Cómo los grandes líderes priorizan en un mundo donde todo parece urgente

David Rice: Hoy tienes 35 incendios que apagar. Tiquetes urgentes, clientes de alta prioridad, problemas críticos. Todo parece un incendio. Así que el lugar va a arder ¿cómo puedes apagar 35 fuegos en un solo día? Porque la verdad es que, si todo es urgente, nada es urgente.

La invitada de hoy es Barbara Nicholas. Es la CEO de Polly y pasa sus veranos entrenando en búsquedas y rescate en territorios remotos. Seis días con 40 personas practicando para escenarios reales de vida o muerte, incluyendo incidentes con víctimas masivas donde tienes menos recursos que víctimas que necesitan ayuda. Y aquí está lo que ha aprendido, que cambió la forma en que dirige su empresa.

La mayoría de los problemas en el trabajo no son de vida o muerte. No estamos salvando vidas con trabajos de oficina. Muchas cosas pueden esperar, pero hemos creado una cultura de que todo es urgente, que está quemando a la gente y destruyendo su capacidad cognitiva. Así que Barbara creó un sistema de triaje. Urgente pero no importante. Importante pero no urgente. Y el más difícil de todos, no importante pero urgente. Como el cliente valioso pidiendo un botón de "voto negativo" porque es un usuario fiel de Reddit.

¿Es eso un incendio hoy o es una brasa que se apaga sola y que puedes atender en ocho semanas cuando llegue la renovación? Así que hoy hablamos de cómo etiquetar la urgencia usando un lenguaje compartido en Notion, Slack y Jira. Por qué empoderar a todos para cuestionar los niveles de urgencia genera confianza. La óptica de búsqueda y rescate para experimentar con IA, límites vs. dejar hacer. Qué ocurre cuando intentas crear herramientas de compliance internas. Alerta de spoiler: nadie confía en encuestas anónimas hechas por uno mismo. Y cómo participar en una arquitectura agente sin perder tus valores esenciales.

Soy David Rice. Esto es People Managing People. Y si tu equipo se está ahogando en incendios falsos, esta conversación te muestra exactamente cómo construir un sistema de triaje que realmente funcione. Así que empecemos.

Muy bien, Barbara, bienvenida al programa.

Barbara Nicholas: Sí, muchas gracias por invitarme.

David Rice: Donde quería empezar es que cuando hablamos antes de esto, mencionabas el tema de no encender incendios falsos y mantener la perspectiva, pensando que la mayoría de los problemas laborales realmente no son de vida o muerte. ¿Cierto? Creo que mucha gente en trabajos de oficina debe recordarse: aquí no estamos salvando vidas. Muchas cosas pueden esperar, pero tengo curiosidad, ¿cómo moldea concretamente esto la forma en que estableces la urgencia, las prioridades y los límites con tu equipo?

Barbara Nicholas: Lo que pasa es que tengo la fortuna de pasar tiempo con muchos socorristas en el área de búsqueda y rescate, pero muchos de los otros voluntarios con los que convivo son bomberos.

Gente del campo médico, que experimenta la urgencia real y las realidades de la vida y la muerte todos los días. Y así es como pienso la urgencia en Polly, desde arriba hacia abajo: ¿la urgencia que le ponemos a algo realmente va a marcar una diferencia o un impacto en el negocio, el equipo, el proyecto o el programa?

¿Esto nos ayuda a ganar? Realmente ayuda a definir al principio qué significa ganar. Todos sabemos que como líderes y ejecutores, la gente debe comprender la meta compartida, pero ¿cómo pensamos la urgencia asociada a alcanzar ese objetivo? Las falsas alarmas se concretan en la práctica diaria de trabajar juntos, de llamar la atención y mantener una cultura lo suficientemente transparente para decir: "Oye, cuestiono tu urgencia en esto". Todo empieza por un sistema inicial, etiquetando cada cosa con un nivel de urgencia y lenguaje compartido, y tenemos mapeos en nuestro Notion, espacios de trabajo de proyectos o tareas sobre en qué categoría va cada cosa cuando surge.

