Das Sicherheitsparadox: Warum die Arbeitnehmenden 2026 sowohl loyal als auch abwanderungswillig sind
In den letzten 10 Jahren haben sich die Prioritäten der Beschäftigten drastisch verändert. Häufig werden sie von globalen Ereignissen, technologischen Fortschritten und einem veränderten Blick auf die Arbeit selbst geprägt.
Während früher weiche Zusatzleistungen, ausgefallene Büroanreize und Aufstiegsmöglichkeiten in der Unternehmenshierarchie begehrt waren, suchen die Menschen im 2026 etwas anderes.
Die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse am Arbeitsplatz
Aktuelle Forschungsergebnisse von Fractional Insights zeigen: Trotz der zahlreichen Veränderungen am Arbeitsplatz im letzten Jahrzehnt werden Beschäftigte auch 2025 weiterhin von drei grundlegenden psychologischen Bedürfnissen motiviert:
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- Sicherheit (95 % der Beschäftigten): Finanzielle Stabilität, Arbeitsplatzsicherheit und ein vorhersehbares Arbeitsumfeld sind die dominierenden Antriebe, wobei 63 % dies als „äußerst wichtig“ einstufen.
- Bedeutung (92 % der Beschäftigten): Das Bedürfnis nach Verbindung zu einem größeren Sinn sowie Anerkennung für Beiträge bleibt ausgeprägt, 52 % halten diesen Aspekt für äußerst wichtig.
- Wachstum (90 % der Beschäftigten): Möglichkeiten zur Weiterentwicklung von Fähigkeiten und zur beruflichen Entwicklung haben weiterhin hohe Relevanz, 41 % bewerten dies als äußerst wichtig.
„Wir beobachten keine grundlegende Veränderung dessen, was Menschen von ihrer Arbeit brauchen“, erklärt Dr. Shonna Waters, CEO und Mitgründerin von Fractional Insights.
„Die Menschen haben schon immer nach Sicherheit, Bedeutung und Wachstum gestrebt – aber was sich aktuell dramatisch verändert, ist, wie explizit Beschäftigte heute von Organisationen erwarten, diese Bedürfnisse zu adressieren, und ihre Bereitschaft, mit den Füßen abzustimmen, wenn dies nicht geschieht. Unsere Forschung zeigt ein Phänomen, das wir 'Retention-Tension' nennen, bei dem traditionelle Fluktuationsmetriken das Risiko einer Talentsabwanderung um fast 60 % unterschätzen.“
Das große Umdenken: 2020-2022
Anfang der 2020er-Jahre entfachte das, was viele als „Das große Kündigen“ bezeichneten – heute wissen wir, dass es sich in Wirklichkeit um ein tiefgreifendes Umdenken über die Rolle der Arbeit im Leben von Menschen handelte.
Die Einführung von Remote-Arbeit zeigte, dass Produktivität auch außerhalb traditioneller Büros gewährleistet werden kann – wobei jedoch die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben zunehmend verschwammen.
In dieser Zeit begannen Mitarbeitende offener zu hinterfragen, was sie als Gegenwert für ihre investierte Zeit erhalten. Das markierte die Anfangsphase eines psychologischen Machtwandels, der sich in 2026 noch deutlicher manifestiert.
Über die Vergütung hinaus: Die Suche nach Sinn und Stabilität
Beschäftigte suchen eine Verbindung zwischen ihrer Arbeit und den Dingen, die ihnen persönlich wichtig sind.
„Die Belegschaft von heute sucht mehr als nur ein Gehalt oder Zusatzleistungen. Sie möchten Sinn, Übereinstimmung mit ihren persönlichen Werten und authentische Verbundenheit“, sagt Jen Paterno, Senior Behavioral Scientist bei CoachHub.
„Sie wünschen sich Rollen, in denen ihre Stimmen Gehör finden, ihre Identitäten respektiert werden und sie sich befähigt fühlen, einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Menschzentrierte Führung und Beziehungsaufbau gehören mehr denn je zu den unverzichtbaren Grundlagen für ein solches Mitarbeitererlebnis.“
Zugleich beobachtet Ann Kuss, CEO bei Outsource Your Team, bei Gesprächen mit Kandidat:innen aus dem Technologiesektor eine Rückbesinnung auf das Wesentliche.
