Die Daten, die Ihre DEI-Initiativen vorantreiben

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Diana File: Es beunruhigt mich zunehmend, weil die Anzahl der Unternehmen, die zunächst mit uns zusammenarbeiten wollten, dann aber zurückgeschreckt sind oder deren Budget gekürzt wurde oder die Mitarbeitende verloren haben, zeigt mir, dass die Leute nicht wirklich auf die Beweise hören. Sie hören auf die Panikmache, die gerade passiert.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu gestalten und Ihnen zu helfen, ein glückliches, gesundes und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Diana File. Sie ist CEO und Gründerin von DF Analytics & Consulting. Wir werden über Kennzahlen sprechen, die HR priorisieren sollte, DEI-Initiativen in naher und ferner Zukunft und noch etwas mehr.

Also Diana, willkommen!

Diana File: Vielen Dank. Es ist großartig, hier zu sein.

David Rice: Zu Beginn gebe ich immer allen gern die Gelegenheit, ein wenig von sich zu erzählen, wie sie dahin gekommen sind, wo sie heute stehen, und was Sie dazu gebracht hat, DF Analytics & Consulting zu gründen?

Diana File: Danke. Gerne. Also, ich habe hauptsächlich Psychologie studiert, mit Schwerpunkt auf Organisationspsychologie und Forschung. Früh in meiner Karriere hatte ich ein großes Interesse an Daten, besonders im Kontext menschlichen Verhaltens und Wandels. Ich bin dann nach dem Studium nach Israel gezogen, habe dort 10 Jahre gelebt und bin durch den Nahen Osten gereist, um Dialogarbeit zur Friedensförderung zu leisten. In meiner Abschlussarbeit habe ich mich mit psychologischen Denkweisen befasst, die die Bereitschaft zur Versöhnung in Konfliktzeiten beeinflussen.

Ich habe dies auf beiden Seiten des israelisch-palästinensischen Konflikts untersucht. Es handelte sich um die Replikation von Daten aus anderen Ländern und internationalen Konflikten. Dabei musste ich meine ersten psychodiagnostischen Testbatterien, Umfragen usw. entwickeln. Ich habe mich damals wirklich in das Arbeiten mit Daten und die Vorhersage menschlichen Verhaltens durch Daten verliebt.

Das Feld der Konfliktlösung ist besonders relevant, weil Menschen im Allgemeinen schlecht im Umgang mit Konflikten sind. Deshalb ist es ein Bereich mit großem Verbesserungsbedarf. Als ich 2016 in die USA zurückgekehrt bin und nach einigen Jahren in Unternehmen mein Beratungsunternehmen gegründet habe, lag mein Fokus auf Veränderungsmanagement sowie auf der Messung und Veränderung von Verhalten durch Change- und Projektmanagement.

Besonders 2020 habe ich mich gefreut, als einige meiner Kollegen begannen, mich zu DEI-Daten, Analysen und insbesondere Themen rund um Inklusion und Engagement anzusprechen – natürlich auch Diversität. So konnte ich meine zwei Leidenschaften verbinden: Datenanalyse und Konfliktlösung bzw. DEI im weiteren Sinne, nämlich unterschiedlichen Menschen dabei zu helfen, Differenzen zu navigieren, miteinander auszukommen und produktiv in Unternehmen zusammenzuarbeiten.

Die Verbindung dieser beiden Bereiche wurde zu einem großen Fokus im Bereich DEI-Analytics, was zu immer mehr Aufträgen geführt hat. Denn je mehr man Daten analysiert, desto mehr Gelegenheiten findet man, zu verbessern, Risiken zu mindern und Lücken zu schließen. Wir sind dann auch immer mehr beteiligt an Trainings, Umsetzung, Strategie und Change Management, die alle aus der Daten- und Analysearbeit entstehen.