Es urgente e importante. Urgente, pero no tanto. No importante ni urgente, que casi puedes ignorar. Y ese espacio extraño de "no importante pero urgente". Es el caso difícil que veo en el equipo: saben que no es importante en nuestra prioridad de objetivos, pero sí es urgente.

Además, dejar muy claro al equipo por qué dices que este ticket es urgente: por ejemplo, porque impacta la experiencia de usuario de un cliente valioso. Es un caso límite, pero importante para esa única persona que es un socio de diseño. Estas cosas.

Entonces, establecer el tono y el estándar y vivirlo de principio a fin, ya sea dentro de Notion, usando el lenguaje compartido en Slack, en el sistema de tickets de Jira, y empoderando a todos para cuestionar y reorganizar prioridades. Si alguien pone un ticket diciendo "esto es alta urgencia", otro puede decir "¿por qué lo pusiste como alta? El estándar dice que debería ser media, así que tenemos cinco días para trabajarlo". Son conversaciones activas en nuestros canales de Slack, tanto para resultados de proyectos como soporte de tickets para clientes.

David Rice: Me gusta cómo lo replanteas. Creo que para cualquier persona de RR. HH. que escucha, esto parece muy práctico para reajustar expectativas sobre la cultura de "todo es urgente". Suena a que intentas proteger la carga cognitiva tanto como el tiempo de las personas.

¿Podrías contarme una situación donde el equipo vio un incendio y usaste este marco para bajarle la alarma o replantear la urgencia?

Barbara Nicholas: Sí, tienes razón, si todo es urgente, nada lo es. Si todo es un incendio, terminas abrumado e incapaz de apagar tantos fuegos en un día. Un ejemplo práctico: tienes un cliente importante, un gran contrato. Nos preocupan sus puntos de dolor y tienen un caso muy particular en el uso de nuestro producto, por ejemplo, usan nuestra solución de Q&A en reuniones generales y se quejan de que no hay botón de voto negativo mientras un competidor sí lo tiene. Nosotros solo tenemos voto positivo. Y eso les irrita y dudan si seguirán usándonos. Un gran problema, porque es un caso clave del contrato.

Tu CSM siente que es un incendio porque su objetivo es mantener a ese cliente importante feliz. ¿Pero es un incendio para todo el negocio? Hay que analizarlo: cuándo es la renovación, cuánto tiempo hay realmente. ¿Es tan urgente hoy? Queremos ayudarle, pero si mandas ese feedback urgente al equipo de Producto, puede que tengan que priorizarlo sobre otras tareas. Deben entender el impacto a corto plazo. Si no lo es, no es un incendio, quizás solo una brasa. Renovación en seis meses, la próxima reunión general no será hasta el mes que viene.

Así que lo categorizas como importante, pero no urgente. No interrumpes el flujo del equipo ni lo distraes hoy. Organizas el trabajo y comunicas la urgencia: sí, es importante, tenemos ocho semanas para gestionarlo.

No hay que entrar en pánico.

David Rice: El voto negativo, seguro ese cliente es fan de Reddit.

Barbara Nicholas: Sí, y curiosamente, ya viene el voto negativo muy pronto.

David Rice: Es genial recibir feedback y realmente escucharlo.

Tu lente de triage de búsqueda y rescate me parece fascinante. ¿Cómo traduces esos conceptos de etiquetado y triaje a decisiones diarias sobre experimentos de IA, los riesgos y el papel de los líderes?

Barbara Nicholas: Sobre esto, cada verano hago entrenamiento intensivo seis días en el campo con 40 personas en búsqueda y rescate. Practicamos para escenarios reales, incluido incidentes con víctimas múltiples MCIA. ¿Qué harías como equipo si llaman a ayudar tras, por ejemplo, un accidente de avión en la montaña?

