Wie HR mithilfe von Deep Data das Unternehmen unterstützen kann

Hallo Cydney, willkommen zur Serie! Bevor wir jetzt einsteigen, möchten unsere Leser Sie sicher etwas besser kennenlernen. Können Sie uns ein wenig über Ihre persönliche Geschichte erzählen und wie Sie angefangen haben?

Ich wurde Creative Director, als mein damaliger Chef (der ernsthafte Probleme mit Aggressionsbewältigung hatte) ein Tischtelefon durch ein Fenster aus Sicherheitsglas auf die Third Avenue in NYC warf (und dabei gleichzeitig seine Karriere hinwarf).

Am nächsten Tag sollte eine globale Printkampagne dem Kunden präsentiert werden. Ich sprang ein und bekam im Grunde eine Beförderung im "Ernstfall" — keine glorreiche, aber eine bunte Art, mit 26 VP/CD zu werden. Ich liebte es, Konzepte zu entwickeln und diese in wunderschönen Printanzeigen und verrückten TV-Spots zum Leben zu erwecken. Ich surfte auf den letzten Wellen der Madmen-Ära – eine sehr spaßige Zeit.  

Nach einer Station im Nahen Osten bei Saatchi und BBDO in Entwicklungsmärkten kehrte ich nach NYC zurück, wechselte ins Consulting bei Deloitte und dann zu EY in den Bereich Human Capital – mit einer sehr glücklichen Landung bei Edelman vor 6 Jahren.

Es heißt oft, unsere Fehler seien unsere besten Lehrmeister. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler teilen, den Sie zu Beginn Ihrer Karriere gemacht haben? Und was haben Sie daraus gelernt?

War es nicht Freud, der meinte, es gebe keine Zufälle, sondern nur das Unterbewusstsein, das durchbricht? Mein lustigster Fehler war, zu einem Vorstellungsgespräch für eine Creative-Director-Position zu gehen und den Chief Creative Officer mit seinem Assistenten zu verwechseln.

Aber am Ende hatte der Fehler ein gutes Ende: Der Vorstand war froh, für jemanden gehalten zu werden, der halb so alt war (Stichwort Eitelkeit!), und der Assistent fand es urkomisch und hat später, als ich Teil des Teams wurde, jede Menge Gefallen für mich getan.

Keiner von uns kommt alleine zum Erfolg. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie dankbar sind, weil sie Ihnen auf Ihrem Weg geholfen hat? Können Sie uns eine Geschichte dazu erzählen?

Ich bin sehr dankbar für meinen Mentor bei Deloitte, der meine Leidenschaft und meinen Ehrgeiz für innovative Human-Capital-Angebote erkannt hat und mir Freiraum gegeben hat, die üblichen Grenzen zu überschreiten – ein großes Geschenk, gerade wenn man bedenkt, dass die Big-Four-Beratungen im Grunde genommen risikoavers sind.

Können Sie uns Ihr Lieblings-Zitat über eine "Lebensweisheit" nennen? Und was hat es in Ihrem Leben für eine Rolle gespielt?

„Wenn du nicht der Leithund bist, ändert sich die Aussicht nie.“ Dieses Zitat fasst gut zusammen, was es heißt, in der Beratung erfolgreich zu sein: Unser Ziel ist es, Kunden dabei zu helfen, der Konkurrenz voraus zu sein, Dinge vorauszusehen und zu antizipieren, was als Nächstes kommt. 

Aus persönlicher Sicht war das genau die Motivation, die mich dazu brachte, an Orten wie Kairo, Paris, Jerusalem, Gaza, Dallas, NYC und London zu leben und zu arbeiten – um eine globale Perspektive zu gewinnen, die für die Betreuung multinationaler Kunden essenziell ist. 

Wenn Sie auf Ihre Karriere zurückblicken: Was würden Sie Ihrem jüngeren Ich heute sagen?

Wer zögert, wird gefressen. Begrenz dich nicht durch den Anspruch auf Perfektion – spring rein, entwickle Ideen weiter und bring sie voran.

