Cómo la IA Puede Ayudar a RR. HH. a Hablar el Idioma del CFO: Convertir Datos en Estrategia

Lee la transcripción:

Estamos probando la transcripción de nuestros pódcast utilizando un programa de software. Por favor, disculpa cualquier error tipográfico, ya que el bot no es 100% preciso.

Julie Mahfouz Rezvani: Si no entiendes cómo gana dinero la empresa, no puedes contribuir a esas conversaciones de manera significativa. Y además, nadie te va a escuchar cuando lo hagas. Creo que a medida que te vuelves más consciente de cómo genera ingresos la empresa, es siempre sobre cuáles son los problemas a los que se enfrenta el liderazgo, y entender cómo tú y tu departamento pueden ayudar a cambiar esos problemas, resolver esos problemas.

Y creo que eso es, entender cómo funciona la organización, cuál es tu rol en la organización, y luego mirar, volvemos a los datos, mirar, ¿qué es lo que tienes en tu caja de soluciones que puedes ofrecer al liderazgo?

David Rice: Bienvenido al podcast Personas que Gestionan Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice. Mi invitada de hoy es Julie Mahfouz Rezvani. Ella es la Directora General de The Orion Group. Vamos a hablar de algo que todo líder de RR. HH. debería saber y entender, y es el modelo de ingresos que impulsa su negocio.

Julie, bienvenida.

Julie Mahfouz Rezvani: Gracias.

David Rice: Cuando hablábamos antes de esto, me mencionabas la diferencia entre que RR. HH. esté en el carril administrativo versus generar un cambio real. Y aquí quiero comenzar esta conversación: ¿qué define ese cambio y qué señales te indican que un equipo de RR. HH. sigue atrapado en modo administrativo?

Julie Mahfouz Rezvani: Es un tema que me parece bastante interesante porque a menudo, especialmente cuando RR. HH. aumenta su liderazgo, quieren estar en esos espacios donde se toman las decisiones. Creo que esa es la mayor señal reveladora: ¿en qué mesas estás sentado? ¿Sigues haciendo la administración de beneficios, formularios de nómina y administración de clientes o participas proactivamente en esas conversaciones donde se discuten estrategias, planes estratégicos, planificación de la fuerza laboral y adquisiciones, quizá empresas que están considerando adquirir? ¿Estás en esas conversaciones o te dan el memo después?

Entonces esa es una gran señal sobre a qué mesa aportan tus datos. Creo que, ¿eres parte de los que identifican cuáles son los resultados que buscas, que busca la organización? ¿O solo vienes a operacionalizar lo que la organización ya ha determinado, especialmente a través, por ejemplo, de la planificación estratégica?

¿Eres alguien a quien le dan la estrategia y le dicen, ok, ahora ve y operacionaliza esto? ¿O formas parte de la creación de esa estrategia para tu organización?

David Rice: Es interesante, muchos líderes de RR. HH. conocen el organigrama, ¿verdad? Son muy familiares con las prácticas y procesos de personas, pero quizá no tan familiarizados con el modelo de ingresos, y tengo curiosidad, ¿cuáles son las métricas financieras esenciales que RR. HH. debe entender si quiere sobresalir en esas conversaciones ejecutivas y sentarse en esa otra mesa?

Julie Mahfouz Rezvani: Sí. Mira, sé, por supuesto, por mi trabajo, que muchos profesionales de RR. HH. y detestaría generalizar, pero finanzas generalmente no es un área que la mayoría disfrute ni se sienta cómoda, a menos que estén en el área de compensación.

No es complejo. No creo que los datos que buscamos o que deben conocer sean complejos. Muchos pueden decirte cosas como rotación y cuántas personas salieron de la organización y cuánto tarda contratar a alguien o cuánto cuesta. Pero creo que debemos ir más allá.

Trabajo mucho con startups de alto crecimiento. Muchos de ellos quieren saber cosas como el ingreso por empleado, deberías saber eso, deberías saber. Incluso si tu área es un centro de costos, ¿cuál es el ingreso por empleado? ¿Cuál es el valor del ciclo de vida de un empleado? Cuando se trata de retención, ¿estás reteniendo a las personas el tiempo suficiente?

¿Y cuál es el costo de no retener a las personas? Muchas veces escucharás decir, esto es lo que cuesta anunciar, o este es el tiempo de espera y este es el impacto que eso tiene; llevémoslo a números para que las personas del otro lado entiendan cuál es la pérdida de productividad en términos de dinero.