Wir machen vier verschiedene Dinge. Aus Praxissicht haben wir natürlich den DEI-Bereich, das Change Management, People & Culture im weiteren Sinne, also alles, was Sie unter HR, Humankapital, Führungsarbeit usw. fassen würden. Außerdem arbeiten wir viel im Bereich M&A in der Due Diligence und im Projektmanagement. Wie gesagt: alles von der Datenerhebung bis zur Umsetzung und zum Training.

Ich bin sehr gesegnet und dankbar, dass ich diese Arbeit immer noch machen darf, die ich liebe.

David Rice: Sehr interessanter Werdegang im Bereich People Practices und People Data aus Unternehmenssicht. Haben Sie beim Thema internationaler Konflikt früher schon einen Weg in diese Richtung gesehen oder war das einfach ein Zufall?

Diana File: Es ist tatsächlich passiert, David. Es ist eine gute Frage. Ich wollte immer helfen, Einfluss nehmen und das Leid und die Traumata beeinflussen, die ich in meiner Forschung auf internationaler Ebene gesehen habe. Nach und nach habe ich die Verbindung zwischen der individuellen Psychologie, die ich vorher studiert hatte – ich habe z. B. kindliche Entwicklung und eine Zeit lang klinische Psychologie gemacht, Einzelpatienten behandelt – und der Makroebene gesehen.

Die Forschung hat ganz klar gezeigt, dass es da einen Zusammenhang gibt. Deshalb sind Bottom-up-Lösungen im Bereich Peacebuilding extrem wichtig, nicht nur Top-down. Ich habe einige Change-Management-Projekte gemacht, weil ich, naja, ich bin kein Politik- und Internationalrelations-Mensch. Also wollte ich nicht als Diplomat arbeiten.

Aber 2020 war einfach ein glücklicher Umstand und die Marktbedingungen waren reif für einen Wechsel.

David Rice: Das musste man nutzen.

Diana File: So ist es. Die Leute kamen auf mich zu und fragten, ob ich das machen könne. Und ich sagte, ich weiß es nicht, aber jetzt habe ich es schon rund 40 oder fast 50 Mal aus DEI-Blickwinkel gemacht und noch öfter bei anderen DEI-nahen Themen.

David Rice: Sie treten häufig für HR-Kennzahlen ein, die für Unternehmen relevant sind. Wo machen Ihrer Meinung nach viele HR-Abteilungen und -Leiter Fehler bei der Frage, was eigentlich gemessen werden sollte?

Diana File: Sehr gute Frage. Es gibt eine Tendenz, Dinge zu messen, die HR aus Sicht der eigenen Effizienz wichtig findet.

Ich frage Führungskräfte immer: Welches Problem wollen Sie lösen? Welches Geschäftsproblem wollen Sie tatsächlich in Angriff nehmen? Viele messen z.B., wie viele Neueinstellungen es gibt oder was eine Einstellung kostet. Aber sind Sie gerade auf Wachstumskurs? Haben Sie Probleme beim Einstellen? Warum ist diese Zahl eigentlich wichtig?

Versuchen Sie, Wachstum zu messen oder Kosten zu reduzieren? Spannender ist es doch zu messen, was mit diesen neuen Beschäftigten nach der Einstellung passiert. Wie erfolgreich ist unser Einstellungsprozess aus Sicht des Onboardings? Man kann Feedback von Beschäftigten und Führungskräften einholen, wie schnell Integration erfolgt, denn ohne diese Informationen weiß man ja gar nicht, ob man tausend oder zweitausend Leute einstellt. Wie hoch ist die Fluktuationsrate innerhalb der ersten 90 Tage oder des ersten Jahres? Was ist unser Benchmark – und wie übersetzt sich das z.B. auf Umsatz pro Einstellung?

So lässt sich erkennen, wie diese Neueinstellungen tatsächlich zum Unternehmenserfolg beitragen. Ein großes Thema ist die Kosten der Mitarbeiterfluktuation. Viele messen Fluktuation und sorgen sich – oder eben nicht. Aber die reine Zahl ist völlig kontextlos.