Kommen wir nun zum zentralen Thema unseres Interviews: HR. Warum verdient HR Ihrer Meinung nach einen Platz im Vorstand und bei wichtigen strategischen Entscheidungen? Können Sie erläutern, welchen Nutzen ein Unternehmen daraus zieht?

Mitarbeitende haben heute mehr Einfluss auf den Unternehmenserfolg als je zuvor. Die Fähigkeit, eine Talentstrategie zu entwickeln und umzusetzen, die die Unternehmensstrategie unterstützt, ist heute eine Vorstandsangelegenheit, weil der Wettbewerb um Talente noch nie so komplex war. 

Aber vielleicht noch wichtiger: Das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber hat einen tiefgreifenden Wandel durchlaufen. Der Fokus des Vorstands liegt nicht mehr ausschließlich auf dem Shareholder Value. Heute sitzen Mitarbeitende im Zentrum des gesamten Multistakeholder-Ökosystems eines Unternehmens – ihr Einfluss auf alle anderen Anspruchsgruppen ist beispiellos. 

Bislang war ihre Stimme auf Führungsebene jedoch kaum zu hören. HR ist der Ausdruck der Arbeitnehmerstimme. Die Stimme der Mitarbeitenden ist wichtig, weil menschenzentrierte Organisationen sowohl für Unternehmen als auch für die Gesellschaft von Vorteil sind.

Nach Ihrer Erfahrung: Wie können HR- und Kulturfachkräfte sicherstellen, dass sie in strategische Planungsprozesse eingebunden werden? 

Die Komplexität der heutigen Arbeitswelt erfordert neue Arten von Daten, um strategische Diskussionen zu fundieren. Diese neuen Daten gehen weit über typische Personalanalysen hinaus und umfassen sogar Erkenntnisse zu Talentrisiken und -chancen, die aus großen Mengen unstrukturierter Daten abgeleitet werden.

Wie lässt sich das am besten zusammenfassen? Letzten Sommer erhielt ich innerhalb von 8 Wochen Anrufe von über einem Dutzend Top-Führungskräften, die alle das Gleiche wollten. So brachte es der CCO eines der weltweit größten Softwareunternehmen auf den Punkt: „Cydney, ich habe zwar Engagement- und Pulsbefragungen, doch das ist nur die Spitze des Eisbergs. Wie kann ich verstehen, was sich unter der Wasseroberfläche verbirgt?“

Mitarbeiterstimmung und die Fähigkeit, diese vorherzusagen, können Krisen abwenden und aus Mitarbeitenden begeisterte Fürsprecher machen.

Viele glauben, dass CHROs hervorragende CEOs abgeben würden, aber oft bleiben sie unberücksichtigt. Warum ist das Ihrer Meinung nach so?

Humankapital wurde nie als echtes Kapital angesehen. In einer Welt, in der Aktionärsinteressen an erster Stelle stehen, befand sich der Bereich HR lange im Schatten. Trotz des alten Sprichworts „Behandle Mitarbeitende wie Kunden“ wurde ihr Wert erst vor Kurzem erkannt. Jetzt ist die Zeit von HR gekommen. 

Welche Fähigkeiten können HR-Fachleute entwickeln, um effektivere Geschäftspartner zu werden?

Beherrschen Sie neben den Feinheiten der Finanzwelt auch Ihre Leidenschaft für Daten und die daraus gewonnenen Erkenntnisse. Diese werden im Grunde zu Ihrem Wettbewerbsvorteil.Informieren Sie sich über People Analytics und wenden Sie die daraus gewonnenen Erkenntnisse an.

Basierend auf Ihren Erfahrungen und Erfolgen: Welche Wege sind am wichtigsten, damit HR Unternehmensentscheidungen vorantreiben kann?

