Cómo convertir el compromiso de los empleados en un caso de negocio

David Rice: Gallup estima que el 69% de los trabajadores en Estados Unidos y Canadá no están comprometidos en este momento, y la falta de compromiso no es un problema de moral. Es un impuesto, un impuesto recurrente, acumulativo e invisible que no aparece en tu cuenta de pérdidas y ganancias, pero que pagas cada año de todos modos.

En el programa de hoy, hablo con la Dra. Shindale Seale. Es coach y consultora especializada en cultura y transformación organizacional, y conversamos sobre por qué Recursos Humanos siempre ha tenido el argumento correcto, pero expresado en el lenguaje equivocado. Porque la alta dirección no está ignorando el argumento relacionado con las personas. Está respondiendo a una señal diferente. Pagas el cien por ciento del salario de una parte de tu plantilla mientras obtienes el sesenta por ciento de su productividad.

Esa es la conversación que hace que se enciendan las antenas. La Dra. Seale lo llama volverse bilingüe: aprender a hablar como un director financiero sin perder aquello que hace diferente a Recursos Humanos desde el principio, esa disposición a defender a las personas incluso cuando es difícil plasmarlo en una hoja de cálculo. El objetivo no es convertirse en un profesional junior de finanzas. Es ganarse la autoridad para liderar el lado humano de la mayor transición tecnológica en cien años.

Así que hoy hablaremos del impuesto de la falta de compromiso y de cómo calcular exactamente cuánto le está costando a tu organización; de por qué el argumento de Recursos Humanos ha sido una súplica en lugar de una estrategia y cómo cambiarlo; de cómo es realmente el liderazgo bilingüe en la alta dirección; y de si el título de director de Recursos Humanos es siquiera el marco adecuado para lo que se necesita a continuación.

Soy David Rice. Esto es People Manage People, y si Recursos Humanos todavía presenta el argumento sobre las personas utilizando el lenguaje de las personas, esta conversación te mostrará qué se pierde en la traducción. Así que entremos en materia.

Muy bien, Shindale, bienvenida al programa.

Dra. Shindale Seale: Muchas gracias, David. Es estupendo estar aquí.

David Rice: Por supuesto. Una de las cosas que más me llamó la atención de nuestra conversación, y por donde quería empezar, fue tu argumento de que Recursos Humanos no necesariamente ha carecido de influencia, sino que quizá le ha faltado el lenguaje al que responde el resto del equipo directivo.

¿Qué crees que hemos estado haciendo mal al defender la inversión en las personas?

Dra. Shindale Seale: No diría que lo hemos estado haciendo mal. Diría que, literalmente, es algo intuitivo. Recursos Humanos quiere decir que cuando creamos estos entornos, las personas son más felices, trabajan mejor y se llevan mejor, y ese es el argumento.

Quieres que las personas se lleven mejor. Quieres que sean más productivas y todo eso. La brecha que encontré es que las personas a las que Recursos Humanos se ha estado dirigiendo lo expresan en... Hablan un idioma diferente. Por eso suelo decir que Recursos Humanos necesita aprender a hablar como un director financiero. Hay que volverse bilingüe.

Y cuando hablas con el director ejecutivo, el director financiero o cualquiera de las personas de la alta dirección, normalmente se trata del resultado, del resultado expresado en dinero. No estoy diciendo que a toda la alta dirección solo le importe el dinero, pero sí que, cuando conectas una línea directa entre los comportamientos o estos resultados de los que suele hablar Recursos Humanos y el resultado económico para la organización, la influencia es mucho mayor.

Y ahí es donde empiezas a ver mucho movimiento. Es la diferencia entre decir: "Todo el mundo se lo pasó genial en este evento y todos estaban muy contentos allí" y decir: "Bueno, organizamos este evento y cuatro personas decidieron comprar el producto, y con eso ganamos cuatro millones de dólares".

Definitivamente, hemos visto que la cifra en dólares es la que realmente impulsa el cambio en ese ámbito.

David Rice: Es interesante porque llevamos mucho tiempo hablando de que Recursos Humanos debe tener un asiento en la mesa y aprender a hablar el lenguaje de los negocios. Creo que hasta ahora, en cierto modo, se ha hecho como un acto de autodefensa.

Es como... tienes que justificar tu existencia.

Dra. Shindale Seale: Sí. Sí, sí.

David Rice: En lugar de hacerlo como un acto de liderazgo, ¿verdad? Creo que por eso a menudo suena más a súplica que a estrategia.

Dra. Shindale Seale: Creo que es un punto excelente porque, incluso cuando estás completamente al tanto, cuando llegas con los datos y todo lo demás, definitivamente falta una conversación entre colegas, ese tipo de conversación matizada.

Por lo general es algo como: "Mira lo que hemos hecho. Mira este documento. Mira lo que hemos hecho. Por favor, danos más presupuesto". Y esto no pretende menospreciar a Recursos Humanos de ninguna manera, pero en realidad, cuando somos capaces de hablar el idioma y de presentar un verdadero caso de negocio, hablamos mucho del caso de negocio, pero el caso de negocio no consiste realmente en decir: "Oye, ¿sabes qué? Los índices que tenemos aquí y las iniciativas en las que hemos invertido han generado esta cantidad, este resultado, este resultado final, estos ingresos".