Ob sie gut oder schlecht ist, weiß man so nicht. Wenn man Fluktuation direkt an die Kosten der Ersatzbeschaffung knüpft, also an harte und weiche Kosten, dann lassen sich echte Geldbeträge beziffern. Die Senkung der Fluktuationskosten ist vermutlich für jedes Unternehmen ein Ziel. Es geht also darum, die aus HR-Sicht wichtigen Kennzahlen tatsächlich an die Unternehmensziele zu koppeln.

Noch ein Beispiel: Hohe Fluktuation führt oft zu Vorwürfen an die Führungskräfte, niedrige Fluktuation wird HR gelobt. Dabei liegt das Problem meist eher bei den Führungskräften als bei HR. Kann man Fluktuationsdaten verbinden mit Führungskompetenz, Führungskräfteschulung und Kompetenzen inklusiver Führung? Messen wir diese Kompetenzen? Trainieren wir sie? Und messen wir die Wirkung des Trainings? Das steigert im Idealfall die Bindung und senkt die Fluktuation.

David Rice: Wenn wir über das Talent-Ökosystem nachdenken, möchte ich über Human-Capital-Finanzanalysen sprechen. Für Zuhörende, die das vielleicht nicht kennen: Können Sie das kurz erklären und beschreiben, was dahintersteckt und welchem Ziel es dient?

Diana File: Klar. Wir machen viele Finanzanalysen im HR-Kontext. Dr. Solange Charas, ein Teammitglied, leitet diesen Bereich und ist renommierte Expertin, hat Bücher und Hunderte Artikel dazu verfasst. Ihre Forschung zeigt, dass wir genau quantifizieren können, wie sich jeder in Personal investierte Dollar auf Umsatz, Profitabilität und Unternehmensziele auswirkt.

Das ist wichtig, weil Budgets für Humankapital oft auf Schätzungen beruhen. „Ach, investieren wir so viel in Training, so viel in Mentoring, Onboarding oder Benefits...“ Mit Analysen können fundierte Entscheidungen getroffen werden. Ändern wir das Trainingsbudget um 5 %, können wir anhand unserer Regressionsmodelle abschätzen, wie viel zusätzlicher Umsatz möglich ist.

Diese Detailarbeit bis auf Programmebene ist entscheidend, hilft HR dabei, die Wirkung gegenüber dem Unternehmen zu belegen und Budget zu sichern. Zugleich sorgt sie für Transparenz und verhindert, dass Geld etwa für ineffiziente Schulungen verschwendet wird oder Onboarding-Prozesse die Fluktuation hoch halten und zusätzlich Geld kosten.

Wir können dies auf Makro- und Mikroebene tun – also bis zur Programmanalyse –, zudem mit Benchmarks anderer Unternehmen vergleichen. Das ist wichtig, denn man will Vorreiter, nicht Nachzügler sein. Aus DEI-Perspektive gibt es viele Daten von Dr. Charas, die wir Kunden zeigen: Sie belegen, dass mehr Diversität den ROI der Humankapital-Investitionen steigert – und damit Umsätze.

Unternehmen, die Diversität steigern – sie hat über 120 oder 130 Unternehmen untersucht –, steigern nachweisbar ihre Profitabilität. Bleibt die Diversität dagegen unverändert oder sinkt sie, sinken auch Profitabilität und Umsatz.

Es wäre also töricht, nicht zu investieren.

David Rice: Wie wir hier schon angesprochen haben, engagieren Sie sich stark für DEI und deren geschäftlichen Sinn. Was denken Sie über die Entwicklung der letzten Zeit in Bezug auf DEI? Es gab deutliche Veränderungen in der politischen Rhetorik und der Reaktion von Unternehmen darauf.

Viele stellen sich neu auf, ordnen DEI wieder HR zu usw. Sind Sie besorgt über die Zukunft von DEI?

Diana File: Wenn Sie mich vor sechs Monaten gefragt hätten, hätte ich gesagt: Nein, alles Quatsch – und die Unternehmen, die es ernst meinen, machen weiter.

