KI-Bereitschaft beginnt mit Dokumentation: Lektionen aus der Remote-Arbeit
Wenn Sie da draußen unterwegs sind und gesagt bekommen, auf alles KI-Tools aufzusetzen und es „digitale Transformation“ zu nennen, ist diese Folge Ihr Realitätscheck. Ich habe mich mit Darren Murph zusammengesetzt – ja, dem Remote-Work-Orakel hinter GitLabs all-remote Strategie –, um den Vorhang zu lüften, was vor jedem Gedanken an „Chatbot“ oder „LLM-Integration“ in Ihrer Roadmap existieren muss.
Wir haben ergründet, warum gute Dokumentation keine Option mehr ist, weshalb die Lehren aus der Fernarbeit heute direkt für die Einführung von KI relevant sind und wie Unternehmen, die ohne passende Infrastruktur vorgeprescht sind, sich auf ein Vertrauensdesaster vorbereiten. Kurz gesagt: Wenn Ihre Daten, Ihre Wissenssysteme, Ihre Unternehmenskultur nicht KI-bereit sind, ist diese Technologie keine Lösung – sondern ein Risiko.
Was Sie lernen werden
- Warum Wissensinfrastruktur wichtiger ist als Tools, wenn Sie KI in eine Organisation integrieren wollen.
- Wie die Grundlagen der Fernarbeit (asynchrone Arbeitsabläufe, Transparenz, Schreibkultur) die Basis für eine erfolgreiche KI-Einführung schaffen.
- Die menschlichen Aspekte dieses Wandels – wie Sie Teams führen, die sich bedroht fühlen, wie Sie Anreize ausrichten und Innovationen steuern, ohne sie abzuwürgen.
- Wie „Kultur in einer verteilten Welt“ tatsächlich aussieht, wenn Sie KI ins Spiel bringen – und zwar nicht als HR-Floskel, sondern als gelebte Realität im Alltag.
Zentrale Erkenntnisse
- Dokumentation ≈ Vertrauenskapital. Wenn Ihr Team ein KI-Tool nutzt und immer wieder auf schlechte oder irreführende Daten stößt, untergraben Sie das Vertrauen – nicht nur in die Technik, sondern auch in das Management. Wie Darren sagt: „Wenn KI Sie vier- oder fünfmal hintereinander in die Irre führt … werden Sie dieser Technologie viel weniger vertrauen.“
- Remote-Arbeit = Schreibkultur. Der Wechsel zu asynchronem Arbeiten in den letzten Jahren war nicht nur eine Reaktion auf Zoom-Müdigkeit – Unternehmen wurden dadurch zur Selbstbedienung beim Wissen, zu klaren Dokumentationen und verteilter Entscheidungsfindung erzogen. Diese Gewohnheiten passen perfekt zu den Anforderungen bei der KI-Einführung.
- Top-down + Bottom-up sind beide wichtig. Sie brauchen eine Vision und Governance für KI (wohin wollen wir, was wollen wir erreichen) und Anreize und Infrastruktur, die Experimente und Spielraum ermöglichen. Wenn es nur Vorgaben gibt, aber keine Erlaubnis zu experimentieren, erhalten Sie Konformität, aber keine Kreativität.
- Anreize sind weiterhin entscheidend. Es ist essenziell, woraufhin belohnt wird. Wenn Sie Ihrem Team sagen: „Nutzt KI, um 20 % Zeit zu sparen“, sie aber für geleistete Stunden oder Präsenz im Büro belohnen, ändert sich nichts – sie nutzen lediglich ein neues Tool, ohne ihr Verhalten zu ändern.
- Hybrid oder remote – Sie sind verteilt. Egal, ob Sie vollständig remote, hybrid oder doch vor Ort arbeiten: Setzen Sie auf KI und moderne Abläufe, sind Sie im Grunde verteilt. Die Muster bleiben gleich: asynchron, Dokumentation, Transparenz.
- Menschlichkeit ist nicht optional. Da KI immer öfter routinierte und glänzende Arbeiten übernimmt, werden die menschlichen Qualitäten sichtbarer: Improvisation, Empathie, Kultur. Fördern Sie, dass Ihre Mitarbeitenden sich ganz einbringen – und passen Sie Ihre Systeme entsprechend an.