En un MCI tienes menos recursos que víctimas a atender. Así lo veo con la IA. Todas las empresas estamos haciendo mucho con poco desde hace tiempo.

David Rice: Es la frase favorita de muchos líderes.

Barbara Nicholas: Así que también hay límites de tiempo, metas trimestrales o anuales, y solo tienes los recursos que tienes. ¿Cómo entras a trabajar sabiendo qué debes lograr y qué recursos hay? En un MCI, evalúas víctimas con etiquetas: verde (bien), amarillo (serio, pero hay tiempo), rojo (crítico e inmediato), negro (nada se puede hacer con los recursos de hoy). Hay un líder para cada equipo/proyecto que decide qué se aborda primero.

En Polly ahora, el reto es priorizar la IA: qué marca la diferencia, produce mejor producto, mejora la vida laboral y la eficiencia. No solo "más cosas" sino el verdadero impacto. Así que aplicamos ese filtro desde el inicio, para que los equipos encargados enfoquen su tiempo en lo prioritario (el "rojo"). Por ejemplo, el prototipado de diseño facilita la comunicación visual entre product manager y diseñador, reduciendo días del proceso. Lo etiquetamos como prioridad alta.

Otras cosas, menos críticas, pueden esperar (documentación, etc.), pero lo esencial se triagea desde el frente por los líderes de área.

David Rice: Si inviertes mucho en documentación y remoto, ya tienes una base para el siguiente paso.

Me llama la atención el símil, porque a veces necesito algo así para saber si usar una tecnología debería ser prioridad o no. Hay mucha charla sobre autonomía, pero no debe significar caos; deben existir límites claros para que la gente pueda experimentar de manera segura. Esos niveles de riesgo, como modelo mental, serían útiles para muchos.

Barbara Nicholas: Y cualquier herramienta empresarial es tan útil como la construyes y mantienes. Sin simplificar los verdaderos desafíos que implica la IA y su correcta implementación, es cuestión de cómo mantenemos el orden y realmente ayuda al negocio. No queremos silos que no nos muevan hacia adelante.

David Rice: Si alguien quiere empezar a priorizar así, ¿cuál sería la regla simple o el límite que más ayudaría de inmediato a su equipo?

Barbara Nicholas: Lo más crítico es lograr consenso sobre qué llamamos “rojo”: allí suele haber mayor desacuerdo. El líder debe marcar la pauta: “rojo” impacta directamente en la meta de ingresos o el presupuesto. Hay que hacer concreto qué es “rojo”, para que todos lo entiendan. Desde ahí, lo demás cae por su propio peso: “amarillo” suele ser impacto medio pero mejora la vida laboral; “negro” no marca diferencia, ni pierdas tiempo en ello.

David Rice: Aplicas IA distinto entre roles técnicos y no técnicos, y tu contexto es más de startup. ¿Qué has aprendido sobre integrar IA en producto, diseño y comercialización sin saturar a la gente?

Barbara Nicholas: Una de las cosas que hicimos es arrancar con una encuesta —muy al estilo Polly—, de unas 12 preguntas (y yo prefiero encuestas cortas). Queríamos comprender la base: cómo ya usan la IA y cómo creen que podría ayudarles en su trabajo. Nadie entiende mejor los puntos de dolor que quienes lo viven a diario. Así que invertimos mucho tiempo en ese descubrimiento previo antes de pensar ideación o kickoff de proyectos IA.

Preguntamos: ¿en qué te ayudaría la IA? ¿Qué has soñado o imaginado que resolvería? ¿Ya la has usado? Era nuestra encuesta de línea base IA. Recogimos buenas ideas o revelaciones. En Polly, resultó que el mayor dolor que IA podía resolver estaba en los traspasos entre departamentos.

