Infotechs Personalchef zur Skalierung über „individuelle Heldentaten“ hinaus

Die meisten Unternehmen haben Schwierigkeiten mit dem Moment, in dem ihr Betriebsmodell nicht mehr funktioniert. Es gibt keinen Alarm. Die Dinge dauern einfach etwas länger. Fragen warten darauf, dass eine andere Zeitzone aufwacht. Etwas erledigt zu bekommen, hängt mehr davon ab, die richtige Person zu kennen, als von einem Prozess.

Shawn Gibson hat das aus nächster Nähe miterlebt. In sieben Jahren ist Infotech auf mehr als das Vierfache seiner ursprünglichen Größe gewachsen und beschäftigt inzwischen über 1.600 Menschen in sechs Ländern. In diesem Jahr hat das Unternehmen außerdem die erste Übernahme in seiner fast 30-jährigen Geschichte abgeschlossen.

Gibson ist seit fast einem Jahrzehnt im Unternehmen. Er war in den Bereichen Operations und Management tätig, bevor er Chief Human Resources Officer wurde. Dadurch hat er einen ungewöhnlich direkten Einblick darin, wie sich die People-Strategie und die Geschäftsstrategie gegenseitig beeinflussen.

In diesem Q&A spricht Gibson offen darüber, was Infotech richtig gemacht hat und was das Unternehmen früher tun würde, wenn es noch einmal von vorn anfangen könnte. Er spricht darüber, wie man sich in einem gründergeführten Unternehmen die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte erarbeitet, wie man entscheidet, welche Teile der Mitarbeitererfahrung global einheitlich und welche lokal gestaltet sein sollten, und wie man ein übernommenes Unternehmen integriert, ohne das auszulöschen, was es wertvoll gemacht hat.

Außerdem gibt er HR-Führungskräften in Unternehmen mit 300 oder 500 Beschäftigten praktische Ratschläge dazu, wie sie eine Infrastruktur aufbauen können, bevor sie diese benötigen.

Fragen und Antworten

Infotech hat sich innerhalb von sieben Jahren mehr als vervierfacht. Ab wann haben Sie erste Anzeichen dafür gesehen, dass die bestehenden Strukturen oder Managementpraktiken des Unternehmens mit dem Wachstum nicht Schritt hielten? Wie sahen diese Anzeichen aus? 

Ich glaube nicht, dass es einen bestimmten Zeitpunkt gab, an dem wir gesagt haben: „Unser Betriebsmodell funktioniert nicht mehr.“ Es zeigte sich in kleineren Dingen. 

Dinge, die noch problemlos zu bewältigen waren, als jeder wusste, wen er anrufen musste, dauerten plötzlich länger oder hingen zu sehr vom Wissen einzelner Personen ab. Sobald wir Beschäftigte in sechs Ländern hatten, mussten außerdem Menschen darauf warten, dass eine andere Zeitzone erreichbar war, um grundlegende HR-Unterstützung zu erhalten. 

Unsere Arbeit am HRIS ist ein gutes Beispiel dafür. Wir dachten, dass Führungskräfte die neuen Arbeitsabläufe ganz selbstverständlich begrüßen würden, aber ehrlich gesagt war das nicht wirklich der Fall. Wir mussten zurückgehen, stärkere Unterstützung durch die Führungsebene aufbauen und den Führungskräften zeigen, was sich für sie tatsächlich ändern würde.

Außerdem verteilten wir das Systemwissen auf mehrere Mitglieder des HR-Teams, anstatt von Anfang an eine verantwortliche Person dafür zu benennen, was uns ausbremste. 

Für mich zeigt sich das Signal dann, wenn Wachstum bei Beschäftigten und Führungskräften Reibung erzeugt. Wenn Menschen regelmäßig Umgehungslösungen oder persönliche Beziehungen benötigen, um etwas erledigt zu bekommen, ist die Struktur wahrscheinlich nicht mit dem Unternehmen mitgewachsen. 

Sie haben beschrieben, wie wichtig es ist, dass HR in einem gründergeführten Unternehmen zu einem vertrauenswürdigen Partner des Führungsteams wird. Was haben Sie darüber gelernt, etablierte Arbeitsweisen infrage zu stellen, wenn diese Ansätze in der Vergangenheit erfolgreich waren? 