- Governance = zwei Seile, nicht eins. Die besten Unternehmen sind weder reines „Freies Spiel für alle“ noch ein durchkontrolliertes „KI-Kommandozentrum“. Sie definieren eine gemeinsame Vision (da wollen wir hin) und lassen innerhalb dieses Rahmens Freiraum. So entstehen sowohl Grenzen als auch Freiheit.
Kapitel
- 0:00 – Einführung & Frage: Welche grundlegende Arbeit müssen Organisationen leisten, bevor sie KI aufsetzen?
- 2:10 – Darren: Viele Organisationen sind zu schnell dabei, KI über das Bestehende zu stülpen; sie sollten einen Schritt zurücktreten.
- 4:49 – Diskussion: Warum Dokumentationshygiene wesentlich für Vertrauen in KI ist.
- 6:54 – Bewertung: Wie bereit sind die meisten Organisationen für diesen Wandel?
- 9:08 – Lektionen aus der Fernarbeit, die in die KI-Einführung einfließen: Transparenz & Asynchronität.
- 12:02 – Warum KI den Bedarf an verteilungsfreundlichen Praktiken verstärkt.
- 14:22 – Die Angst der Teams vor KI: Wie man sie durch den Wandel begleitet.
- 16:07 – Anreize und Operationalisierung von KI-Erfolgen: Gewinnbeteiligung, Hackathons, dedizierte Teams.
- 18:12 – Governance: Kreativität und Leitplanken bei der KI-Nutzung ausbalancieren.
- 21:18 – Zweck, Klarheit & Struktur: Warum sie jetzt wichtiger sind denn je.
- 22:53 – Kultur in einem KI-gesteuerten Remote-Arbeitsplatz: Menschlichkeit außerhalb der Arbeit leben und wieder hereinlassen.
- 25:04 – Outro & abschließende Gedanken.
Lernen Sie unseren Gast kennen
Darren Murph ist ein weltweit anerkannter Future of Work Architect, Berater, Redner und Autor, den CNBC als "Orakel der Fernarbeit" feiert und den Forbes für seine wegweisenden Beiträge zur verteilten Arbeit und Organisationsgestaltung zu den Future of Work 50 zählt. Mit über 15 Jahren Erfahrung in der Führung von Remote- und Hybrid-Teams war Darren Mitautor des GitLab Remote Playbook und unterstützt Unternehmen beim Aufbau leistungsstarker, resilienter Organisationen durch Inklusion, asynchrone Arbeitsabläufe und strategische Kommunikation.
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David Rice: Viele Menschen da draußen, sie eilen, um KI einzuführen. Welche grundlegenden Vorarbeiten müssen Organisationen leisten, bevor sie KI in bestehende Systeme integrieren?
Darren Murph: Ich sehe, dass viele Organisationen versuchen, KI einfach auf das zu setzen, was sie bereits haben, in der Hoffnung auf Effizienzgewinne, ohne einen Schritt zurückzugehen und eine großartige Wissensinfrastruktur zu schaffen, und schaffen damit für alle Mitarbeitenden eine Ein-Stern-Erfahrung.
David Rice: Wie macht KI Dokumentationshygiene noch wichtiger für Vertrauen und Akzeptanz?
Darren Murph: In einer dezentralen Welt vertraust du Informationen sogar noch mehr als Menschen. Wenn dich KI vier oder fünf Mal hintereinander falsch leitet, wirst du dieser Technologie viel weniger vertrauen – nicht nur an diesem Tag, sondern auch jeden Tag danach.
David Rice: Welche konkreten Lehren aus der verteilten Arbeit sehen Sie, die Unternehmen helfen können, KI erfolgreich einzuführen?