Y cuando empiezas a hablar con cifras, con estados de pérdidas y ganancias y presupuestos, la conversación deja de ser una súplica y se convierte más en: "Oye, pensemos juntos cómo podemos trabajar realmente".

Y de eso se trata cuando hablamos de tener un asiento en la mesa.

David Rice: Es interesante porque lo que hace diferente a Recursos Humanos es precisamente esa disposición a defender a las personas, incluso cuando quizá no se vea tan bien en una hoja de cálculo como otras cosas.

Dra. Shindale Seale: Es difícil plasmar esa afirmación en una hoja de cálculo.

Sí. Pero las personas que toman las decisiones son las que miran la hoja de cálculo, y por eso es un desafío.

David Rice: Sí, sí, exactamente. La clave, creo, es ser bilingüe literalmente, en el sentido de que quieres poder hablar el idioma. No tiene que convertirse en toda tu identidad.

Y creo que, cuando observamos a algunos vicepresidentes de Recursos Humanos y algunos de los otros modelos que hemos tenido a lo largo de los años, se ha puesto demasiado énfasis en eso y en ser simplemente un socio del negocio. Si lees un hilo de Reddit, verás que la persona promedio piensa que Recursos Humanos trabaja para el negocio.

Dra. Shindale Seale: Mmm. No tengo nada que decir sobre eso. Pero lo único que puedo decir es que sé que Recursos Humanos puede realmente... Puede enviar un mensaje muy contundente tanto al liderazgo como a las personas a las que defiendes dentro de la realidad de tu organización, donde tienes a la plantilla y luego al liderazgo, y puedes decir: "De acuerdo, plantilla, lo entiendo.

Realmente quieren iniciativas que incluyan a todo el mundo, en las que sientan pertenencia, en las que tengamos políticas que funcionen para ustedes y todo eso, porque en general esto nos convertirá en una plantilla más fuerte y productiva". Y después puedes acudir a la alta dirección y decir: "De acuerdo, hemos hecho estas cosas y ahora tenemos estos magníficos ingresos gracias a lo que ustedes han hecho".

¡Bum! Eso es todo. Esa es la parte bilingüe.

David Rice: Antes de esto, cuando hablábamos, utilizaste una frase que me gustó mucho: impuesto de la falta de compromiso. Creo que es una excelente manera de enmarcarlo porque normalmente pensamos que la falta de compromiso es un problema de personas. "Oh, tenemos problemas de moral". ¿Qué cambia cuando los líderes empiezan a verlo como una responsabilidad financiera?

Dra. Shindale Seale: Bueno, cada vez que empiezas a hablar de dinero, a la gente se le abren mucho los ojos. Las antenas se levantan: "Espera un momento, ¿qué quieres decir?" Porque normalmente cuando decimos: "Oh, estas personas no están comprometidas", la respuesta es: "Bueno, organiza una fiesta. Pon una mesa de ping-pong. Contrata a un barista. Haz que sean más felices". Pero lo que hemos visto es que existe una cantidad de dinero cuantificable asociada a la falta de compromiso. El informe mundial de Gallup del 26 registró un porcentaje de falta de compromiso del 69% para Estados Unidos y Canadá, lo que significa, para los líderes que están escuchando, que tienen una plantilla en la que el 69% de las personas no están comprometidas.

¿Qué les está costando eso? ¿Cuánto les cuesta en dólares y centavos tener al 69% de las personas que trabajan en su organización, grande o pequeña, sin compromiso? Bueno, hemos podido hacer el cálculo y decirles exactamente cuánto están perdiendo cada año debido únicamente a esta falta de compromiso.

Y creo que cuando los líderes ven esas cifras, se quedan asombrados, no pueden creerlo. Dicen: "¿Qué quieres decir? ¿Cómo puede ocurrir esto?". Y es entonces cuando conseguimos que Recursos Humanos empiece realmente a lograr que la gente escuche.

David Rice: Es interesante, ¿verdad? Porque, como dijiste, los cálculos ya están hechos, y creo que vi cuál era la cifra.

Era de billones, creo. Gallup estima que eso es lo que nos cuesta la falta de compromiso. Pero creo que replantearlo como un impuesto es una herramienta muy útil porque los impuestos se auditan. Los problemas de moral tienden a encuestarse y luego se archivan, y no existe un director general de las buenas vibraciones.

Dra. Shindale Seale: ¿Sabes qué? Eso está por llegar.

David Rice: Sinceramente, quizá tenga que existir.

Dra. Shindale Seale: Tienes razón. Está en camino: el director general de las buenas vibraciones.

David Rice: Pero ahora mismo no está asignado a nadie, y creo que lo que implica la palabra impuesto es que es recurrente y acumulativo, y lo pagas si sigues ignorándolo, ¿verdad?

Dra. Shindale Seale: Claro que sí. Porque la falta de compromiso no aparece en tus pérdidas y ganancias ni en tu presupuesto, pero la estás pagando.

Es un coste invisible que yo hago visible. Si estamos haciendo un cálculo y digo, por ejemplo: "Bueno, tienes cien personas en tu plantilla", ¿verdad? Y después vemos cuál es el salario. Digamos que ganan cincuenta mil, ¿de acuerdo? Hacemos eso. Luego multiplicamos esa cantidad por el porcentaje de falta de compromiso que indicó Gallup: el 69%.