„Der Markt hat sich in Richtung konkreter Bedürfnisse nach Stabilität verschoben“, sagt sie. „Oft werden wir gefragt, wie sicher der Arbeitsplatz ist. Vor ein paar Jahren war das kaum ein Thema, heute ist Stabilität gefragt. Außerdem zeichnen sich Nachfragen nach flexibleren Bonussystemen, besserer Kommunikation über Gehaltsentwicklung und umfassenderen Zusatzleistungen ab.“
Aktueller Stand: „Retention-Tension" in 2026
Heute ist die Arbeitswelt geprägt von dem, was Wissenschaftler:innen als „Retention-Tension“ bezeichnen – ein Phänomen, bei dem Unsicherheit am Arbeitsplatz entgegengesetzte psychologische Kräfte erzeugt.
Beschäftigte zeigen nach außen hin Bindung zum Unternehmen, sind aber zunehmend bereit, bei besseren Angeboten zu wechseln.
Traditionelle Kennzahlen unterschätzen das Abwanderungsrisiko erheblich. Von je 100 Mitarbeitenden, die keinen Wechsel ankündigen, würden etwa 23 tatsächlich gehen, wenn sich eine Alternative bietet – das entspricht einer Unterschätzung des Fluktuationsrisikos um 58 %.
Was treibt diesen Wandel an?
Drei große geschäftliche Herausforderungen beschleunigen diese Veränderungen:
- Innovationsdruck: Während 83% der Führungskräfte Innovation als Top-Priorität einstufen, ist das Mitarbeiterengagement mit nur 31% auf ein Zehnjahrestief gesunken. Dies schafft Spannungen zwischen den Zielen der Organisation und der Bereitschaft der Belegschaft.
- Wandel der Kompetenzen: Da erwartet wird, dass sich 39% der Kernkompetenzen der Belegschaft bis 2030 verändern werden, erleben Arbeitnehmer eine „Obsoleszenz-Angst“, während Organisationen mit immer größer werdenden Kompetenzlücken konfrontiert werden.
- KI-Transformation: Da 40% der Arbeitgeber eine KI-gesteuerte Umstrukturierung der Belegschaft planen, nimmt das Vertrauen in die Führung weiterhin ab und verstärkt die Spannungen zwischen Sicherheitsbedürfnissen und dem Streben nach Bedeutung.
„Mit der beschleunigten KI-Transformation stehen Organisationen vor einer großen Herausforderung: Mitarbeitende wünschen sich gleichzeitig mehr Sicherheit hinsichtlich der Entwicklung ihrer Rolle und die Gewissheit, dass ihre Arbeit weiterhin einen Sinn hat“, sagt Dr. Waters.
„Unternehmen, die beiden Bedürfnissen gerecht werden – indem sie Klarheit über die Zukunft schaffen und den menschlichen Beitrag aufwerten – werden deutlich erfolgreicher sein als jene, die sich allein auf die technische Umsetzung konzentrieren. Es geht hier nicht nur um Veränderungsmanagement, sondern darum, sich auf die grundlegende menschliche Psychologie am Arbeitsplatz einzustellen.“
Von Work-Life-Balance zu Work-Life-Fit
Das Konzept der Work-Life-Balance hat sich im letzten Jahrzehnt erheblich weiterentwickelt. Manchmal klingt es wie ein etwas diffuser oder schwammiger Begriff, doch wenn man die meisten Mitarbeiter nach ihren Prioritäten der letzten fünf Jahre fragt, taucht der Begriff “Work-Life-Balance” wahrscheinlich auf.
Zunehmend ändert sich diese Terminologie, um aktuellen Gegebenheiten besser zu entsprechen.