Darren Murph: Zwei wesentliche Grundprinzipien – Transparenz und asynchrone Arbeitsabläufe. Je mehr Sie Ihre Kultur hin zu einer schriftlichen Kultur verschoben haben, desto besser sind Sie jetzt aufgestellt, da wir uns von der Remote-Ära zur KI-Ära bewegen. Ich würde Führungskräften empfehlen, einen Schritt zurückzugehen und sicherzustellen, dass Sie die richtigen Grundlagen im Projekt- und Wissensmanagement haben.
David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast – der Show, in der wir Führungskräften helfen, Arbeit in der KI-Ära menschlich zu halten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice. Und heute habe ich Darren Murph zu Gast. Vielleicht kennen Sie ihn als den Ansprechpartner Nummer 1 für sämtliche Themen rund um Remote-Arbeit. Er ist ehemaliger Head of Remote bei GitLab und Gründer von Page 52 Consulting.
Wir werden darüber sprechen, wie KI im Kern ein Remote-Arbeitswerkzeug ist und wie Sie sie zum Aufbau von Remote-Arbeitskulturen nutzen können.
Also Darren, willkommen!
Darren Murph: Vielen Dank für die Einladung.
David Rice: Gut, ich möchte direkt einsteigen. Viele Leute eilen, um KI einzuführen, und natürlich heißt es überall „Garbage in, Garbage out“.
Diese Regel gilt immer und erst recht hier. Welche grundlegenden Aufgaben müssen Ihrer Meinung nach Organisationen erledigen, bevor sie KI auf bestehende Systeme stülpen, insbesondere im Kontext von Remote-Arbeit?
Darren Murph: Das ist eine großartige Frage. Ich sehe, dass viele Organisationen hektisch versuchen, KI einzuführen und auf alles anzuwenden, was sie haben, auf der Suche nach etwas mehr Effizienz, Bewegung oder gar einer Art Silberkugel für die Zukunft.
Ich möchte Führungskräfte ermutigen, innezuhalten und sicherzustellen, dass die Grundlagen im Projektmanagement und Wissensmanagement stimmen – wobei das Wissensmanagement am wichtigsten ist. Dazu möchte ich zwei Beispiele geben, um meine Sicht zu veranschaulichen.
Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen ist ein Produkt, das jeder weltweit auf Amazon kaufen kann. Es wird nach Hause geliefert, der Kunde öffnet es, legt es auf den Tresen und fragt sich: Wie soll ich dieses Ding benutzen? Sie suchen im Umschlag noch nach einer Anleitung.
Wie wird wohl jemand wissen, wie er Ihr Produkt verwenden soll, wenn diese Anleitung fehlt? Viele Versuche und Irrtümer. Das ist ähnlich wie das Onboarding in den meisten Unternehmen, die ihre Abläufe nicht schriftlich festhalten. Und wie sieht das nun im KI-Zeitalter aus?
Alles verstärkt sich – wenn alles gut dokumentiert ist, kann KI auf viele großartige Ressourcen zugreifen. Das Gegenteil ist auch der Fall. Stellen Sie sich vor, Sie sind eine Ticketplattform, verkaufen Konzerttickets und zehntausende wollen Tickets für ein bestimmtes Konzert kaufen.
Neben dem Ticketkauf möchten sie KI einsetzen, um z.B. den besten Platz zu finden – abhängig von der Sonneneinstrahlung zur Konzertzeit – und weil ich Bassist bin, möchte ich wissen, welche Plätze am besten für mich sind, je nachdem wo die Band steht.
Steht der Bassist links oder rechts auf der Bühne? Viele weitere Dinge, bei denen KI helfen könnte. Aber das Führungsteam baut auf eine Infrastruktur mit einem veralteten Sitzplan und fehlerhaftem Band-Layout.
Einige Plätze sind noch gar nicht eingetragen. Als Kunde ist die Nutzung von KI frustrierend. Wahrscheinlich kommt er nie wieder und schreibt überall eine Ein-Stern-Bewertung.
Ich befürchte, Führungskräfte, die KI jetzt einführen, ohne zunächst eine gute Wissensinfrastruktur zu schaffen, sorgen für eine Ein-Stern-Erfahrung für alle Mitarbeitenden.