Y después tenemos nuestro coeficiente del 40%, que, según muchas investigaciones publicadas, es lo que las organizaciones pagan por los empleados que no están comprometidos. Ahora mismo, digamos que pagas el salario correspondiente al 69% de empleados sin compromiso. Bueno, solo obtienes el 60% de su productividad. Pagas el 100% del salario, pero recibes el 60% de su productividad, lo que significa que te están cobrando un impuesto equivalente al 40% del salario que pagas cada año.

Cada organización tiene su propio perfil y su propia personalidad, entre comillas, y sabes cuál es tu salario medio. Así que puedes hacer las cuentas. Puedes hacer las cuentas. Literalmente puedes saber cuánto pagas cada año en concepto del impuesto de la falta de compromiso, y es un impuesto importante. Vaya si es un impuesto importante.

Siempre digo que tu cultura o te está costando millones o te está haciendo ganar millones.

David Rice: Es interesante, ¿verdad? Porque una vez que lo llamas responsabilidad, me pregunto quién se hace cargo. ¿Es el director financiero? ¿Es el director de Recursos Humanos? Ahora parece que es un problema de todos, pero no forma parte del presupuesto de nadie para solucionarlo.

¿Quién se hace cargo? Ahora es un coste.

Dra. Shindale Seale: Es un coste. Y aquí es donde, cuando logramos ayudar a Recursos Humanos a transmitirlo de una manera convincente para el liderazgo, las personas que tienen el poder sobre el dinero, podemos empezar a hacer algo al respecto. Para quienes son responsables del resultado final financiero de una organización, cada vez que oyen que se está perdiendo dinero, eso se convierte en su problema y en el problema de cualquier otra persona que pueda tener algo que decir al respecto.

Ahora depende de la organización y de quién tenga la tarea de recuperar o corregir comportamientos, o de solucionar cualquier tipo de pérdida financiera. Algunas organizaciones dirían: "Bueno, entonces tenemos que corregir estos comportamientos". Como he dicho, son comportamientos que tienen una relación directa con las ganancias o las pérdidas.

Bueno, observemos esos comportamientos. ¿Dónde encajaría eso? ¿O sería: "De acuerdo, destinemos dinero a este asunto y solucionemos lo que esté ocurriendo"? ¿Quién es responsable de eso? Depende de la organización de la que estemos hablando y de cuál sea su estructura. Hay organizaciones con doce niveles jerárquicos, algo que no recomiendo.

Si tienen una organización así, por favor, simplifíquenla. En cualquier caso, definitivamente tenemos que analizar que estos son costes, porque lo son. Estos son impuestos, porque lo son. ¿Cómo podemos asignar la responsabilidad? Quizá sea una combinación. Quizá sea una situación interfuncional.

David Rice: Las organizaciones se han vuelto increíblemente buenas midiendo cosas como los índices de compromiso, el índice de recomendación neta de los empleados, la rotación, el bienestar, lo que se te ocurra, la deserción. Pero parece que corremos el riesgo de recopilar todas estas métricas y no medir nunca realmente el impacto empresarial. Parece que eso es lo que estamos planteando aquí.

¿Cómo cambia esto lo que estamos hablando y cuál es la parte más difícil de hacerlo?

Dra. Shindale Seale: Esta es la pregunta, porque estamos acostumbrados a medir sentimientos e interacciones y eso que todo el mundo llama lo intangible. Y cuando se ha estigmatizado, en mi opinión, como algo intangible, es como: "Bueno, hagamos estas cosas divertidas y después todo el mundo lo superará y volverá a su trabajo".

No se considera un incentivo o una iniciativa económica real, ni compromiso ni nada parecido. Cuando hacemos una evaluación, y cuando te digo que encuestar es una ciencia, ¿de acuerdo? Es una ciencia. Si no la utilizamos para desarrollar realmente infraestructura, iniciativas o cualquier tipo de programa que tenga un resultado tanto cultural como económico, entonces es solo un ejercicio.

Es como un evento social. Y creo que así es como la gente lo ha estado viendo. Han sido eventos sociales agradables, pero, en su opinión, no generan mucho para la organización. Para responder a la segunda parte de la pregunta, por eso ha sido tan difícil.

Porque si siempre has considerado que algo es social, que es estupendo tener a todo el mundo contento y todo eso, con las puntuaciones de Likert, la cara feliz, la cara triste, no se traduce mentalmente como: "Oye, si tengo un programa de mentoría, eso puede ahorrarme cincuenta mil dólares en costes de contratación".

La gente ni siquiera piensa en eso. Es fundamentalmente contrario a la intuición dentro del proceso de pensamiento de muchos de nuestros líderes. Así que ahora mismo estamos en un proceso de reaprendizaje. Creo que estamos revisando las perspectivas que tienen las personas, haciendo una especie de reajuste. Oigan, están dejando mucho dinero sobre la mesa.

Ni siquiera hablemos de la innovación, de la brecha de innovación, de la reputación y de todas esas cosas en las que ni siquiera pensamos. Es algo que, como he dicho, ha sido invisible.

David Rice: Me gusta que hayas mencionado la mentoría. A menudo pienso lo mismo sobre los programas de aprendizaje cuando pensamos en el desarrollo del talento.

Dra. Shindale Seale: Ay, sí.