¿Cuál es realmente el gasto, y el tiempo de integración? ¿Y la formación? Muchas veces los empleadores se enfocan en los salarios y, a veces, cuando puedes volver con ellos y decir: “Mira, estamos hablando de cierta cantidad de dólares. Lo que vas a gastar si no retienes a este empleado es significativamente mayor”.

Así que la gente debe saber cuáles son esos números y cómo articularlos. Esas son las métricas con las que yo comenzaría. Y también muestra que entiendes el negocio. Recuerdo haber estado en una conversación hace muchos años, porque antes de ingresar a RR. HH. yo estaba en ventas y recuerdo que el CFO de nuestra organización me dijo, hay una palabra que mucha gente no entiende, y especialmente personas de RR. HH., y es beneficio (utilidad). En ese momento me reí. Es importante, no puedes trabajar en compartimentos estancos y a veces RR. HH. parece estar haciéndolo así. Cuanto más entiendas los números y su impacto en la organización, ¿qué busca el CFO?

¿Qué le quita el sueño? Y eso es muy importante saberlo.

David Rice: Sí. Creo que RR. HH., mucha gente termina rastreando ciertos tipos de datos; mencionaste contrataciones, salidas, puntajes de compromiso, cosas así. Pero me gustaría saber, ¿hay métricas más profundas o quizás comercialmente relevantes que los equipos de RR. HH. realmente deberían empezar a usar? ¿Por qué es tan importante para su estrategia de personas?

Julie Mahfouz Rezvani: Mira, creo que entender todo lo que haces del lado de personas en cuanto al crecimiento, a los ingresos, a la longevidad de la empresa. Poder, por ejemplo, llegar a la mesa con la tasa de utilización. Entonces, ¿cuándo decides que vas a contratar a alguien nuevo? Especialmente si trabajas con empresas más pequeñas, con finanzas más ajustadas porque son nuevas y están siendo financiadas, hay que vigilar muy de cerca cómo escalan.

¿Cuándo decides contratar a alguien nuevo? ¿En qué momento se toma esa decisión? Muchas veces se mira la tasa de utilización: ¿puedes articular el momento correcto, no solo basado en intuición, sino viendo los datos, presentándolos para justificar si es el momento adecuado para contratar y cuáles son las consecuencias de no contratar?

¿Cómo va a afectar eso al escalado? Y llevar eso siempre de nuevo a números y cifras.

David Rice: Hablábamos antes y dijiste algo que me pareció muy interesante: que RR. HH. a menudo tiene los datos correctos, pero no el lenguaje correcto. Quisiera saber, en tu opinión, ¿cómo pueden los líderes de RR. HH. presentar ideas de manera que resuenen con diferentes partes interesadas del negocio y muevan las decisiones en torno a ese lenguaje?

Julie Mahfouz Rezvani: Creo que primero, gran parte de los datos ya están ahí, ¿no? Así que conocer a tu audiencia, ¿a quién le estás hablando? ¿A quién le importa qué? No creo que los mismos datos deban presentarse igual al COO, al CEO o al CFO. Depende de con quién estés hablando y de cuál sea el objetivo de la conversación.

Si miras a los COOs, muchas veces buscan eficiencia, así que esos son los datos que deben aportarles. Si hablas con CFOS, evidentemente miran cosas como el costo por contratación o el costo de retención. CEOs, pienso que miran más el clima laboral, la cultura general de la empresa y cómo avanzará la compañía.

Así que hay que ser muy consciente de tu público y relacionarlo siempre con ejemplos que todos puedan entender. Por ejemplo, la Sociedad de Recursos Humanos dice que el costo de la rotación es de seis a nueve meses de salario. No digas seis a nueve meses, di: “Esto es lo que va a costar reemplazar estos datos”.

Y si alguien quiere diez mil más, dáselo o busca un reemplazo. Pero si vas a dejarlo ir por esos 10 mil, tienes que entender qué significa eso en términos de costes de reemplazo. Así que todo muy básico. Y de nuevo, RR. HH. está inundado de datos.

Están saturados de datos. Es cuestión de cómo extraer la información correcta para la audiencia correcta. Y también es importante entender cuál es el objetivo, ¿qué buscas obtener? ¿Buscas apoyo para algo, convencer de algo? También es clave presentar los datos considerando tanto el impacto inmediato como a largo plazo.

Y eso es algo que RR. HH. debe decir: estos son los datos que tenemos, esto es lo que predicen para dentro de tres a seis meses, pero permíteme contarte qué significa dentro de dos, tres, cinco, siete años. Eso es algo que especialmente la alta dirección busca, el impacto a largo plazo, y debemos aportar ese enfoque.