David Rice: Das ist eine tolle Analogie, das Bild gefällt mir. Wie die Remote-Arbeit hat dieses Zeitalter die Bedeutung von Dokumentation und der einen Wahrheit aufgezeigt. Aber mich interessiert, warum macht KI Dokumentationshygiene vielleicht noch wichtiger für Vertrauen und Akzeptanz?
Darren Murph: Vertrauen bestimmt das Tempo, mit dem ein Unternehmen agiert. In einer hauptsächlich kooperativen Welt, in der Menschen zusammen im Büro sitzen, baut man Vertrauen zu den Menschen um einen herum auf. Doch je dezentraler wir arbeiten, desto wichtiger wird Vertrauen in Informationen, gerade im Zeitalter von KI.
Du hast Halluzinationen scherzhaft erwähnt, aber im Ernst: Wenn dich KI mehrmals in die Irre führt und Deine Reputation oder der Projekterfolg davon abhängt, vertraust Du ihr weniger – nicht nur an diesem Tag, sondern jeden Tag danach.
Früher war Dokumentation vielleicht ein „Nice-to-have“, weil Meetings und Gespräche Kommunikationslücken überbrücken konnten. Das geht mit KI so nicht mehr. Man kann KI nicht nach Informationen fragen und anschließend Tim bitten, die Lücken zu füllen und das Ergebnis zu liefern.
KI kann Tim (noch) nicht anrufen. Selbst wenn, wäre das nicht effizient zur Skalierung von Wissen.
David Rice: Da sprechen Sie etwas Interessantes an. Es gibt so viele schlechte Daten in Unternehmen.
Also – welche Informationen kann man vertrauen? Was kann man der KI anvertrauen und sicher sein, dass das, was man zurückbekommt, echt ist? Da gibt es viele Hausaufgaben im Hintergrund. Wie würden Sie die Bereitschaft von Unternehmen auf diesem Gebiet bewerten?
Darren Murph: Sehr gute Frage. Ich arbeite regelmäßig mit Organisationen, um diese Infrastruktur aufzubauen. Vor jeder Umsetzung analysieren wir, wo die Organisation steht, und es zeigt sich immer wieder: Sie denken, sie sind viel weiter als in Wirklichkeit. Meist sind sie bereit für Verbesserungen, erkennen auch die Notwendigkeit, haben aber bisher wenig umgesetzt. Ein Zeichen dafür ist die Frage: Behandeln Sie Wissen wie ein Produkt? Gibt es Verantwortliche wie einen „Chief Documentarian“ oder eine Art Bibliothekar? Oder mehrere, die Wissen wie ein Produkt managen?
Denken Sie an das Thema Sicherheit im Unternehmen. Das wird nicht „Pi mal Daumen“ gemacht. Es gibt Chief Security Officer oder ganze Teams, weil niemand davon ausgeht, jeder Mitarbeitende sei IT-Security-Experte. Gleiches gilt fürs Wissensmanagement: Kaum jemand hat ein Journalistik-Studium. Im Zeitalter von KI ist das für Unternehmen essenziell. Im Netz findet man mit ChatGPT gute Antworten, weil alle Internetdaten zugrunde liegen.
Beschränkt man sich auf Daten im Unternehmen, kann KI nicht über diese Grenzen hinausgehen. Das Unternehmen muss Wissen ebenso ernst nehmen wie Sicherheit. Es ist Zeit zu investieren – in Wissensdatenbanken, Systeme und Menschen, die das Thema voranbringen.
David Rice: Interessant, dass Sie sagen, Organisationen schätzen sich oft weiter entwickelt ein, als sie sind. Ähnlich wie Einzelne die eigene KI-Nutzung überschätzen. Die Remote-Welle während COVID war vielleicht die beste Vorbereitung auf die nächste Arbeitswelt.
Welche konkreten Lehren aus dieser Zeit und der erzwungenen Umstellung sehen Sie für die erfolgreiche Einführung und Nutzung von KI?
Darren Murph: Zwei Grundprinzipien verteilter Arbeit übertragen sich bestens: Transparenz und asynchrone Arbeitsabläufe.