David Rice: Y todo el mundo dice: "Bueno, nos gusta un becario porque la mayoría de las veces es gratis".

Dra. Shindale Seale: Dejen de tener becarios gratis. Páguenles, por favor.

David Rice: En serio.

Dra. Shindale Seale: Bueno, David, es estupendo que hayas dicho eso porque, cuando lo pensamos, el tercer pilar de mi marco se llama Marco de Resiliencia Comunitaria, y trata intensamente sobre la reputación de la organización y del liderazgo.

Lo que hemos descubierto es que, si realmente inviertes en las comunidades que apoyan a tu organización, si inviertes de verdad en las personas y en aquellos a quienes sirves, tu reputación te lleva realmente muy lejos. De hecho, existe una variación del 44% en las solicitudes, los retiros o las reducciones, como quieras llamarlo, de tus ingresos en relación con tu reputación, la organización y el liderazgo.

Y cuando piensas en que las personas quieren trabajar para ti, ni siquiera tienes que contratar. Ahorras muchísimo dinero en costes de contratación si tienes una buena reputación y la gente dice: "Quiero ir allí". Cuando pensamos en estas cosas y en cómo las organizaciones invierten en las comunidades a las que sirven, si tienes una comunidad vibrante, saludable y que nada en la abundancia, ¿qué tipo de base de clientes crees que tendrás? Por eso es importante pensar más allá de las paredes de la organización cuando analizamos la mentoría y todas estas cosas, porque si tienes un programa de mentoría sólido, Dios mío.

La contratación... No estoy diciendo que despidas a las personas encargadas de contratar, pero no tendrás que esforzarte tanto en ello.

David Rice: Una de las cosas que observo es que medimos lo que es fácil recopilar, y luego hay muchas cosas que resulta caro ignorar. Pero el índice de recomendación neta de los empleados es más bien un termómetro, ¿verdad? Sin embargo, hay muchas cosas que pueden provocar que tengas fiebre, por ejemplo.

Así que necesitas un diagnóstico, y algunos paneles de Recursos Humanos se han convertido en una especie de ejercicio teatral de actividad. Es como una prueba de que estamos prestando atención, en lugar de una prueba de que hicimos algo que cambió algo. Si pudieras eliminar una métrica mañana y obligar a incluir otra en la agenda del consejo, ¿cuáles serían?

Dra. Shindale Seale: Mmm. Me estás poniendo en una situación muy complicada. No sé si eliminaría algo y desde luego no obligaría a incluir nada. Pero diría que replantearía la forma en que vemos lo que tenemos y cómo lo utilizamos. Si estás observando, por ejemplo, el barómetro, la encuesta sobre cómo se sienten las personas, eso puede utilizarse perfectamente.

Puede utilizarse, pero de la manera correcta, no simplemente diciendo: "Miren lo felices que están todos" y después archivándolo. Las oficinas de Recursos Humanos están llenas de esas cosas, guardadas en un cajón, debajo de los datos de 2014. Lo que tenemos que hacer es analizar qué son. Las encuestas de salida, por ejemplo.

Si tienes un evento, analicemos qué dicen esas encuestas. Encuesta a la gente todo lo que puedas, pero hazlo bien. Hazlo correctamente. Me encantan las encuestas, pero, como he dicho, hay una ciencia detrás de ellas, y si solo preguntas cómo se siente la gente respecto a las cosas, no estás llegando al resultado final. Eso no te ayuda a hablar como un director financiero de la manera que necesitas para lograr el cambio que debes lograr.

Así que no las elimines; simplemente replántéalas, añade algunas cifras a ese asunto y estaremos bien.

David Rice: Los gerentes suelen estar en el centro de esta conversación, ¿verdad? Se espera que impulsen el rendimiento, mantengan alto el compromiso, inspiren la innovación en sus equipos y gestionen el cambio. Pero a menudo no tienen muchos recursos para hacerlo bien.

Así que me pregunto si crees que actualmente subestimamos el impacto económico de una buena o una mala gestión.

Dra. Shindale Seale: Dios mío, nuestros gerentes. Tengo un cariño especial por ellos porque es el trabajo menos agradecido y con menos recursos de cualquier organización. Siento que, cuando tenemos gerentes, decimos: "Sí, has hecho un gran trabajo colocando esta pieza cuadrada en este pequeño agujero, así que vamos a convertirte en gerente", sin proporcionarles los recursos necesarios para saber cómo gestionar a las personas y el cambio, las iniciativas, el departamento o cualquier otra cosa que pongamos bajo su responsabilidad.

Y cuando las cosas salen mal, ¿quiénes son los primeros en recibir el golpe? Los gerentes. ¿Qué decimos siempre? Las personas no abandonan sus trabajos, abandonan a sus gerentes. Tenemos todos estos dichos sobre los gerentes, pero no hacemos lo necesario para proporcionarles las herramientas y prepararlos para ser los líderes que deben ser.

Además, están atrapados entre el liderazgo y la plantilla. Es la situación menos agradecida. Cuando observamos todo lo que tienen que hacer y la falta de recursos e infraestructura para que puedan hacerlo, creo que es una cuestión de liderazgo.

Es una cuestión de cómo se estructura la organización para repartir todas estas responsabilidades y dejarlas caer sobre un gerente sin prepararlo adecuadamente. Estoy totalmente a favor de los gerentes cuando están bien preparados y cuentan con recursos, y eso es prácticamente todo lo que voy a decir al respecto, porque no culparía a un gerente por no ser un buen gerente si no ha recibido formación para serlo.