Ahí encontramos nuestro “rojo”: lo más impactante. Por eso, el prototipado, porque sufrimos el traspaso de producto a diseño y el tiempo para lograr iteración entre diseño y especificaciones funcionales. Aún después de decir que el diseño era final seguía habiendo cambios antes de pasar a ingeniería. Ahora lo resolvemos reforzando el prototipado, usando Claude y Figma, acceso a código desde producto, para que puedan expresar fácilmente lo que quieren comunicar a diseño. Cualquier empresa tiene fricción en los traspasos y IA puede ayudar allí.

David Rice: Hay presión por el volumen, prioridades en conflicto y la comunicación interna parece cada vez más difícil. Estuve en una conferencia y todos hablaban del entorno de emails actual. Creo que es porque, como decías, hacemos más de todo. El agobio es general. Si dependiera de ti, ¿cómo sería una buena comunicación ejecutiva en este entorno de IA y sobrecarga de información?

Barbara Nicholas: Diste en el clavo, se espera mucho más volumen. Hay una reacción natural, y lo oigo de nuestros clientes (muchos son de comunicación interna y usan nuestra herramienta para escuchar empleados, etc). Se espera más, lo que genera ruido. Cuando hay ruido sin valor, la gente desconecta. Programas antes útiles ahora se ignoran por la sobrecarga: cinco mensajes al mes porque crear copia es más rápido con IA. Hay que filtrar y dar verdadero valor.

En mi modelo ideal, equilibro comunicaciones síncronas y asíncronas y escucho abierto. Empujamos mucho gracias a IA, pero sin olvidar crear espacios para que la gente participe con facilidad, dé su opinión, sin fricción. En Slack, con equipos remotos o híbridos, mi solución ideal es un buzón AMA (“Ask Me Anything”) siempre abierto en Slack: preguntas asincrónicas que respondo públicamente y con transparencia para que cualquiera pueda verlas. Soy muy estricta con el ruido en los canales generales: deben ser anuncios relevantes, no saturar con experimentos IA. Hay canales sociales para diversión y juego; experimenta ahí antes. Es mi opinión firme antes de traerlo al flujo principal de comunicación interna.

David Rice: El mundo de internos y comms es particular; muchas empresas fallan especialmente con IA. Antes dijiste: “nunca hubo tanto ruido sin decir nada real”. Lo sentí mucho. He visto eso en la última década. ¿Qué ejemplos concretos ves del “teatro de liderazgo” y cómo pueden RR. HH. y comms animar a los líderes a mensajes más genuinos?

Barbara Nicholas: El mercado lo deja claro. Todos hemos visto los memos, artículos y memes sobre empresas IA que invierten millones en comunicación humana. Hay entusiasmo por la IA como copiloto de comunicaciones, pero ahora suenan artificiales. Lo detectamos enseguida: emails o mensajes en Slack que nos preguntamos cuántas veces pasaron por ChatGPT. Recomiendo a quienes gestionan comunicaciones internas cuestionarse: antes, ¿cuántas revisiones hacías usando otra persona de referencia? ¿Eso suena natural? ¿Debo cambiar el tono?

La gente quiere sentir que de verdad te escucha. Haz una pausa, valida el contenido, investiga, que la IA te ayude a ser eficiente, pero formula tu opinión y comunica como persona. Ese es el trabajo en comunicación interna: traducir conceptos complejos de modo humano, ayudar a los demás a conectar con las noticias, sean buenas o malas, pero sonar humano, claro y conciso. La IA puede pulir demasiado y parecer inhumana.

David Rice: Sí, a veces resulta tan frío. Me gustó que lo dijeras. Reconforta que una CEO diga que no siempre necesitamos hablar más, sino provocar momentos humanos. ¿Te ha pasado caer en el “teatro de liderazgo” y tener que corregir el rumbo? Creo que a todos nos pasa.

