beslutninger og sikre os selv en følelse af stabilitet og tryghed i en ellers barsk verden.
Forskere omtaler nogle gange vores kernefortællinger som vores skema eller de kort, vi bruger til at finde vej i tilværelsens dagligdag. Nogle elementer i vores skema kan let ændres. Andre er så vigtige for os, at de modstår forandring.
Vi kan identificere tre kernefortællinger, som synes at være særligt vigtige for vores følelse af tryghed:
- At vores verden grundlæggende er godgørende
- At den grundlæggende er retfærdig
- At vi er værdige aktører på scenen i vores eget liv.
Når vores kernefortællinger eller overbevisninger knuses af oplevelser – selve kernen i den traumatiske oplevelse – står vi tilbage med en følelse af at være fortabte og bange.
Advarslen til ledere og HR-medarbejdere er, at når trusselsreaktionsadfærd er tydeligt synlig, er det meget sandsynligt, at organisationen har været udsat for en knusning af en eller flere af sine kernefortællinger. Det samme gælder for individuelle ledere.
2. Klogere kernefortællinger fører til vækst
Hvis vi oplever psykisk ubehag, fordi vores kernefortællinger er blevet knust af oplevelser, fortæller forskning i posttraumatisk vækst os, at vi kommer os og vokser, når vi skaber nye, klogere fortællinger.
Fire fortællinger synes at være særligt vigtige i skabelsesprocessen: fortællingen om vores orientering, fortællingen om vores rødder, fortællingen om vores relationer og fortællingen om vores ressourcer.
Fortællingen om orientering
Dette er fortællingen om, hvad der er vigtigst for os i vores liv, herunder vores arbejdsliv. Vi kan tænke på vores orienteringsfortælling som den forskel, vi ønsker at gøre, de udfordringer, vi ønsker at påtage os, eller vores ‘hvorfor’, som gør ‘hvordan’ overkommeligt.
Længe før forskere inden for posttraumatisk vækst identificerede orienteringsfortællingens betydning for vores psykologiske vækst efter et traume, havde andre forskere observeret vores behov for at have en følelse af formål, som kan føre os gennem livets uundgåeligt tilfældige tragedier. Vi mennesker synes at være programmeret til at have brug for et godt svar på spørgsmålet om formål.
Implikationen for HR-ledere er, at når organisationen eller dens medarbejdere gennemlever kaos, er en klar og overbevisende følelse af formål en stærk organiserende mekanisme.
For en traumatiseret organisation hjælper en fælles orienteringsfortælling, mens individuelle ledere måske har brug for at arbejde med deres egen personlige følelse af formål for at genorientere sig i mødet med overvældende stress.
Fortællingen om rødder
Dette er fortællingen om vores vigtigste overbevisninger og værdier. Vores rødder holder os jordforbundne, uanset hvor voldsomt vinden omkring os måtte blæse.
Som det gælder for alle fire væsentlige fortællinger, er der større sandsynlighed for, at vores røddefortællinger holder os stabile, jo mere præcise og gennemarbejdede de er.
Udforskning betyder, at man går videre end de sædvanlige fortællinger, vi fortæller os selv om vores overbevisninger og værdier, for at forstå, hvilke der virkelig betyder mest.
I organisationslivet kan vi forestille os, hvor vigtige nogle af disse overbevisninger kan være for at holde os forbundet med det, der er vigtigst for os.
Jeg mener, at organisationer har pligt til at behandle alle medarbejdere med respekt eller beskytte dem mod skader, der kan forebygges, eller støtte deres udvikling. Jeg mener, at hvis jeg udfører et godt stykke arbejde, vil jeg blive belønnet, eller at hvis jeg undgår politik og blot gør det, jeg mener er rigtigt for organisationen, vil jeg få en god karriere.
En tro på, at god adfærd bør værdsættes, og dårlig adfærd bør straffes, er lige så almindelig, men mere problematisk.
Tillid, integritet, samarbejde, stræben efter det ypperste og hårdt arbejde står ligeledes højt på listen over værdier, som ledere ofte identificerer i vores værdianalyse. Det er fine værdier. Der er gode evolutionære grunde til, at de er vigtige for os.
En endnu mere nyttig liste over værdier udspringer af en refleksion over de tidspunkter, hvor vi var lykkeligst og vredest på arbejdet, og hvorfor det var sådan. Her kommer vi ud over de sædvanlige betegnelser og frem til en dybere betydning.