David Rice: Sí, estoy de acuerdo. Siento que hemos convertido al gerente en el amortiguador de la organización. Cada transformación, cada iniciativa cultural importante, acaba recayendo sobre ellos. Pero seguimos recortando el presupuesto de formación, y últimamente he estado revisando las cifras sobre el alcance de control porque estoy trabajando en un pequeño proyecto al respecto, y ya ni siquiera sé cómo podríamos considerar que este trabajo es realizable.

Dra. Shindale Seale: Desde luego que no lo es. Y ahora tenemos todas estas empresas que dicen: "Vamos a eliminar la gestión". Porque han sido inútiles. Claro que son inútiles: las organizaciones no les han proporcionado lo que necesitaban para ser útiles.

Y te digo que el mejor gerente que he tenido en mi vida, Cliff Kiner, voy a mencionar su nombre, fue el mejor gerente de mi vida. Él es la razón por la que soy quien soy hoy. Y Cliff no tenía mucha formación ni nada parecido. Simplemente era, de manera genuina e instintiva, esa clase de persona. La mayoría de la gente no es así.

La mayoría de las personas arrastra toda esta toxicidad de liderazgo que hemos aprendido mientras crecíamos, y así es como la aplican a la plantilla. Si no ofrecemos la formación necesaria, no tendremos otro Cliff. No tendremos personas que empoderen a quienes trabajan en la plantilla o en sus departamentos para que sean la mejor versión de sí mismos.

Así que sí, las expectativas son absurdas. Están fuera de este mundo.

David Rice: Y siempre surge la pregunta: si sabemos que este es un problema tan importante y que tiene verdaderas consecuencias económicas, ¿por qué seguimos ascendiendo a personas como recompensa por ser buenas en un trabajo completamente diferente? No tiene sentido, pero...

Dra. Shindale Seale: Hay muchas cosas que no tienen sentido en este momento. Estamos tratando de avanzar a través de todo esto.

David Rice: Es temporada de la Copa Mundial, así que hay bastante absurdo en el ambiente, pero...

Dra. Shindale Seale: Sí, efectivamente. Quizá ese debería ser el próximo pódcast.

David Rice: No me hagas-

Dra. Shindale Seale: El absurdo de Recursos Humanos.

David Rice: Pensé: "Ah. Creí que te referías a la FIFA". No me hagas empezar.

Dra. Shindale Seale: No, no. La FIFA no. No, no, no, no entremos ahí. FIFA, esto es una marca temporal de cuándo se grabó esto. La FIFA es increíble.

David Rice: Existe la suposición de que la inteligencia artificial ayudará a las organizaciones a ser más productivas, y en gran medida es cierto, pero si una empresa tiene problemas de falta de compromiso o de liderazgo deficiente, la inteligencia artificial no va a resolver ese problema, ¿verdad?

¿Cuál es la clave para que el liderazgo vea que esto es más caro, y cómo se articula el argumento de que la inteligencia artificial no es necesariamente la respuesta?

Dra. Shindale Seale: ¿Quieres decir que la inteligencia artificial no es un dios? ¿El dios de la productividad y de-

David Rice: Bueno, todavía no. Dale tiempo.

Dra. Shindale Seale: Sí, dale tiempo. Tendremos sincronía.

Existe toda una corriente de pensamiento al respecto, y hay organizaciones que dicen: "¿Sabes qué? Despidamos a todo el mundo y pasemos a la inteligencia artificial". Lo que hemos visto es que menos del 50% de estas empresas sobreviven realmente y funcionan bien con toda esta transformación hacia la inteligencia artificial. Quienes han reconocido su fracaso y han vuelto a centrarse en el elemento humano han aprendido que cualquier iniciativa, acuerdo o gasto relacionado con la inteligencia artificial necesita tener responsabilidad humana y liderazgo humano a cargo.

Lo que creo que no estamos viendo es que, sea cual sea la cultura que tengas en tu organización, cuando le añades inteligencia artificial, simplemente la exacerba. Si tienes un entorno transparente y colegiado en tu plantilla y le incorporas inteligencia artificial, esa cultura se mantiene.

Se mantiene porque la forma en que se implemente la inteligencia artificial será transparente y conservará la cultura que ya tienes. Por el contrario, si tienes una cultura terrible y tóxica, en la que la gente se pelea en el estacionamiento y todo eso, la inteligencia artificial la exacerbará.

Así que, sea lo que sea que tengas, al poner la inteligencia artificial encima es como echar combustible al fuego. Lo que hago es analizar qué tipo de cultura tienes y qué tipo de cultura quieres. Si vas a incorporar inteligencia artificial, antes de gastar dinero la estrategia tiene que estar bien definida, y muchas veces la gente simplemente se sube al carro y dice: "Bueno, va a ahorrar dinero", para terminar gastando el triple de lo que pensaba ahorrar.

Definitivamente hay que abordarlo de una manera mucho más estratégica de lo que creo que muchas personas han hecho.

David Rice: La tesis de la productividad da por sentado que el sistema humano que hay debajo es saludable, ¿verdad? Y vemos muchos lugares donde no lo es. Pero algo que está muy bien documentado a estas alturas, especialmente si alguna vez has recorrido tu muro de LinkedIn, es que la inteligencia artificial es un amplificador.