„Mit dem Wandel hin zu Remote-Arbeit verändert sich auch das Verständnis der Work-Life-Balance; wir hören jetzt öfter von Work-Life-Fit und Mitarbeitende wünschen sich personalisierte Vorteile“, erklärt Kuss. Diese Entwicklung spiegelt ein tieferes Verständnis dafür wider, dass verschiedene Mitarbeitende in unterschiedlichen Lebensphasen unterschiedliche Bedürfnisse haben.
Allerdings wächst die Kluft zwischen den Wünschen der Beschäftigten und dem, was Unternehmen tatsächlich bieten.
„Die Wünsche der Menschen nach Flexibilität werden derzeit oft nicht erfüllt. Wir sehen, dass viele Unternehmen noch nicht bereit sind, komplett auf Remote-Arbeit umzusteigen, obwohl genau das die Kandidaten verlangen“, stellt Kuss fest.
Der Generationen-Effekt
Es gibt erhebliche Spannungen am Arbeitsplatz zwischen den Generationen – zum Teil, weil sie die Welt und die Arbeit ganz unterschiedlich betrachten. Infolgedessen variieren ihre Prioritäten und Kriterien für Arbeitszufriedenheit teils drastisch.
„Gen Z ist aktuell der Haupttreiber“, beobachtet Paterno. „Sie sind damit aufgewachsen, Institutionen zu hinterfragen, setzen sich für Inklusion ein und erwarten Transparenz. Sie scheuen sich nicht, den Status quo infrage zu stellen oder überholte Normen zurückzuweisen. Während andere Generationen weiter an traditionellen Erfolgskriterien wie Titeln oder Gehalt festhalten, verlangt die Generation Z nach einer anderen Währung – Authentizität, Flexibilität und Sinnhaftigkeit.“
Da die ersten Vertreter der Generation Alpha voraussichtlich bereits 2028 in den Arbeitsmarkt eintreten könnten, werden sich diese Trends in den kommenden Jahren voraussichtlich weiter verstärken.
Der Kultur-Graben
Einer der größten Belastungsfaktoren für Unternehmenskultur und Vertrauen lässt sich auf einen einfachen, wenig überraschenden Trend zurückführen, der sich durch Dinge wie RTO-Vorgaben, Überwachungsversuche bei Mitarbeitenden und sogar durch abgebaute Hierarchien zieht. Führungskräfte sind oftmals abgekoppelt von der Realität.
„Die Kluft zwischen der von der Führung angestrebten Kultur und der von Mitarbeitern erlebten Realität wächst“, stellt Paterno fest. „Ich sage schon lange: Wahre Kultur geht immer von der Basis aus. Mit dem Schrumpfen des mittleren Managements übernimmt die Generation Z zunehmend Rollen, die den Arbeitsalltag und dessen Rhythmus prägen.“
Die anhaltende Bedeutung von Kompetenzentwicklung
Trotz veränderter Prioritäten bleibt die berufliche Weiterentwicklung entscheidend. Studien zufolge sind rund drei Viertel der Mitarbeiter der Meinung, dass sie sich – gerade angesichts stockender Aufstiegswege – schnell weiterbilden müssen.
„Kompetenzentwicklung bleibt weiterhin sehr wichtig. Technologieunternehmen investieren stark in Entwicklungsprogramme, was für Talente durchaus attraktiv ist“, sagt Kuss.
Die Forschung von Fractional Insights zeigt, dass 90% der Mitarbeitenden Wachstumschancen schätzen.
Der Machtabstands-Effekt
Interessanterweise sagen demographische Faktoren wie Alter, Geschlecht oder Herkunft wenig über den Grad der Unsicherheit am Arbeitsplatz aus.
Entscheidend ist vielmehr die Stellung im Unternehmen: Wer am weitesten von Entscheidungsbefugnissen entfernt ist, leidet bis zu doppelt so häufig an Arbeitsplatz-Unsicherheit wie Führungskräfte oder Manager.
Dieser „Machtabstands-Effekt“ zeigt, dass das individuelle Arbeitserleben stark davon beeinflusst wird, wie nah Beschäftigte an organisatorischer Einflussnahme sind.