Barbara Nicholas: Sí, absolutamente. Quien diga que nunca cayó en eso miente, sobre todo al comienzo del liderazgo. En el pasado pensaba que debía sonar de cierta manera en público, pero era mucho más fácil que el equipo me siguiera cuando era auténtica, sobre todo en momentos de transición difíciles. Cuando fui directora y hubo una reestructuración, al principio usé el discurso corporativo: “todo va a estar bien, recortamos aquí y allá”, pero lo que el equipo quería saber era: “¿mi trabajo está seguro?” Es mucho más genuino decir: “Se tomó esta decisión, esto es lo que creemos correcto, si estás aquí hoy, tu puesto está seguro”, o ser honesto si no lo está. La franqueza trae confianza. La primera vez que participé en una reestructuración, recuerdo lo torpe que sonaba hablando con la gente cara a cara.

David Rice: Todos hemos pasado por eso. Recuerdo mi primer podcast, qué nervios y falta de seguridad. Y ahora veo que Polly pasa de enfocarse solo en Slack a nuevos eventos y áreas de producto. ¿Cómo equilibras la presión de lanzar rápido con el deseo de tomar riesgos meditados y comunicarte auténticamente?

Barbara Nicholas: Llevamos mucho en Slack y Teams, es nuestra gran diferencia. Pero vemos que el mundo se está alejando de soluciones de un solo punto y queremos que nuestro producto esté “donde la gente trabaja”, sin interrumpir su flujo sino apoyarlo y ayudar a crear programas de participación. Ahora tenemos una hoja de ruta muy ambiciosa; quizá cuando se publique esto ya estamos en pleno lanzamiento. Hoy mismo lanzamos dos grandes funciones, la próxima semana anunciamos novedades de “quizzing” y encuestas en tiempo real, nueva arquitectura web. Dos meses más y lanzaremos eventos GA y un servidor MCP. Es el momento: en software, quien vaya lento se queda atrás. El equilibrio está en ser muy humanos y también francos: la presión no solo está en Polly, todos lo ven en LinkedIn, las noticias, etc. Como CEO soy intencional y abierta, comparto opiniones y mantengo la transparencia en conversaciones con todo el equipo (reuniones semanales de town hall y all hands) para aliviar esa presión emocional de “¿ganaremos?”

Nos movemos muy rápido, pero no sacrificamos calidad. En el kickoff anual, de los tres objetivos principales un pilar es mantener nuestro estándar de calidad, asegurando tiempo suficiente para QA, testing y retroalimentación. La calidad es innegociable, aunque avancemos a máxima velocidad, y nuestra gente usa herramientas como Cursor y ahora Claude para acelerar. Pero hay que ver dónde generamos nuestros propios riesgos—si bajáramos el listón de calidad crearíamos problemas.

David Rice: Hace falta mucha honestidad, como dices. Reconocer límites de recursos y ser intencionales. Esta priorización es clave: si no bajamos la calidad, ¿dónde usamos tecnología? No siempre es en tareas rutinarias; PMs y diseñadores están logrando grandes cosas. ¿Qué ha funcionado para ellos y qué no?

Barbara Nicholas: Vamos por la mitad del camino, siendo generosa en la evaluación. Lanza el proyecto “AI operating Molly”, con un responsable propio enfocado en la adopción de IA. Los mayores impactos han estado en producto y diseño, que son los enfoques fuera de ingeniería: el “playground” de prototipado permite a PMs, CX, y a mí misma jugar con funciones antes de que ingeniería las tome. Obtenemos feedback de más calidad desde CX sobre cómo diseñar antes de ingeniería. En soporte, en HubSpot implantamos chatbots, disminuimos tickets básicos y auditamos nuestro help center para hacer al cliente más autosuficiente y liberar al equipo para casos complejos. Hoy, producto, diseño y soporte han cambiado su trabajo gracias a la IA.

David Rice: El SaaS está cambiando, ya no solo compites con herramientas y UX, ahora es la relación, la confianza y la reputación. ¿Cómo inviertes en soporte, éxito de cliente y marca en este mundo IA?