Si tienes disfunción, la obtendrás a velocidad y escala de máquina. Así que, a medida que las empresas necesitan menos personas, las que conservan importan más, no menos, y la falta de compromiso en una plantilla más pequeña y potenciada por la inteligencia artificial será exponencialmente más cara por persona. Creo que ese es el argumento económico.

No se trata solo de un argumento moral. Yo planteo el argumento moral todo el tiempo. Pero si intento expresarlo en dólares y centavos, me parece que tiene sentido. Entonces, ¿existe una versión de esto en la que la inteligencia artificial obligue al liderazgo a rendir cuentas, donde la tecnología exponga las disfunciones que antes los líderes podían ocultar?

Dra. Shindale Seale: Dios mío. Cuanto más pequeña sea la plantilla, más amplificada estará la disfunción en la realidad. Si observamos una organización como Meta o cualquiera de esas grandes empresas, todavía pueden ocultarla. La están ocultando muy bien, aunque muchas personas dentro de la organización publican anónimamente cosas como: "Esto está haciendo que la vida sea horrible".

Pero también tienes organizaciones más pequeñas que sinceramente intentan reducir los costes de buena fe. Y lo entiendo, de verdad que lo entiendo. Pero, como has dicho, si vas a invertir en productividad y colocas inteligencia artificial para mejorarla, necesitas que alguien gestione eso.

Y la moral de las personas que despides, la falta de moral que quedará después de despedir a toda esa gente, es algo que debe gestionarse adecuadamente a través de los gerentes y de esa infraestructura. Cuando haces cualquier tipo de reducción de plantilla o situación en la que eliminas puestos por causa de la tecnología, la confianza desaparece.

La confianza desaparece a menos que tengas una situación completamente transparente. Así que la gente se preguntará: "Por todos los santos, ¿seré el siguiente? ¿Qué va a pasar?". Su moral queda por los suelos. ¿Y pretendes que yo me haga cargo de una inteligencia artificial que va a quitarme el trabajo en tres meses? Tiene que haber mucha conversación. Esto es gestión básica del cambio.

Tiene que haber mucho diálogo porque, en realidad, la inteligencia artificial no es solo tecnología. No es únicamente tecnológica, es cultural. Es un cambio cultural en una organización en la que la gente piensa: "Vamos a ahorrar todo este dinero". Pero todavía hay personas allí. Todavía hay personas allí, así que ¿cómo vamos a garantizar que harán el trabajo necesario para obtener la productividad que necesitas junto con la inteligencia artificial?

Hay muchísimas cosas que la gente no está considerando.

David Rice: Totalmente. Antes de esto, compartiste una historia sobre Procter & Gamble cuando lanzó el Swiffer en Italia y descubrió que todos los datos de mercado del mundo no podían superar un malentendido cultural. ¿Podrías compartirla con la audiencia? Me interesa saber qué nos enseña esa historia sobre los límites de los datos cuando los líderes ignoran el contexto.

Dra. Shindale Seale: A menudo resumo el estudio de caso, pero lo que ocurrió fue que, cuando salió el Swiffer, se dieron cuenta de lo bien que funcionaba aquí, en Estados Unidos, y dijeron: "Hagamos un estudio". Descubrieron que las amas de casa italianas estaban en la cima de la pirámide de la limpieza del hogar, ¿verdad?

Limpiaban muchísimo. Eran excelentes. Eran, por decirlo así, un 20% mejores que todos los demás. Entonces dijeron: "¿Qué mejor mercado podríamos elegir?". Hicieron su análisis de mercado y después dijeron: "De acuerdo, vamos a invertir millones en este mercado para introducir el Swiffer en Italia".

Lo hicieron todo. Utilizaron todos los recursos disponibles y fue un fracaso colosal. La razón fue que no entendieron los matices de las amas de casa italianas. Ellas decían: "Me sentiría completamente avergonzada si alguien me viera tomar atajos al limpiar mi casa".

Y así es como veían el producto: "Voy a coger este Swiffer y meterlo en las pequeñas grietas y rincones". No, no, no. Quiero subirme a las escaleras. Quiero arrodillarme. Quiero frotar con todas mis fuerzas. Eso es... Así que tuvieron que renovar completamente su estrategia de marketing para entrar en ese mercado y mantenerse en él.

Cuando observo esto, encaja plenamente en el segundo pilar de mi marco: el impacto económico. Si intentas entrar en mercados, registrar patentes o hacer cualquier cosa de cara al exterior, necesitas inteligencia institucional y cultural sobre el lugar al que te diriges.

Muchas veces no lo hacemos porque las empresas se vuelven perezosas y dicen: "Podemos extraer estos datos. Podemos hacer todo tipo de encuestas". Pero lo importante es entrar en esa comunidad, entrar en esa sociedad y comprender cómo piensa realmente la gente.

No estoy diciendo que Procter no lo hiciera o que muchas empresas no lo hagan. Pero para comprender de verdad los matices de una cultura en la que no estás, se requiere mucho análisis deliberado, una entrada deliberada y una integración deliberada. Así es como terminamos perdiendo muchísimo dinero.