Das ist zum Teil richtig, aber ich bin zunehmend besorgt. Gerade weil so viele Unternehmen jetzt zurückschrecken, Budgets gekürzt werden oder Mitarbeitende gehen, wird klar, dass nicht auf die Beweise gehört wird, sondern auf die Panikmache gehorcht wird.

Trotz des Wegfalls der „affirmative action“; wir haben ein Webinar zum Thema abgehalten, in dem es um die Rechtsprechung zur Wiedergutmachung historischer Diskriminierung ging – nichts verbietet Universitäten, Bewerbungen auch im Kontext der Diskriminierungserfahrungen zu berücksichtigen, sagte Chief Justice Roberts. Unternehmen sollten folglich die Erlebnisse und Hintergründe ihrer Mitarbeitenden anerkennen und wertschätzen.

Denn diese Erfahrungen führen zu verschiedenen Beiträgen im Unternehmen. Die Gerichtsfälle betreffen den Bildungsbereich und nicht direkt die Wirtschaft. Dennoch ist eine ähnliche Entwicklung zu beobachten: Es wird behauptet, DEI sei tot.

Viele argumentieren, es lohne sich finanziell nicht. Aber unsere Finanzanalysen sind häufig ein Wendepunkt: Nach deren Durchführung gibt es endlich Belege für den Business Case. Unternehmen können so diejenigen widerlegen, die DEI kleinreden wollen.

Gerade wegen des politischen Drucks wird DEI oft eher in Learning & Development oder HR eingeordnet. Wer das macht, denkt zu kurz und zeigt damit auch das Scheitern der DEI-Maßnahmen, den konkreten Nutzen für das Unternehmen zu belegen.

Dabei könnte gerade DEI das Unternehmen wettbewerbsfähiger, wachstumsorientierter und zukunftsfähiger machen.

David Rice: Ich glaube, in der nächsten Phase, wenn Wieder- und Umqualifizierung (Reskilling/Upskilling) wichtiger werden, zeigt sich, welche DEI-Initiativen wirklich institutionalisiert sind. Die Fluktuation sinkt, viele halten länger ihre Stelle, es geht mehr um Entwicklung & Management von Talenten. Woran erkennen Sie, dass DEI Teil der Unternehmenskultur geworden ist? Wie sieht Erfolg hier aus?

Diana File: Erfolg sieht man daran, dass DEI in alles eingebettet ist, was das Unternehmen tut – und Metriken das auch zeigen. Ich habe mit zwei großartigen Frauen gearbeitet, die ein Buch zum Framework „DEI Evolution“ geschrieben haben: Priya Bates und Advita Patel. Wir haben eine Bewertung für deren Rahmenwerk entwickelt, ich kenne es daher sehr gut.

Zu Beginn befindet sich ein Unternehmen im Stadium „existieren“, es ändert sich nichts. Im Stadium „betreten“ werden erste DEI-Versuche gemacht – meist sehr performativ, etwa Feiern, Gedenktage, manchmal auch ein Statement auf der Website.

Dann beginnt man, weitere Elemente hinzuzufügen – etwa durch Bildung, z.B. Unconscious-Bias-Trainings: die Vermittlung der Kernideen von DEI. Man soll nicht nur ein Event machen, sondern die Inhalte verankern.

In der Phase „embracen“ wird tatsächlich investiert: Führungskräfte übernehmen Verantwortung, es entstehen Abteilungen, offizielle Mandate. Oft ist DEI aber trotzdem noch getrennt von der Unternehmensstrategie.

Wird DEI Teil der Unternehmensstrategie, erfolgt die Integration als kollektive Veränderung – von der Führung bis zur Basis. Das ist das „engage“-Stadium. Im Optimalfall erreicht man „embed“, also vollständige Verankerung in Strategie, Mission, Vision, Werten und Verhaltensweisen. Es wird untrennbar Teil der Identität des Unternehmens.

Das ist der Goldstandard. DEI ist dann nicht begrenzt auf Poster oder Feiern, sondern Teil aller Abläufe und Entscheidungen.