David Rice: Sí, lo has clavado, es la base del “storytelling”, conocer a tu audiencia, y como parte de eso, saber cómo captar su interés y qué realmente les resulta relevante, qué tienes entre tus datos que puede proporcionar ese gancho o generar más interés en lo que presentas.

Julie Mahfouz Rezvani: Sí, he trabajado con organizaciones. Por ejemplo, una sin ánimo de lucro en la que trabajé que dependía de financiación gubernamental y donaciones. Eran un poco más conservadores en cuanto a formación y desarrollo de ejecutivos.

Teníamos esa situación en la que no querían invertir dinero para que su CEO tome algunos cursos que realmente necesitaba para gestionar mejor a su personal. Había problemas de rotación y moral en la organización y el coste del curso era $25,000 a nivel universitario. Nos sentamos con el equipo de RR. HH., sacamos los datos, analizamos cuántas personas se habían ido, qué decían las entrevistas de salida. No siempre son datos cuantitativos, también cualitativos, pero puedes extrapolarlos a cifras e impacto organizacional.

Así que lo hicimos: expusimos cuántas personas salieron, por qué se iban, y que la CEO necesitaba ayuda en gestión. Presentamos el caso, la CEO tomó el curso y explicamos el posible impacto en ahorros vinculados a rotación y reemplazo, en la moral, e incluso en la financiación estatal, ya que nadie quiere ver este tipo de situación en una ONG donde la gente se va hablando mal del liderazgo. Así que es presentar las cosas muy claras y básicas para que tu audiencia lo asimile.

David Rice: Sí, es un buen ejemplo de traducir un problema de personas, como rotación o compromiso, en un argumento financiero que el liderazgo no puede ignorar. Pero, ¿hay un nivel de experiencia donde te vuelves cómodo con esto? Porque imagino que al inicio es difícil; ¿cuándo sentiste que tú tenías esas herramientas, y qué elementos clave te ayudaron a lograrlo?

Julie Mahfouz Rezvani: Sí, creo que hay que cambiar el “frame” mental a veces en la empresa en la que trabajas. Hablamos antes de RR. HH. en modo administrativo o centro de llamadas, ese es el modo “por defecto” en muchas PYMEs.

Así que el cambio creo que no depende tanto del nivel o título, sino de la comprensión. ¿Vas a reuniones de liderazgo fuera de RR. HH.? ¿Haces preguntas? ¿Escuchas atentamente los problemas y cómo tu departamento podría ayudar? Debes empezar por entender cómo gana dinero la empresa.

Si no entiendes cómo gana dinero, no puedes contribuir de forma significativa, y nadie te escuchará. Así que preguntar se puede hacer en cualquier etapa, y cuanto más comprendas cómo se generan los ingresos, mejor. Siempre es: ¿cuáles son los problemas de liderazgo y cómo puedes cambiar eso?

Un ejemplo: trabajamos con una organización que intentaba cambiar su reclutamiento porque era un centro de llamadas con una rotación altísima. El margen de ganancias era mínimo, y estaban perdiendo mucho dinero porque las llamadas duraban demasiado y todo el tiempo había rotación. Tenían a alguien en adquisición de talento recién graduada y vio que, usando agencias de reclutamiento con garantías de tres meses, al final estas se benefician del alto recambio. Compró el caso de traer dos reclutadores internos, hizo una hoja de Excel mostrando los ahorros, y demostró que podían lograrlo sin recurrir a agencias. Lo consiguió aunque era muy junior, porque entendió cómo ayudaba al negocio.

David Rice: Es un momento interesante, ¿verdad? La IA está en todas partes. Y desde tu perspectiva, ¿cómo puede ayudar a profesionales de RR. HH. a desarrollar fluidez comercial, analizar datos de personas de nuevas formas y comunicar mejor los hallazgos a la dirección?

Julie Mahfouz Rezvani: Sí, la IA está en todas partes. Quien dice que no la usa, miente. Porque todos la usan.

David Rice: Básicamente sí.

Julie Mahfouz Rezvani: Y cada día surge algo nuevo. Leí hace poco un artículo sobre cómo todos los trabajos serán reemplazados por IA. Ese es el gran miedo. Y se dice que el reclutamiento, especialmente el de cazatalentos externos, será uno de los primeros sustituidos por IA. Hay alarmismo, pero sin duda hay mucho beneficio. ¿Cómo puede ayudar? Mira, lo más básico es: cuando no sabes algo, la IA puede explicártelo. Y eso pasa mucho, no solo en RR. HH.: cuando usan siglas o jerga, y aunque conoces la sigla, no sabes aplicarla a tu trabajo. Así que hay mucho que la IA puede aportar a generar conocimiento dentro de RR. HH. o cualquier área.