Y los mercados a los que servimos perciben la falta de autenticidad porque no fueron ellos quienes contribuyeron a la información que utilizaste para entrar en ese mercado. Lo hemos visto muchas veces en estrategias de marketing mal planificadas. No entraré en las estrategias de marketing, pero hemos visto cómo varias organizaciones han tenido que disculparse y hacer muchas cosas porque realmente no entendían los matices de determinadas comunidades.

Así que esa es una parte muy importante.

David Rice: Es genial porque, en cierto modo, es una historia de Recursos Humanos con un disfraz de marketing, ¿verdad? Creo que ahora mismo cada transformación fallida, y sin duda los mandatos de regreso a la oficina y las iniciativas de compromiso que fracasan, son momentos de Swiffer en Italia.

Son líderes con datos perfectos.

Dra. Shindale Seale: Estás viviendo un momento de Swiffer en Italia.

David Rice: Pero son líderes con todos esos magníficos datos y cero comprensión de lo que realmente valoran sus personas.

Dra. Shindale Seale: Sí, resulta incomprensible. Me asombra cuando escucho algunos de los argumentos al respecto.

Y hay algunos casos, especialmente el regreso a la oficina. Podemos decir: "Es bueno para la moral" y todo eso. Hay datos que indican que algunas personas sí quieren estar en la oficina, y otras dicen que les ayuda en los ascensos porque algunos empleados júnior necesitan situaciones presenciales con el liderazgo.

Entendido. Pero, en realidad, ¿el regreso a la oficina es positivo o negativo? Creo que el tiempo contará muy bien la historia.

David Rice: Supongo que mi pregunta de seguimiento sería: si los datos no pueden sustituir al contexto y la inteligencia artificial es datos hasta el último nivel, ¿convierte eso al criterio cultural en la última ventaja humana duradera del liderazgo?

Dra. Shindale Seale: Si se lo permitimos. Creo que ahora tenemos muchas personas que dependen completamente de lo que les dicen las plataformas y dependen mucho menos del contexto individual y de la comprensión.

Lo vimos durante la Revolución Industrial, cuando los jóvenes llegaban a las ciudades después de haber vivido históricamente en granjas con sus familias y abuelos, y sus abuelos les transmitían todos esos conocimientos y dedicaban mucho tiempo a ellos.

Y ellos pensaban: "Podemos ganar más dinero si vamos a trabajar con maquinaria". Pero los abuelos y los padres no podían aconsejarles sobre esas máquinas porque nunca habían trabajado con ellas. Ahora estamos en un momento en el que, aunque parte de esa orientación y ese consejo puede ser útil, ni siquiera queremos tenerlo en cuenta porque estamos dando prioridad a cosas a las que antes no dábamos prioridad. Nunca habría imaginado vivir el día en que dijéramos: "Voy a consultar una máquina para obtener toda mi información" o "Tengamos un amigo máquina. Compartiré todos mis secretos con esta máquina y me dará todos estos consejos". Me pregunto cuándo ocurrió esto. Y aquí estamos.

David Rice: Creo que hay muchos jóvenes que se preguntan a quién acudir para recibir consejos sobre su carrera. Y yo les digo: "No son la primera generación que se enfrenta a esto". Intenta conseguir que mi padre entienda a qué me dedico. Para él, la definición de tecnología digital son los DVD. Así que no...

Dra. Shindale Seale: No me estoy riendo de ti, papá. Creo que eres estupendo, pero... Mmm.

David Rice: No, sí, sí. Pero él se bajó del tren hace tiempo y desde entonces hemos avanzado mucho.

Dra. Shindale Seale: Sí. Ese tren se ha ido literalmente cientos de kilómetros, y esto es lo que afrontamos. Pero se trata de la reverencia, o de la falta de reverencia, hacia ese conocimiento institucional y hacia la sabiduría. Creo que estamos abordando esto, o podríamos estar haciéndolo, de una manera un poco temeraria al permitir que ciertas cosas tengan prioridad en nuestras vidas cuando realmente deberíamos aferrarnos a ellas.

Como he dicho, necesitamos que las personas sean responsables de muchas de estas cosas.

David Rice: Si Recursos Humanos empieza realmente a hablar el lenguaje de la economía en lugar de limitarse al lenguaje del compromiso, me pregunto qué cambia. ¿Reformula eso fundamentalmente el papel de Recursos Humanos en la toma de decisiones estratégicas?

Dra. Shindale Seale: Debería hacerlo. No se trata solo de hablar. Ni siquiera es solo el lenguaje. Es el proceso de pensamiento. Mi formación es en lingüística y siempre tenemos la conversación del huevo y la gallina: ¿la cultura influye en el lenguaje o el lenguaje influye en la cultura? Ese es el proceso de pensamiento.

¿Estamos cambiando una mentalidad y esa mentalidad te ayuda a transmitir los mensajes que necesitas a las personas a quienes debes transmitirlos? ¿O empiezas a hablar de esto y, de repente, como en Matrix, empiezan a suceder cosas en tu mente? Creo que debemos observar el contexto de las organizaciones de las que hablamos y de las personas específicas de las que hablamos, porque no somos un bloque homogéneo.

Cada persona interactúa y aprende de manera diferente. Si Recursos Humanos empieza a utilizar realmente la terminología y a pensar de la forma en que piensa el liderazgo y quienes toman las decisiones, veremos una diferencia decisiva en lo que se financia y en dónde se asigna el presupuesto. Empezaremos a ver cómo cambia drásticamente el apoyo a lo que estás planteando porque ahora estás hablando el idioma que me importa.