Im Remote-Modus zeigte sich, wie viel transparenter man werden musste – alle brauchen Informationen, und nicht alle sind stets am selben Ort. Man musste das Wissen, das in Köpfen steckte, verschriftlichen und zugänglich machen.
Wer damals investiert hat, profitiert enorm, seitdem KI auf diese Wissensbasis aufgebaut wird. Die Erträge sind deutlich besser, weil die Vorarbeit schon geleistet wurde. Asynchrone Abläufe sind das andere Prinzip. Während der Pandemie gab es enorme Zuwächse an Meetings – das war aber nicht nachhaltig.
Daher wurden Projektmanagement-Tools wie Asana oder ClickUp eingeführt. Guter Nebeneffekt: Projekte sind dann festgehalten, KI kann sie analysieren. Kurzum: Je mehr Sie festhalten und die Kultur ins Schreiben verlagern, desto besser sind Sie gerüstet für die KI-Ära.
David Rice: Stellen Sie sich vor, Sie hätten Zugang zu den besten Talenten weltweit – egal ob Ingenieur in São Paulo, Vertriebschef in Dublin oder Top-Designer in Kapstadt. Ihre nächste Top-Fachkraft könnte überall leben. Und mit Oyster verpassen Sie keine Gelegenheit: Oyster hilft global beim Anstellen, bei exakter Lohnabrechnung und Einhaltung aller Vorgaben. Bauen Sie Ihr Wunschteam auf und wachsen Sie mit Vertrauen – die Welt ist wirklich Ihre Auster.
Jedes Mal, wenn ich Sie über Schreibkultur sprechen höre, muss ich schmunzeln: Früher wurde mir gesagt, meine Qualifikationen seien in zehn Jahren nichts mehr wert – das Gegenteil ist eingetreten. Schreiben ist der Schlüssel zur nächsten Ära, wofür ich dankbar bin. Auch Unternehmen mit Büro-Präsenz sind oft über Städte und Zeitzonen verteilt. Wie bestärkt KI die Notwendigkeit verteilter Arbeitsweisen? Denn auch wenn wir wieder zusammenarbeiten, sind wir oft getrennt unterwegs, hybrid verteilt.
Was denken Sie dazu?
Darren Murph: So: Wenn Sie das Firmengebäude aus den meisten Konzernen entfernen, läuft das Geschäft weiter. Entfernen Sie aber das Internet, steht innerhalb einer Woche alles still. Was ist also wichtiger?
Auch Unternehmen, die das Büro erzwingen wollen – solange sie nicht tatsächlich alle in einem einzigen Bürostockwerk sitzen, brauchen sie Remote-Prinzipien. Selbst in einem Hochhaus: Mitarbeitende auf Etage 7 und Etage 41 sehen sich fast nie – sie könnten auch auf verschiedenen Kontinenten sein. Und Konzerne sind in mehreren Städten, Ländern, Zeitzonen aktiv. Ob sie wollen oder nicht: Die meisten Organisationen 2025 und darüber hinaus sind verteilt.
Wer das ignoriert, fällt nur noch schneller zurück. Interaktion mit KI findet nie physisch statt. Niemand fährt zur Lions-Club-Filiale, um dort KI zu treffen.
Man nutzt einfach das Gerät, das zur Verfügung steht. Ich würde meinen, dass wir zu einer immer dezentraleren Arbeitsgesellschaft werden, und KI wird das noch weiter beschleunigen.
David Rice: Klingt wie der Plot eines Films: Man geht zum Lions Club, um mit KI zu sprechen … wie Zoltar aus „Big“!
Darren Murph: Ja, wie eine Telefonzelle der Zukunft – man fährt irgendwohin, um zu telefonieren. Das wäre fast ein weiteres Staffel-Thema für „The Wire“.
David Rice: Einige Mitarbeitende haben Angst vor der KI-Einführung, weil sie befürchten, ihren eigenen Ersatz zu trainieren. Die Sorge ist logisch. Wir verschieben den Wert von Aufgaben auf Lernen, Anpassungsfähigkeit, Kreativität. Wie sehen Sie die Rolle von Führungskräften in dieser Umstellung, besonders im Remote-Umfeld?
