Ud over højpotentialerne: Sådan spreder du din talentudviklingsindsats mere effektivt på tværs af organisationen

Men hvad med alle andre? Hvordan kan organisationer anlægge en anderledes tilgang og stille målrettede udviklingsressourcer til rådighed for de medarbejdere med solide resultater, som udgør størstedelen af medarbejderpopulationen?

I denne artikel trækker jeg på min erfaring med at lede talentprocesser for virksomheder lige fra globale detailhandelsvirksomheder til nystartede virksomheder i vækstfasen for at skitsere en mere nuanceret tilgang til talentplanlægning, der udnytter jeres ressourcer mere effektivt.

• Hvad er talentplanlægning?
• Tænk dynamisk om talent
• Tal ofte med og om talenter
• Mød medarbejderne, hvor de er

Hvad er talentplanlægning?

Talentplanlægning (også kendt som arbejdsstyrkeplanlægning) er en omfattende strategi, der omfatter ansættelse, fastholdelse og udvikling af medarbejdere for at imødekomme organisationens aktuelle og fremtidige behov.

Den fungerer parallelt med en virksomheds processer for resultatstyring og kræver input og støtte fra både de generalistiske (f.eks. HRBP) og specialiserede (f.eks. talentrekruttering samt læring og udvikling) HR-funktioner.

Tænk dynamisk om talent

Mange organisationer vurderer talent ud fra en 9-feltsmodel, hvor de ser på både potentiale og resultater for at fastslå medarbejderens talenttype (f.eks. stjerner, medarbejdere med høje resultater, arbejdsheste). 

Selvom disse oplysninger er nyttige, er de ikke tilstrækkelige. Vi er også nødt til at overveje:

• Aktuelle udviklingsbehov. Er de netop blevet forfremmet? Selv hvis de er HiPo, er deres udviklingsbehov små. De opbygger deres færdigheder ved at påtage sig deres nye rolle. Er de en medarbejder med solide resultater, som har fuldstændig styr på sin rolle og kan påtage sig mere? Deres udviklingsbehov er store. De er klar til et bredere ansvarsområde, nye ansvarsopgaver eller et særligt projekt, der kan udvikle deres kompetencer.
• Kapacitet. Har de tid og overskud? Er de i stand til at håndtere deres nuværende ansvarsområder og afsætte tid til en udviklingsoplevelse? Vi overbelaster ofte medarbejdere med stærke resultater, fordi vi tror, at vi skal give dem alle mulighederne. Hvis de ikke har kapacitet, skal vi enten vente med muligheden eller hjælpe dem med at skabe plads ved at uddelegere nogle af deres ansvarsområder, måske samtidig med at vi skaber en udviklingsmulighed for en anden i processen.
• Ambition. Hvad ønsker personen at gøre som det næste? Hvordan ønsker de at udvikle deres karriere? Hvis vi virkelig forstår disse oplysninger, kan det hjælpe os med bedre at identificere, hvornår de måske befinder sig på talentoversigterne, og sikre, at de får den udvikling, der hjælper dem med at nå dertil hurtigere.
• Risikoniveau. Har de høj, middel eller lav risiko for at forlade virksomheden? Hvorfor? Hvis risikoen er høj, fordi de reelt er klar til at blive forfremmet, men der ikke er en ledig rolle, kan I forsøge at bygge bro over kløften ved at tilbyde en spændende udviklingsoplevelse, som stiller dem endnu bedre, når rollen på næste niveau bliver ledig. Er risikoen lav, fordi de trives i deres nuværende rolle? Så kan I midlertidigt omdirigere ressourcerne et andet sted hen. Dette gælder uanset deres talenttype.

På baggrund af dette kan vi tilføje nogle flere felter til den traditionelle 9-feltsmodel.

Tal ofte med og om talenter

For løbende at kunne følge disse dynamiske talentfaktorer skal ledere have hyppige samtaler med deres direkte medarbejdere.

Det er ret almindeligt at have en resultatstyringscyklus, der foreskriver en midtvejsevaluering og en resultatsamtale ved årets udgang (nogle gange endda kvartalsvis). For virkelig at være på forkant bør disse formelle samtaler suppleres med regelmæssige, løbende drøftelser – cirka månedligt – om den aktuelle præstation, hvilke færdigheder de arbejder på, hvad de har brug for, og hvad der kommer som det næste.

Lederne deler derefter disse oplysninger som en del af kvartalsvise talentsamtaler på funktionsniveau. Ledelsesteamet kan få et klart billede af udviklingsbehovene i hele organisationen og yde støtte baseret ikke kun på potentiale, men på alle de faktorer, der er nævnt ovenfor. 

I stedet for at HiPos får alle de udfordrende opgaver, konferencer, mentorordninger og uddannelsesmuligheder får flere mennesker den opmærksomhed og støtte, de har brug for.

Mød mennesker, hvor de er

Dette er vigtigere end nogensinde. Fordi organisationer er nødt til at skifte retning og tilpasse sig forandringer i et højt tempo, er fremtidens organisatoriske behov mindre forudsigelige, end de var tidligere.

Selvom idéen om, at HiPos skaber væsentligt større værdi for organisationen, kan være sand, findes de roller, som de har stort potentiale til , måske ikke i organisationen i fremtiden.

I en nystartet virksomhed inden for hotel- og restaurationsbranchen, hvor jeg arbejdede, endte vi med at afskedige en leder med stort potentiale blot et år efter, at vi havde ansat ham, fordi vi ændrede vores forretningsstrategi og bevægede os væk fra det segment, han var blevet ansat til at lede.

Ved at møde mennesker, hvor de er nu – og tage højde for deres udviklingsbehov, risikoniveau, kapacitet og ambitioner – kan vi øge kapaciteten i hele organisationen, skabe større bemandingsberedskab og opnå en større dybde i talentberedskabet til fremtiden.

Nogle yderligere ressourcer, der kan hjælpe dig med dine initiativer inden for talentudvikling:

• Sådan gennemfører du en talentevaluering i 5 trin
• 6 bedste praksisser til at få talentevalueringer til at fungere
• Hvorfor og hvordan du opbygger en intern talentmarkedsplads
• Sådan identificerer og udvikler du talenter med stort potentiale i din organisation
• Sådan revolutionerer du din talentudvikling med kompetencekortlægning
• Sådan sikrer du, at din talentledelsesindsats skaber bæredygtige forandringer
• Sådan udarbejder du en lærings- og udviklingsstrategi i 7 trin