A mí me importan los dólares y los centavos, el signo del dólar. Si no tenemos eso, simplemente estamos hablando, manteniendo una conversación. No estamos moviendo la aguja. Así que, en mi opinión, esta es una oportunidad de supervivencia para Recursos Humanos. Sigue diciendo: "Necesitamos un asiento en la mesa".

Obtienes un asiento en la mesa cuando la conversación que se mantiene en ella es algo a lo que puedes contribuir activamente. Si eso no ocurre, ¿dónde estamos?

David Rice: Es curioso. El año pasado hablaba con alguien en una conferencia y ella dijo: "Todo el mundo dice que hay que hablar el lenguaje de los negocios".

Y añadió: "Yo no me dediqué a esto para hacer eso". Y yo le respondí: "Lo sé, pero es un medio para alcanzar un fin, ¿verdad?". No es el fin.

Dra. Shindale Seale: Pero no tienes que convertirte en economista.

David Rice: Exacto. El objetivo no es que te conviertas en un profesional junior de finanzas. Es ganarte la autoridad y la credibilidad para liderar el lado humano de lo que, visto desde la perspectiva actual, es la mayor transición tecnológica en cien años.

No es una tarea pequeña. Va a requerir algunas cosas que resultan incómodas.

Dra. Shindale Seale: Mira, tuvimos que aprender Excel, por el amor de Dios. Cuando tuvimos que aprender Excel, no nos dedicamos a este negocio para aprender Excel. ¿A quién le gustó?

David Rice: A mí todavía me da alergia.

Dra. Shindale Seale: Así que aplica ese mismo razonamiento a las clases de Excel que tuviste que tomar y te funcionará de maravilla. Créeme.

David Rice: Alguien de la alta dirección tiene que ser el custodio de los seres humanos, ¿verdad? De los que todavía están aquí y, sinceramente, también de quienes son expulsados por la puerta. Todavía necesitan que alguien se asegure de que eso se haga correctamente. Y creo que esa es la función de Recursos Humanos. Pero tengo curiosidad por algo: cuando pensamos en esa idea de la custodia, dentro de diez años, ¿seguirá siendo el título de director de Recursos Humanos el marco adecuado? ¿Tiene que convertirse en un mandato del nivel del director ejecutivo para perdurar?

Dra. Shindale Seale: Esta pregunta me resulta desafiante porque la forma en que vemos avanzar las cosas se apoya muchísimo en la gestión mediante máquinas y en el liderazgo ejercido por la tecnología.

Si no tienes suficientes personas, si no tienes un determinado grupo de personas o si solo tienes máquinas, quizá no necesites necesariamente un director de Recursos Humanos. Pero ¿cómo estamos considerando las responsabilidades de ese puesto y dónde trazamos la línea? Si tienes personas encargadas del compromiso, personas para todas estas funciones y demás, el director de Recursos Humanos se ocupa de las políticas y de la estrategia. Está ahí para tomar decisiones de alto nivel, no necesariamente para interactuar con quienes se verán afectados de forma significativa. Tiene a otras personas en ese nivel para hacerlo, y creo que ese estrato concreto determinará qué sucederá con el director de Recursos Humanos.

Porque, si eso desaparece, ¿para qué te necesitamos? Estamos ante un momento realmente fascinante. Incluso al estudiar la historia y lo que ha ocurrido en las empresas a lo largo del capitalismo, esto es verdaderamente revolucionario. Ni siquiera podemos...

David Rice: Estoy de acuerdo. Creo que Recursos Humanos nace realmente de la Revolución Industrial y, básicamente, de la Edad Dorada: los antiguos departamentos de personal surgieron por lo que había ocurrido durante ese periodo y por lo mal que se habían vuelto las condiciones de vida de las personas en torno al trabajo.

Tengo curiosidad por saber cuáles serán las consecuencias de todo esto, y creo que estamos en un periodo tan transformador como aquel. Eso configuró los siguientes cien años de trabajo, y esto configurará lo que venga después, suponiendo que todos sobrevivamos, por supuesto.

Dra. Shindale Seale: Crucemos los dedos.

Pero basta con observar las políticas que están sucediendo ahora mismo. No solo las políticas políticas, las de nuestros estados o las relacionadas con el empleo, la legislación laboral y nuestros derechos; han cambiado drásticamente y están volviendo hacia aquella época.

Eso nos lleva a plantearnos preguntas y a analizar qué futuro puede esperar a cualquier organización en la que trabajemos.

David Rice: Totalmente. Shindale, gracias por acompañarnos hoy. Ha sido estupendo tenerte aquí. He disfrutado mucho de esta conversación.

Dra. Shindale Seale: Ha sido fascinante.

David Rice: Muy bien. Oyentes, si aún no lo han hecho, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse al boletín. Echen un vistazo a AI Signal. Es nuestra nueva serie de boletines que se publica cada semana. Así que no olviden suscribirse.

Y hasta la próxima: es un medio para alcanzar un fin. Hay que hablar el lenguaje del director financiero. Alguien de esta-

Dra. Shindale Seale: Vuélvanse bilingües.

David Rice: Exacto. Vuélvanse bilingües.