Los datos pueden intimidar, sobre todo para quien no los maneja seguido, o incluso con algo tan simple como Excel para extraer y manipular datos. Ahí la IA ayuda: para entender modelos financieros, exponer datos relevantes, etcétera. Solo recomiendo cuidar lo que compartes; la confidencialidad es vital. La IA puede ayudarte a entender los riesgos en tu organización, incluso pedirle que analice tus datos desde el punto de vista del CFO o CEO y cómo presentar tus conclusiones.

Muchos en RR. HH. vienen del área administrativa y quieren avanzar. La IA ayuda a enfrentarse a lo que antes intimidaba e incluso permite aprender el idioma y la jerga de negocio. Así puedes avanzar profesionalmente. La IA es ideal para eso.

David Rice: Totalmente de acuerdo. Es un gran ejemplo de “hablar el idioma”.

Por ejemplo, tuve que dar una presentación estratégica y la usé para desafiar mis suposiciones: tenía opiniones sobre si importaría a esta o aquella persona del público, y lo consulté para que me diera una evaluación sobre si debía estar ese tema allí según la audiencia. Me aportó puntos de vista que no había considerado, o me ayudó a refinar lo que debía incluir. A veces me decía: “esto no hace falta, solo te importa a ti”.

Julie Mahfouz Rezvani: Y precisamente, si no sueles estar en esas reuniones ejecutivas, pero vas a presentar un nuevo sistema o proceso de RR. HH., puedes usar la IA para decir: “Este es mi público, ¿de todo esto, qué les interesará más y cómo lo presento?”. Esa preparación da confianza a quienes quieren aportar ideas pero no han estado en esas salas antes. Hay que escuchar a quienes están en primera línea, conocen el día a día. Quien quiere generar cambios, debe prestarles atención: ahí está la información real, los datos.

David Rice: Absolutamente. Todo lo que les ayude a aportar cosas útiles y sentirse cómodos hablando en esas juntas.

Ahora me da curiosidad: has trabajado en ONGs, startups tecnológicas, empresas de construcción, en varios sectores. Una de las preguntas que quería hacerte era: ¿dónde ves las mayores brechas entre RR. HH. y la estrategia de negocio según el sector? ¿Y qué sector te sorprendió más en su uso de RR. HH.?

Julie Mahfouz Rezvani: Para mí es el “mindset”. Sigue existiendo mucha diferencia entre mentalidades. Hay empresas que ven RR. HH. solo como un centro de coste; suelen subfinanciar su equipo. Estoy trabajando con alguien responsable por 500 empleados, tiene solo un administrativo en RR. HH. y no da abasto. Podría optimizar procesos, mejorar retención y atraer mejor talento si tuviera más apoyo. Es una oportunidad perdida.

Tampoco se presta suficiente atención a la planificación sucesoria en RR. HH. Como sí se hace con el CEO, CFO y otros líderes; no se planifica igual el relevo en puestos de RR. HH. cuando hay grandes equipos.

Y el burnout: hablamos mucho de ello, especialmente post-COVID, pero es real. Si tienes un solo RH para todo y además se espera que conozca la legislación laboral completa porque no contratan abogados, eso es un gran riesgo para la empresa. Pide demasiado y puede haber consecuencias graves.

¿Sectores? En tecnología hay grandes brechas. Se habla mucho de ser ágiles y cultura innovadora: mesas de ping pong, comida gratis, etcétera, pero a la hora de escalar RR. HH., aún no están preparados. Priorizan desarrollo de producto y salida al mercado, pero sin sistemas ni personas apropiadas en RR. HH., no puedes escalar. Así que los sectores más innovadores suelen tener estrategias de personas desfasadas, y eso limita su crecimiento. Reaccionan solo ante problemas: contratan a alguien solo cuando hay lío. Por ejemplo, trabajé con una empresa tecnológica canadiense que no pagaba feriados ni vacaciones correctamente por simple desconocimiento legal; no porque no pudieran, sino porque no sabían hacerlo. Solo buscaron ayuda cuando recibieron una investigación oficial y tuvieron que gastar mucho corrigiendo. Si hubieran establecido sistemas de RR. HH. desde el principio, se habrían ahorrado mucho dinero y problemas.