1. Liefern Sie der Geschäftsleitung differenzierte Informationen, die sie für personalbezogene Entscheidungen benötigt. 

Als sich 2021 eines der größten Industrieunternehmen der Welt von einer Krise erholte, stand es vor der Herausforderung, in Echtzeit aktuelle, authentische Daten über die Stimmung der Belegschaft zu erlangen, die für die Wiederherstellung des Rufs entscheidend waren. Ihnen war bewusst, dass sie sich nicht nur auf Umfragedaten verlassen konnten, da selbst die besten Umfragen mit einer gewissen Voreingenommenheit behaftet sind.

Als der Vorstand Echtzeit- und Stimmungsdaten verlangte, entwickelte die CHRO gemeinsam mit ihrem Daten- und Analyse-Team eine Datenbasis, die eigene Engagement-Umfragen, traditionelle Workforce-Analytics-KPIs (wie etwa die Fähigkeit, Talente zu gewinnen und zu halten) sowie Experience-Daten der Mitarbeitenden von allen internationalen Standorten kombinierte.

Dies verschaffte der Unternehmensleitung einen kontinuierlichen Strom an Erkenntnissen über Ausmaß und Geschwindigkeit der Mitarbeiterstimmung zu krisenrelevanten Themen. Diese Informationen ermöglichten Entscheidungen, die die Wiederherstellung des Rufs beschleunigten.

2. Bereiten Sie sich darauf vor, signifikante Verantwortung für die Umsetzung der nächsten großen Geschäftstransformation Ihres Unternehmens zu übernehmen.

Da „Kultur die Strategie zum Frühstück isst“ und HR normalerweise Kulturwandelprojekte unterstützt, können CHROs bessere Transformationsentscheidungen treffen, indem sie Kultur als verhaltensgesteuerte Strategieumsetzung neu definieren, anstatt sich nur auf Werte zu konzentrieren. 

Als Europas größtes Unternehmen für Hochleistungswerkstoffe eine neue Strategie startete, um sich für die Zukunft gegen die Konkurrenz zu wappnen, identifizierte das Führungsteam den wichtigsten Werttreiber der Strategie. Anschließend definierten die CHRO und Führungskräfte aus HR gemeinsam mit ihren Partnern im Geschäft die wichtigsten Verhaltensweisen und Arbeitsweisen, die für die Unterstützung dieser Werttreiber in den betreffenden Mitarbeitendensegmenten entscheidend waren.

Dies beschleunigte die Zielerreichung mit präzisem Fokus an den entscheidenden Stellen, anstatt zu versuchen, die gesamte Unternehmenskultur umzuwälzen.

3. Vertreten Sie die Stimme der Mitarbeitenden. 

Mitarbeitende sind eine wertvolle Quelle strategischer und operativer Erkenntnisse für ihre Unternehmen. Dennoch gaben in einer Gallup-Umfrage nur 30 % der amerikanischen Arbeitnehmer an, dass ihre Meinung bei der Arbeit wirklich zähle. 

Indem Arbeitgeber die Mitarbeiterstimme anerkennen, ernst nehmen und darauf reagieren, können sie eine Gemeinschaft aufbauen, in der Vertrauen stärker ist. 

Im Juni 2020 traf sich der CEO eines weltweit führenden Pharmaunternehmens mit seinem Führungsteam und beauftragte seine CHRO, eine verpflichtende Rückkehr ins Büro für alle Mitarbeitenden in die Wege zu leiten. 

Da sie spürte, dass dies auf starken Widerstand stoßen würde, sammelte die CHRO zügig Daten zur ungebrochenen Produktivität der Remote-Belegschaft, zu Standpunkten anderer CEOs bezüglich Flexibilität und zu aussagekräftigen Stimmungseinblicken der eigenen Mitarbeitenden. 

48 Stunden nach der Ankündigung der Rückkehr ins Büro revidierte der CEO seine Entscheidung mit den Worten: „Die Stimmen meiner eigenen Leute haben unter all den Daten am deutlichsten zu mir gesprochen.“ Der CEO als Chief Empathy Officer.

4. Arbeiten Sie mit Ihrer Marketing-Kollegin oder Ihrem Marketing-Kollegen zusammen, um Kunden- und Mitarbeitererlebnis miteinander in Einklang zu bringen. 