In einem gründergeführten Unternehmen bestehen viele der etablierten Arbeitsweisen, weil sie beim Aufbau des Unternehmens geholfen haben. Das muss man respektieren. Infotech legt weiterhin Wert darauf, sich schnell zu bewegen, Dinge auszuprobieren und nicht zuzulassen, dass Prozesse unnötig im Weg stehen. 

Was ich gelernt habe, ist, dass HR nicht in den Raum kommen und sagen kann: „Das ist die beste Vorgehensweise, also sollten wir es so machen.“ Man muss das Vertrauen des Führungsteams besitzen, verstehen, was es erreichen möchte, und ihm das Geschäftsproblem zeigen, das man zu lösen versucht. 

Manchmal geht es in dem Gespräch nicht darum zu sagen, dass ein Ansatz falsch war. Er mag bei einer bestimmten Unternehmensgröße sehr gut funktioniert haben, muss aber an die nächste Entwicklungsphase des Unternehmens angepasst werden. 

Das haben wir bei der Einführung unseres HRIS erlebt. Akzeptanz haben wir nicht geschaffen, indem wir über die Funktionen des Systems gesprochen haben. Wir mussten den Führungskräften zeigen, wie die Arbeitsabläufe funktionieren würden, was von den Führungskräften erwartet werden würde und an welchen Stellen die Organisation Zeit sparen würde. 

Eine gute HR-Struktur sollte nicht zu Bürokratie werden, sondern dem Unternehmen helfen, sich schneller zu bewegen. Manchmal muss man jedoch im Vorfeld mehr Zeit investieren, damit später keine größeren Probleme entstehen. 

Als Infotech in neue Länder expandierte: Wie haben Sie entschieden, welche Teile der Mitarbeitererfahrung weltweit einheitlich sein mussten und wo lokale Teams mehr Flexibilität benötigten? Gab es Entscheidungen, die besonders schwierig waren? 

Für uns bedeutet Einheitlichkeit, dass Beschäftigte unabhängig davon, wo sie arbeiten, verstehen sollten, was sie von Infotech erwarten können. Dazu gehören unsere zentralen Werte, klare Erwartungen an Führungskräfte, Zugang zu Unterstützung und Weiterentwicklung sowie die Möglichkeit, sich mit der übergeordneten Organisation verbunden zu fühlen. 

Wie wir diese Erfahrung vermitteln, kann nicht überall identisch sein. Arbeitsrecht, Zusatzleistungen, Feiertage, Arbeitsmärkte und kulturelle Erwartungen unterscheiden sich. Auch die Art und Weise, wie Menschen Beziehungen aufbauen, kann unterschiedlich sein.

Wir haben unsere Investitionen in lokale Veranstaltungen vor Ort in kleineren Märkten erhöht, weil ein Gefühl der Zugehörigkeit nicht nur dadurch entsteht, dass man an einem globalen Videoanruf teilnimmt. Gleichzeitig können Programme wie unser „Rise Up“-Mentoringprogramm eine Beschäftigte oder einen Beschäftigten im Vereinigten Königreich mit einer Mentorin oder einem Mentor in Nordamerika verbinden. 

Eine schwierige Frage war, wie wir zeitnahe HR-Unterstützung über mehrere Zeitzonen hinweg bereitstellen können. Wir haben geprüft, ob wir einen KI-gestützten HR-Assistenten einsetzen können, um häufige Fragen zu beantworten. Als wir eine Ausweitung auf vertrauliche Mitarbeiterinformationen in Betracht zogen, hielten wir inne und betrachteten Datenschutz, Governance und Risiken genauer. Geschwindigkeit und Konsistenz sind nur dann hilfreich, wenn die Mitarbeiter dem Service vertrauen. 

Es geht darum, klar zu definieren, welche Erfahrung wir weltweit bieten möchten, und anschließend auf die lokalen Teams zu hören, wie diese am besten umgesetzt werden kann. 

Da die erste Übernahme des Unternehmens nun abgeschlossen ist: Welche neuen Fragen wirft die Integration einer weiteren Organisation für Ihre People-Strategie auf? Wie entscheiden Sie, was integriert werden sollte und was eigenständig bleiben sollte? 