Darren Murph: Das ist eine große Herausforderung, denn es geht nicht mehr um Technik, sondern um Herz und Verstand. Psychologie ist komplex. Wer auf die Sichtbarkeit abgeleisteter Aufgaben gesetzt hat, fühlt sich jetzt verunsichert. In Zukunft zählt, wer am innovativsten neue Lösungen entdeckt und Technologien nutzt, damit andere etwas erreichen können. Der Wandel ist an sich einfach, aber für die Psyche braucht es Führung, Einfühlungsvermögen und Nachsicht.
Charlie Munger sagte: Zeig mir die Anreize, und ich sage Dir das Ergebnis. Wer Teams auf einen Wandel einschwören will, muss die Anreize prüfen. Wenn Aufgaben im Fokus stehen, kann man nicht plötzlich alles anders wollen, aber die Belohnungssysteme gleichlassen.
Führen Sie den Wandel ein, prüfen Sie die Total Rewards: Sind die Systeme richtig, um Mitarbeitende für diese Veränderung zu motivieren – oder unterstützen wir passiv die Ablehnung?
David Rice: Sie sprechen oft über kulturellen Wandel. Braucht es im Zeitalter von KI neue Anreizmodelle – z.B. Gewinnbeteiligung oder ähnliches, das Angst abbauen und Innovation fördern kann?
Darren Murph: Ein gutes Beispiel, wie das Rad nicht neu erfunden werden muss: Charlie Munger nannte mal Xerox – die führten ein neues Produkt ein, aber ein Jahr später verkaufte es sich kaum. Zuerst dachte man ans Marketing, aber dann sah man sich die Incentives an: Es fehlte eine Anpassung – das Verkaufsteam verdiente mehr am alten Modell, überzeugte also die Kunden, dass das Alte besser sei. Klassisches Beispiel für Gewinnbeteiligung und Incentives.
Wenn Führungskräfte wollen, dass alle mit KI 20% Effizienz gewinnen, warum gibt man nicht einen Teil dieser Gewinne zurück? Mit Hackathons ist das ganz selbstverständlich – da werden Boni ausgelobt. Genau dieses Prinzip sollte gelten: Erwirtschaftet ein Team 10–15% wiederholbaren Effizienzgewinn, sollte man etwas zurückgeben, sei es mehr Freizeit, Flexibilität oder eine finanzielle Prämie. Man sollte nicht verlangen, dass das Team alle Gewinne für das Unternehmen erwirtschaftet und dafür keine Anerkennung erhält.
David Rice: Ich sehe viele Hackathons, aber oft scheitert der Transfer in die Praxis. Vielleicht müsste auch das operationalisiert und incentiviert werden, um Wirkung über die Entwicklerteams hinaus zu erzielen?
Darren Murph: Noch ein Gedanke dazu: Man könnte ein dediziertes Team einrichten, das solche Effizienzen sucht. Absurd wäre es, vom ganzen Unternehmen zu verlangen, „Werdet alle 20% sicherer, schaut nach Phishing-Methoden usw.“, das ist nicht effizient. Für Sicherheit gibt es Spezialteams. Und vermutlich gibt es jetzt schon KI-Fans in Ihrem Haus, die privat zum Experten werden – nicht immer muss man also teure Externe holen. Lassen Sie die Experten machen, wofür sie brennen.
David Rice: Genau. KI-Nutzung im Unternehmen schwankt zwischen zwei Extremen: völlige Freiheit oder übertriebene Regulierung durch viele Vorgaben. Wie sieht eine „ausgeglichene“ Governance aus, die Kreativität ermöglicht, ohne ins Chaos abzugleiten – egal ob remote oder hybrid?
Darren Murph: Ich würde zweigleisig fahren: Erstens eine klare Vision, wohin die Reise gehen soll. Zweitens ein Anreizsystem, damit Innovation über das hinausgeht, was das Management vorgibt. So kann man Kreativität fördern, hat aber ein gemeinsames Ziel. Die Anreize sollten sich an spezifischen Metriken orientieren (z.B. Effizienz), damit Experimente wenigstens aufs Ziel einzahlen. Die Governance-Seite ist die Frage: Was wollen wir als Organisation erreichen? Wie fließt das in die Strategie, wie wird es für alle kommuniziert? So nimmt man Angst und kanalisiert Kreativität in die gewünschte Richtung.