David Rice: Oft hört man viel über Inklusion, sieht aber, dass vieles „DEI-Fluff“ bleibt. Sie beraten Unternehmen bezüglich Inklusionsanalysen. Wie sieht das aus und wie können Unternehmen jeder Größe so etwas umsetzen?

Diana File: Ganz einfach beginnt Inklusion mit Umfragen: Wie eingeschlossen fühlen Sie sich? Wie sicher fühlen Sie sich dabei, in Meetings zu sprechen? Wir empfehlen, nach beobachtbaren Verhaltensweisen zu fragen – nicht nach Gefühlen. Das ist entscheidend.

Denn wie eingeschlossen sich jemand fühlt, kann sehr wechselhaft sein. Kann jemand in einer Sitzung tatsächlich das Wort ergreifen oder nicht? Das ist beobachtbar.

Ein weiterentwickelter Ansatz ist die Einbindung von Organizational Network Analysis (ONA) in die DEI-Analytics. ONA ist die Wissenschaft, wie Menschen tatsächlich innerhalb einer Organisation verbunden sind – jenseits eines Organigramms.

Man analysiert also, wie Arbeit tatsächlich erledigt wird, wer zu wem mit Informations- oder Kooperationsanfragen geht, wie Abteilungen zusammenarbeiten. Im Grunde gibt es drei Typen von Personen: gut vernetzte, zentrale Personen (viele Kontakte), isolierte Personen (wenig Kontakte) und Informationsbroker, die verschiedene Bereiche verbinden.

Gerade letztere sind entscheidend für Veränderungen – etwa wenn jemand sowohl im Produkt- als auch im Vertriebsteam Netzwerke hat.

Diese ONA-Daten kann man mit Diversitätsdaten verknüpfen: Sind z.B. Menschen unterschiedlicher Geschlechter, Ethnien, Religion besser oder schlechter eingebunden?

Diese Analysen kann man auf Basis von Umfragen, aber auch mit passiven Daten machen. Hier bieten viele Technologielösungen einen echten Mehrwert. Dabei werden objektive Organisationsdaten analysiert—E-Mails, Meetingeinladungen, wer ist in den Räumen, wie sehen Kollaborationsmuster aus usw. Ganz ohne subjektive Befragung.

Dashboards, die dies abbilden – wie eingeschlossen Menschen laut eigener Aussage, laut Beobachtung und in der Fremdwahrnehmung wirklich sind – helfen, Diskrepanzen zwischen Wahrnehmung und Wirklichkeit zu erkennen und liefern schlagkräftige Evidenz über Lücken.

David Rice: Sehr spannend, weil wir alle diese Tools haben und deren Daten die Wahrnehmung oft widerlegen. Das ist wirklich interessant.

Sie sind auch eine leidenschaftliche Rednerin, haben internationale Konflikte studiert und waren im Nahen Osten. Ich habe Ihre Webinare zum Konflikt in Israel gesehen. Sie haben spannende Inhalte dazu erstellt. Was können Unternehmen tun, um Mitarbeitende zu unterstützen, die davon betroffen sind, und wie sollten Führungskräfte kommunizieren, wenn solche Konflikte in die Arbeitswelt getragen werden?

Diana File: Tolle Frage, David. Allein darüber zu sprechen, ist schon ein wichtiger Schritt. Die meisten Unternehmen haben den Kopf in den Sand gesteckt, wenn etwas passiert ist, oder ein Statement abgegeben – meist performativ und kurzlebig.

Das ist schade, denn viele beschäftigen diese Themen – etwa aus familiären Gründen, verwurzelten Kontakten, oder angesichts der steigenden Zahlen von Antisemitismus und Islamfeindlichkeit. Es ist eine moralische Verantwortung, Stellung zu beziehen – egal aus welcher Position. Mindestens sollte Mitarbeitenden geschützter Raum für Gespräche geboten werden.