Das ist für uns etwas völlig Neues. Es ist die erste Übernahme in der fast 30-jährigen Geschichte von Infotech, daher möchte ich nicht so tun, als hätten wir bereits auf alles eine Antwort. 

Eine der ersten Fragen lautet, was Zluri erfolgreich gemacht hat und wie wir sicherstellen, dass wir diese Faktoren nicht aus der Organisation herausintegrieren. Einige Dinge müssen aufeinander abgestimmt werden, darunter Werte, rechtliche Verpflichtungen, Datenschutz und Sicherheit, Zuständigkeiten bei Entscheidungen, die Verantwortlichkeit der Führungskräfte sowie die grundlegende Erfahrung, die Mitarbeiter erwarten können. 

Das bedeutet nicht, dass jede Vorgehensweise oder jedes System sofort standardisiert werden muss. Zluri verfügt über Produktkompetenz, Kundenbeziehungen und Arbeitsweisen, die Teil des Werts sind, den das Unternehmen Infotech bringt. 

Aus People-Perspektive brauchen die Mitarbeiter Klarheit. Sie möchten verstehen, wer Entscheidungen trifft, was sich ändern wird, was gleich bleibt und was die Übernahme für ihre Rollen und Karrierechancen bedeutet. Außerdem müssen wir wichtige Talente und Wissen halten und gleichzeitig beiden Organisationen helfen, zu lernen, wie sie zusammenarbeiten können. 

Ich glaube nicht, dass sich der Erfolg daran misst, wie schnell alles gleich aussieht. Entscheidend ist, ob die Menschen die gemeinsame Richtung verstehen und zusammenarbeiten können, ohne das zu verlieren, was jede Organisation erfolgreich gemacht hat. 

Wenn Sie auf das Wachstum von Infotech zurückblicken: Wo hätte sich die People-Funktion Ihrer Meinung nach früher verändern müssen? Was würden Sie einem CHRO in einem Unternehmen mit 300 oder 500 Mitarbeitern empfehlen, zu überdenken, bevor es Ihre Größe erreicht? 

Offen gesagt denke ich, dass wir einen Teil unserer grundlegenden HR-Infrastruktur früher hätten aufbauen sollen. 

Unsere HRIS-Erfahrung ist ein gutes Beispiel. Wir haben erheblich in die Plattform investiert, hatten aber zunächst keine Vollzeitkraft, die dafür verantwortlich war. Stattdessen wurden mehrere Mitglieder des HR-Teams zu Experten für unterschiedliche Teile des Systems. Es hat funktioniert, aber die Entwicklung verlief langsamer als nötig. Schließlich stellten wir einen eigenen HRIS-Manager ein. Diese Investition würde ich bei einem erneuten Anlauf früher tätigen. 

Wir hätten Führungskräfte auch früher darauf vorbereiten können, wie stark sich ihre Rolle mit dem Wachstum einer Organisation verändert. Bei 300 Mitarbeitern können sich Führungskräfte stärker auf Nähe und persönliches Wissen verlassen.

Bei mehr als 1.600 Mitarbeitern in mehreren Ländern funktioniert das nicht mehr. Manager benötigen klarere Erwartungen, bessere Tools und mehr Unterstützung bei Leistung, Entwicklung und Kommunikation. 

Mein Rat an einen CHRO in einem Unternehmen mit 300 oder 500 Mitarbeitern wäre nicht, weitere bürokratische Ebenen einzuführen. Ich würde nach Aufgaben suchen, die davon abhängen, dass eine einzelne Person weiß, wie etwas zu beheben ist. Bringen Sie Ihre Personaldaten in Ordnung, schaffen Sie Klarheit darüber, wie Entscheidungen getroffen werden, investieren Sie in die Entwicklung von Managern und bauen Sie eine Mitarbeiterunterstützung auf, die mit dem Unternehmen wachsen kann. 

Das Ziel besteht darin, das zu bewahren, was ein wachsendes Unternehmen schnell macht, und es zugleich weniger abhängig von Behelfslösungen und individuellen Höchstleistungen zu machen.