David Rice: In letzter Zeit sprachen wir viel über Sinn – die Frage, ob mein Beitrag fürs große Ganze zählt. Klarheit darüber erhöht nicht nur das Commitment, sondern auch die Umsetzung.
Darren Murph: Das erinnert mich an eine alte Google-Studie zu den fünf Faktoren für effektive Teams – einer war Klarheit und Struktur.
Das ist heute in verteilter Arbeit vielleicht das Wichtigste. Geben Sie Klarheit und Struktur, können Mitarbeitende ihren Sinn und den des Teams verbinden. Dann fühlen sie sich weniger verloren und sind motiviert, Innovationen einzubringen, wenn klar ist, wohin die Reise geht.
Das führt wieder zurück zum Anfang: Warum eine Schreibkultur? Warum Dinge dokumentieren? Daraus entstehen Klarheit und Struktur. Studien zeigen: Menschen gedeihen dabei, und etwas Niedergeschriebenes kann man fortentwickeln.
Auch wenn noch nicht alles perfekt ist – Hauptsache, es gibt einen Ausgangspunkt.
David Rice: Meine Abschlussfrage: Da KI das Polierte und Routinemäßige übernimmt, werden spontane, unperfekte, menschliche Momente zur neuen Währung. Wie fördern Organisationen Menschlichkeit in einer von KI geprägten, verteilten Arbeitswelt?
Darren Murph: Lustig, oder? Die „Soft Skills“ werden nun wichtiger – was bleibt noch, wenn KI Deine E-Mails schreibt? Für mich bestätigt das, was ich immer sagte: Kultur entsteht künftig mehr außerhalb der Arbeit. Fortschrittliche Unternehmen werden das nicht nur akzeptieren, sondern aktiv fördern und Wege schaffen, diese Erlebnisse zurück ins Unternehmen zu bringen. Was meine ich? Im verteilten Arbeiten, wo KI Kollege ist, bekommen wir Kultur kaum noch vollständig aus der Arbeit. Für Personaler, die Kontrolle wollten, ist das schwer – aber loslassen lohnt sich.
Während der Pandemie – die Zoom-Happy-Hour war beim ersten Mal ok, danach kam keiner. Wie also Teamkultur ohne Zwang? Ich riet: Nutzt die Stunde außerhalb, macht etwas, das euch Sinn gibt. Engagiert euch sozial, tragt Firmenkleidung, macht ein Selfie und beim nächsten Meeting tauscht ihr euch darüber aus! Das ist echte, authentische Verbundenheit.
Die Kultur entstand außerhalb, aber es gibt ein System, damit sie ins Unternehmen zurückkommt – das ist viel echter als inszenierter Spaß. Ermöglichen Sie echten Austausch!
David Rice: Und wenn man es richtig macht, kommt der Sinn von allein.
Darren Murph: Wenn man Menschen erlaubt, menschlich zu sein, genießen sie das wirklich.
David Rice: Ganz genau. Darren, vielen Dank für deinen Besuch. Es war wie immer eine Freude.
Darren Murph: Sehr gerne! Es war mir ein Vergnügen.
Falls jemand Interesse an meiner Arbeit hat: Ich habe ein tolles Team und wir helfen gern weiter. Kontaktieren Sie mich über LinkedIn oder darren@darrenmurph.com.
David Rice: Wunderbar.
Danke fürs Zuhören beim People Managing People Podcast. Wenn Sie heute etwas Neues mitgenommen haben, abonnieren Sie den Podcast auf Apple Podcast, Spotify oder dem Dienst Ihrer Wahl. Weitere praxisnahe Modelle, Fallstudien und Tools für modernes Leadership finden Sie auf peoplemanagingpeople.com und natürlich in unserem Newsletter. Melden Sie sich dafür an!
Und bis zum nächsten Mal: Bauen Sie eine Schreibkultur auf.