David Rice: Me recuerda a un antiguo trabalenguas: no sabes lo que no sabes hasta cuando no lo sabes.

Julie Mahfouz Rezvani: Tu padre tenía toda la razón. Es algo que siempre digo a los directivos: tú haces lo que haces mejor, pero hay cosas que ni sabes que debes hacer. Cuando les llega el coste de solucionar el problema, se preguntan por qué no lo hicieron antes: ahora deben ponerse al día por los últimos tres años. Si hubieran sido coherentes, no estarían en esa situación. Muchos problemas surgen simplemente por desconocimiento, porque, como dices, no sabes lo que no sabes.

David Rice: Exacto.

Antes de despedirnos, siempre hago dos cosas: la primera, darte la oportunidad de contar a las personas dónde pueden contactarte, saber más de ti o de lo que hacen.

Julie Mahfouz Rezvani: Sí. Estamos en Canadá. Somos The Orion Group. Como escucharon, hago consultoría de RR. HH. Mi equipo abarca desde asesoría hasta consultoría integral. Trabajamos mayormente con organizaciones medianas o pequeñas, y con ONGs. Estamos en LinkedIn: Julie Mahfouz Rezvani. The Orion Group adquirió la organización y pueden encontrarnos allí; seguro que también pueden ubicar nuestro sitio web. Por ahí nos pueden contactar.

David Rice: Excelente. Y la segunda es una tradición del pódcast: puedes hacerme una pregunta, la que quieras, sobre el tema o no, lo que desees.

Julie Mahfouz Rezvani: Estuve mirando los interesantes invitados que has tenido y escuchando el pódcast leyendo los contenidos en tu web, muy bueno todo.

Has hablado con gente muy interesante y me pregunto: de todas esas conversaciones (no he escuchado las 129),

David Rice: ¡Son muchas!

Julie Mahfouz Rezvani: Pero grandes invitados. Siempre tengo curiosidad: si tuvieras que señalar una decisión de personas o RR. HH. que viste en tu trabajo donde RR. HH. se apartó del típico rol administrativo y realmente impactó al negocio, para bien o para mal, ¿qué decisión fue esa que cambió la trayectoria del negocio?

David Rice: Uf, tengo mala memoria, seguro que hay varios ejemplos. En mi experiencia, vi una organización donde RR. HH. se enfocó mucho en cosas como el ambiente y el espacio físico: abogaron por invertir mucho tiempo y dinero en crear un espacio social, con ping pong y “beer taps”. Lo presentaron a la dirección y lo aprobaron. Pero al año, llegó la COVID y quedó en desuso: un desperdicio de tiempo y dinero. Lo que la gente realmente necesitaba era una revisión de salarios. Nadie se iba por no tener espacio de recreo, sino porque no estaban conformes con su remuneración. Ahí RR. HH. se dejó seducir por modas y no consultó lo suficiente al personal para saber qué quería de verdad, y eso costó caro a la empresa.

Julie Mahfouz Rezvani: Exacto. Justo leía una encuesta global de Mercer sobre ese desfase: RR. HH. cree que la gente necesita autocuidado (selfcare) o “wellness” y lo ponen alto en la lista de prioridades, pero los empleados lo ponen bien abajo; prefieren mejores salarios o beneficios y ellos mismos se pagan el gimnasio. Quieren dinero y se encargan del resto.

David Rice: Hay organizaciones donde ese tipo de cosas sí son valoradas y también he trabajado en sitios donde aproveché los beneficios, pero ahora que el coste de vida ha cambiado tanto, la gente preferiría un curso de finanzas, aprendizaje en gestión de dinero o acciones, ¿sabes?

Julie Mahfouz Rezvani: Cien por cien, sí.

David Rice: Depende del momento; durante la COVID, las apps de bienestar mental eran importantes, pero después, quizás no tanto.

Julie Mahfouz Rezvani: Exacto.

David Rice: Son cuestiones para las que siempre debes escuchar, adaptarte y cambiar.

Julie Mahfouz Rezvani: Escucha a tu gente. Cien por cien.

David Rice: Julia, muchas gracias por acompañarnos hoy. Ha sido una gran charla. De verdad, lo aprecio.

Julie Mahfouz Rezvani: Sí, gracias a ti. Lo he disfrutado mucho.

David Rice: Bien, oyentes, si no lo han hecho aún, pasen por peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse a la newsletter, recibirán este pódcast y todo nuestro contenido directamente en su bandeja de entrada.

Hasta la próxima, escuchen a su gente. ¡Disfruten el verano!