Die wirtschaftliche Realität
Der Wunsch nach Stabilität stößt im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld auf erhebliche Gegenwinde. Es ist etwas, das Organisationen einfach nicht bieten können, und mit Sparmaßnahmen, Entlassungen und immer mehr politischen Turbulenzen in den täglichen Schlagzeilen wird die wirtschaftliche Realität von 2026 die Ängste der Menschen nicht so bald verringern.
„Der Stabilitätsaspekt ist am schwierigsten zu bieten. In unserem wirtschaftlichen Kontext und angesichts der Tatsache, dass Unternehmen in den nächsten Quartalen Kosten senken müssen, prüfen manche Optionen für die Verlagerung von Standorten, was wiederum beeinflusst, wie viel Unternehmen einstellen möchten, wo sie einstellen und wie viel sie bereit sind, in Talente zu investieren“, erklärt Kuss.
„Im Hinblick auf Flexibilität und Entwicklung denke ich, dass Technologieunternehmen insgesamt einen ziemlich guten Job machen, um den Bedürfnissen oder Wünschen der Kandidat*innen gerecht zu werden, aber die Stabilität ist ein Punkt, der ihnen teilweise entzogen ist.“
Psychologische Profile von Mitarbeitenden
Die Untersuchung von Fractional Insights identifiziert drei unterschiedliche psychologische Profile, die die Herangehensweise der Menschen an ihre Arbeit prägen:
- Universalisten (35%): Streben danach, Sicherheit, Bedeutsamkeit und Wachstum durch die Arbeit zu erfüllen und erwarten umfassende organisatorische Unterstützung.
- Stewards (10,5%): Schätzen Sicherheit und Bedeutsamkeit, übernehmen jedoch persönliche Verantwortung für ihr eigenes Wachstum und ihre Entwicklung.
- Transaktionalisten (54,5%): Suchen in erster Linie nach Sicherheit und einem fairen Austausch und sind weniger darauf angewiesen, durch die Arbeit persönliches Wachstum und Sinn zu finden.
Waters ist überzeugt, dass erfolgreiche Organisationen diese unterschiedlichen Profile erkennen und flexible Systeme schaffen werden, die verschiedenen psychologischen Bedürfnissen gerecht werden, ohne unterschiedliche Klassen der Employee Experience zu erzeugen.
„Während Büroannehmlichkeiten und traditionelle Aufstiegschancen nach wie vor ihre Berechtigung haben, werden sich die Organisationen, die in der zweiten Hälfte dieses Jahrzehnts erfolgreich sein werden, bewusst Systeme schaffen, die auf diese tieferen psychologischen Bedürfnisse abgestimmt sind“, sagte sie.
Blick nach vorn: 2026 und darüber hinaus
Im Verlauf von 2026 treten mehrere zentrale Themen hervor:
- Der „Angst-Index“ entwickelt sich zu einem führenden Indikator für Produktivitätsprobleme und Talentflucht und ist aktuell bei 44% der Mitarbeitenden zu beobachten.
- „Psychologische Ergonomie“ gestaltet die Arbeitswelt neu, indem Unternehmen systematisch Arbeitsumgebungen an die menschliche Psychologie anpassen.
- KI verstärkt die Spannung zwischen Sicherheitsbedürfnis und Bedeutsamkeit, weshalb Unternehmen sowohl Klarheit über die Zukunft als auch Sicherheit darüber geben müssen, dass menschliche Beiträge weiterhin zählen.
„Diese wertorientierte Denkweise wird sich mit der Zeit nur noch verstärken“, prognostiziert Paterno. „Während KI immer mehr technisch geprägte und repetitive Aufgaben übernimmt, wird die Nachfrage nach menschlichen Kompetenzen wie Empathie, Anpassungsfähigkeit und Coaching steigen. Wir werden sehen, dass Unternehmen verstärkt in Kulturinitiativen, Gestaltung der Mitarbeitererfahrung und Führungskräfteentwicklung investieren. Coaching wird zu einem zentralen Werkzeug und keinem Luxusgut mehr, um Manager*innen und künftige Führungskräfte dabei zu unterstützen, stärkere Beziehungen und Teamzusammenhalt zu fördern.“
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