Heute muss Ihr Markenversprechen gegenüber Konsumenten und Mitarbeitenden dasselbe sein. Im Grunde genommen sind sie wechselseitig, denn, wie uns die Verhaltenswissenschaften lehren, erwarten Menschen Gegenseitigkeit, d. h., Mitarbeitende erwarten, genauso behandelt zu werden wie Kunden!

Im Jahr 2022 stand der größte Apothekenhändler der USA kurz davor, seine neue Verbrauchermarke zu lancieren, begleitet von einer Reihe von Mitarbeiterverhaltensweisen, die dazu dienen sollten, das Markenversprechen gegenüber dem Kunden in den Filialen zu untermauern.

Die CHRO initiierte eine Zusammenarbeit mit dem CMO, um gemeinsam das Markenversprechen für Mitarbeitende reziprok zum Markenversprechen für Verbraucher zu gestalten: um bei jedem Eintritt in eine Filiale ein positives, gesundes und sicheres Erlebnis zu gewährleisten. Das schuf einen positiven Kreislauf von erfreulichen Ergebnissen. 

Unsere eigenen Daten aus dem Edelman Trust Barometer zeigen, dass Konsumenten heute genau beobachten, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden behandeln. Die Daten zeigten, dass „90 % der Verbraucher möchten, dass Marken das Wohlergehen und die finanzielle Sicherheit ihrer Mitarbeitenden und Zulieferer schützen, selbst wenn dies finanzielle Verluste bedeutet …“ 

Können Sie 3 oder 4 der häufigsten Fehler nennen, die Unternehmen bei schwierigen Entscheidungen machen? Was sollte man beachten, um das zu vermeiden? 

Ich sehe diesen Fehler häufig bei transformativen Fusionen oder anderen schwierigen Transaktionen: Führungskräfte konzentrieren sich auf das Managen des Transaktionswertes, ohne zu erkennen, dass – egal wie ausgeklügelt die Strategie ist – sie nur dann umsetzbar ist, wenn die Menschen, die sie umsetzen sollen, engagiert sind. 

Führungskräfte vernachlässigen oft die Notwendigkeit, zu kommunizieren, schmerzhafte und unsichere Veränderungen zu steuern, klare Betriebsmodelle zu entwerfen oder einfach einen menschenzentrierten Ansatz für die Transformation zu wählen, weil sie so sehr auf die Wall Street fokussiert sind. 

Eine weitere schwierige Entscheidung: das Unvermögen, Arbeitsweisen einzustellen, die dem Unternehmen nicht mehr dienen. Neue Verhaltensweisen müssen an neue Betriebsmodelle und Strategien angepasst werden und das Employee Value Proposition berücksichtigen … und dürfen nicht von Traditionen diktiert werden.

Kulturwandel ist die schwierigste Aufgabe im HR-Bereich, steht jedoch im Zentrum groß angelegter Unternehmensumwandlungen. 

Gibt es eine Persönlichkeit auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Mittagessen verbringen würden, und warum?

Ganz klar Christiane Lagarde, Präsidentin der Europäischen Zentralbank seit 2019, zuvor Geschäftsführende Direktorin des IWF, ehemalige französische Ministerin für Wirtschaft, Finanzen und Industrie (und die erste Frau an jedem dieser Ämter).

Vielleicht noch beeindruckender ist, dass sie bei Baker McKenzie die Karriereleiter hinaufstieg, bis sie 1999 die erste weibliche Global Chairperson wurde. Ich würde mich gern mit ihr über Humankapital austauschen, darüber, wie dessen Bewertung in der Wirtschaft besser berücksichtigt werden kann, und warum ein menschenzentrierter Ansatz in der Arbeitsökonomie längst überfällig ist.

Vielen Dank, Cydney, für Ihre Einblicke! Wie können unsere Leserinnen und Leser Ihrer Arbeit weiter folgen?

Linkedin oder die Edelman-Website.

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