Sich umeinander kümmern, mit Sensitivität, Empathie, Inklusion führen, Brücken bauen bei Konflikten und gesellschaftlichen Spannungen. Wir haben eine Serie namens „Breaking the Echo Chambers“ gestartet. Ich arbeite dort mit Zaman Al-Adik, einer Schiitin, zusammen. Ich bin israelische Jüdin, sie Muslima. Wir diskutieren unsere Erfahrungen. Wir sind weder Kleriker noch internationale Experten, sondern einfach Menschen, die von diesem Konflikt betroffen sind und die Welt für ihre Kinder besser machen wollen.

Leider habe ich viele Unternehmen gesehen, die erst Interesse zeigten und dann doch zurückgeschreckt sind, Veranstaltungen abgesagt haben. Wir bieten dies als Ressource für mittelorientalische, jüdische und muslimische ERGs an.

Das Thema betrifft aber nicht nur Juden und Muslime oder Menschen im Nahen Osten – es ist ein globales Phänomen. Parallel wächst eine Bewegung, die westliche Gesellschaften bedroht. Deswegen ist Aufklärung und Umsetzung im Alltag wichtig: Etwa beim Umgang mit Hassvorfällen am Arbeitsplatz, durch Kooperationen mit Nonprofits oder durch Spendenaktionen—vor allem aber, weil Menschen das nicht an der Bürotür ablegen können. Leider beobachte ich hier große Zurückhaltung.

Am Ende ist DEI unordentlich und unbequem, niemand hat „die“ Lösung. Aber selbst ein falscher erster Versuch ist besser, als überhaupt nichts zu tun.

David Rice: Absolut. Abschließend noch zwei Dinge: Zuerst möchte ich Ihnen die Gelegenheit geben, zu erzählen, wie man mit Ihnen Kontakt aufnehmen kann.

Diana File: Herzlichen Dank. Unsere Website ist www.dfanalytics.co.

Das Kontaktformular ist online. Meine E-Mail lautet Diana@dfanalytics.co. Bei LinkedIn finden Sie mich unter Diana File oder DF Analytics. Wir haben auch eine Firmenseite. Zögern Sie nicht, mich per E-Mail, Telefon oder Brieftaube zu kontaktieren.

David Rice: Und zum Schluss habe ich eine Tradition im Podcast: Meine Gäste dürfen mir eine Frage stellen. Also: Ihre Frage an mich, bitte.

Diana File: Oh, ich hätte mich vorbereiten sollen!

Was ist das schlechteste Beispiel für DEI, das Sie in einer Organisation gesehen haben – und was das beste?

David Rice: Ach du meine Güte, das schlechteste betrifft wahrscheinlich Gendergerechtigkeit – Gehaltsunterschiede, die mangelnde Wertschätzung gegenüber Frauen. Ich war Teil von Unternehmen, in denen ich das Verhalten gegenüber Frauen verstörend empfand; Ideen wurden abgewertet oder sogar gestohlen. Das war wirklich ekelhaft. Das beste Beispiel habe ich nicht in einem eigenen Arbeitgeberunternehmen erlebt, sondern als Berater für ein anderes: Dort wurde mit großem Aufwand und Tiefgang eine faith-based ERG gegründet. Ich fragte nach, wie damit umgegangen wird, wenn z.B. Satanist*innen oder Hexenkreise beitreten wollen. Die Antwort und der gesamte Umgang, auch mit schwierigen Themen, waren durchdacht, offen und letztlich sehr gelungen. Alle konnten stolz darauf sein – das hat mir sehr imponiert.

Diana File: Großartig.

David Rice: Absolut, ein tolles Beispiel. Vielen Dank für die Anregung!

Danke für Ihre Teilnahme heute, und dass Sie sich Zeit genommen haben.

Diana File: Ja, sehr gerne. Ich danke für die Einladung.

David Rice: Liebe Zuhörer*innen, wenn Sie über alle Themen zu DEI, HR, People Operations und die Zukunft dieses Themenfeldes informiert bleiben möchten und unseren Newsletter noch nicht abonniert haben, gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich an.

Bis zum nächsten Mal: Machen Sie Yoga, kaufen Sie eine Zimmerpflanze für den Frühling – es wird bald warm!