Fortællinger om relationer
Betydningen af disse kommer af iagttagelsen af, at traumer ofte hjælper os med at forstå, hvilke af vores relationer der virkelig betyder noget for os.
I vores arbejde med overgange fokuserer vi på tre fortællinger om relationer:
- Fortællingen om vores relationer til de mennesker, der giver os tryghed og hjælper os med at udvikle os (vores relationer, der fungerer som en tryg base),
- Fortællingen om vores relation til vores organisation
- Fortællingen om vores relation til os selv.
Arbejde med hver af disse fortællinger om relationer hjælper os med at forstå, hvilke af vores relationer der måske har brug for mere opmærksomhed.
Fortælling om ressourcer
Endelig udspringer ressourcer af iagttagelsen af, at selvom vores mest destabiliserende oplevelser måske viser os, hvor sårbare vi kan være over for livets tilfældige rædsler, viser de os også, at vi er meget stærkere, end vi måske tror.
Vores fortælling om ressourcer beskriver kilderne til vores styrke. Det er for eksempel:
- Vores talenter
- Vores færdigheder
- Personlighedstræk, der styrker os
- Energikilder, der fornyer os.
Vores fortælling om ressourcer hjælper os med at bevare tilliden til os selv, selv når vi står over for kaos.
3. Visdom kommer fra ‘intentionel grublen’
At skabe nye fortællinger er en aktiv proces. Forskere inden for posttraumatisk vækst fremhæver den afgørende forskel mellem påtrængende grublen og intentionel grublen, når det handler om at håndtere stress.
Påtrængende grublen er det, der sker, når begivenhederne omkring os overvælder os, og vores beskyttende reflekser tager over. Vi er ofre for påtrængende grublen, når vores reaktioner på trusler oversvømmer vores sind med fortællinger om alt det, der kunne gå galt, om alle de dårlige ting, der kunne ske, og om alle de måder, hvorpå vi ikke slår til i forhold til livets eller arbejdets opgaver.
Intentionel grublen er, når vi tager os tid og gør en indsats for at udforske vores tanker og organisere dem i nye fortællinger. I organisatorisk sammenhæng udspringer intentionel grublen ofte af, at vi besvarer tre spørgsmål, når vi står over for en omfattende forstyrrelse:
- Hvad foregår der egentlig her?
- Hvordan kan jeg selv bidrage til min elendighed?
- Hvilken visdom kan jeg tage med mig fra denne oplevelse?
Det kommer også af at udforske hver af de fire væsentlige fortællinger, der er nævnt ovenfor, så vi skaber gennemtænkte nye fortællinger, som integrerer visdommen fra vores nyeste oplevelser.
4. Ekspertstøtte er afgørende for udviklingsrejsen
En sidste bemærkning til HR-medarbejdere om de lærdomme, som forskning i posttraumatisk vækst giver os om håndtering af forstyrrede organisationer, er, at ekspertstøtte hjælper.
I arbejdet med posttraumatisk vækst henviser ekspertstøtte til terapeutens rolle i at støtte en traumaramt persons bedring.
I organisatorisk sammenhæng er ekspertstøtte tilstedeværelsen af en person, der møder os med ubetinget positiv anerkendelse, har vores bedste interesser for øje og ved noget om, hvordan man leder mennesker gennem forstyrrelser og frem mod vækst.
Rollen kræver tid og uddannelse. HR-medarbejdere kan udfylde rollen. Det er vigtigt, at de også kan etablere systemer, hvor den nødvendige støtte for eksempel gives i form af kvalificerede coaches og mentorer.
Stress er uundgåelig. Det samme gælder vores dybt programmerede psykologiske reaktioner på stress. Heldigvis ved vi trods det stigende pres i det organisatoriske liv mere om, hvordan vi håndterer og endda vokser gennem vores stressfaktorer, end vi gjorde for blot to årtier siden.
Hvis vi er tilstrækkeligt opmærksomme på kilderne til vores stress, på vores reaktioner på trusler, på de måder, hvorpå vores stressfaktorer angriber vores grundlæggende fortællinger, og på hvordan disse fortællinger klogt kan omskrives, har vi alle muligheder for at leve for vores løn i stedet for at dø for den.
Hvad er det næste?
Vil du have mere tankevækkende indhold som dette? Tilmeld dig People Managing People-nyhedsbrevet, så får du alle de seneste indsigter, tendenser og ekspertråd, som vi samler, direkte i din indbakke.