Barbara Nicholas: Dije que impactamos el soporte: queremos disminuir los tickets básicos para liberar a nuestros equipos para el trato humano con clientes. Yo misma tomo llamadas con clientes. Si pierdes la conexión con la experiencia y la voz del cliente, diseñarás para nada relevante. Nunca hemos querido que IA reemplace la interacción humana para lograr el mejor ROI del producto. En clientes enterprise, el trato humano es insustituible. Hay clientes self-serve, PLG, que nunca quieren hablar con nosotros y prefieren hacerlo todo solos. Perfecto. Ahí invertimos en autoservicio y chatbots. Pero para quienes usan Polly en programas importantes el contacto humano es clave—HRs organizando campañas de comunicación interna, por ejemplo. Un bot no entiende la urgencia de un HRBP a 30 días del periodo de inscripción de beneficios. Ese acompañamiento es necesario, para crear esos “momentos culturales” y medir cómo se siente la organización. Ahí están nuestras NPS y pulse surveys. No creo que ChatGPT o Claude logren pronto empatizar de verdad con esos dolores. Cosas como enrolamiento de empleados, comunicación en reestructuraciones... siempre serán difíciles y humanas.

David Rice: Es como todo con la IA: puede darte mucha información útil, pero ¿qué haces con ella? Eso sigue siendo humano. Hay ansiedad sobre el futuro laboral, sobre todo en tecnología. Lo oigo mucho, y lo entiendo.

Barbara Nicholas: Sí, una generación—sobre todo los millennials—fuimos convencidos de que había que ir a la universidad y entrar en tecnología; que todo iría bien.

David Rice: Programación, matemáticas.

Barbara Nicholas: STEM, sí. Y ahora muchos sienten que les han movido el piso. Si creías que nada cambiaría, cuesta adaptarse. Mi pareja es ingeniero, lo está experimentando. Creo que se quedarán atrás quienes no encuentren cómo abrazar la IA. Y las organizaciones deben dar tiempo para que la gente aprenda, se vuelva experta y no solo los ingenieros, sino todos los departamentos: dar espacio para experimentar sin que el trabajo rutinario se vea resentido, incluso ante riesgos de código malo o seguridad. Si quieres que tu empresa saque provecho, debes invertir en tu gente: los humanos siguen atrás del proceso.

David Rice: Encima de la ansiedad laboral, en SaaS hay temor extra: que todo el mundo empiece a crear sus propias herramientas. Desde que coding “vibe” es tendencia, parece que cualquiera puede crear algo. ¿Cómo manejas esto con tu equipo y clientes? ¿Dónde ves que IA realmente amenaza los productos SaaS y dónde más bien los fortalece?

Barbara Nicholas: Como operadora y project manager y también persona que busca mundos reales fuera del B2B SaaS, soy realista. ¿Habrá quien se cree un bot para encuestas en Slack y no nos compre? Seguro. Pero no era quien iba a renovar o explotar el producto al máximo. Lo que ahora se puede “construir en casa” con IA suelen ser casos simples y no críticos. Polly se está enfocando en cómo apoyar bien programas de extremo a extremo para clientes complejos. En este momento, no vamos a saturar el producto de “features IA” sin más; la clave es ser compatibles con las IA elegidas por el cliente: Claude, ChatGPT, lo que quieran. Queremos estar en el workflow de esos clientes, ser parte de la conversación porque eso importa en procesos de compra. “¿Esto se conecta con mi IA?” es ahora requisito y quien no esté pensando en eso se arriesga a quedar fuera.

David Rice: La IA baja la barrera de crear herramientas, pero la experiencia humana sigue siendo clave: ¿a quién recurro si quiero expandir mi herramienta? ¿A quién pido ayuda para algo personalizado? Lo humano en la atención al cliente es irreemplazable. Habrá demanda para ello, así que no hay que temer tanto.

Barbara Nicholas: Además, hay una realidad práctica: ¿tu empresa existe para crear y mantener productos software? Si eres, por ejemplo, una aseguradora, ¿vas a crear un equipo de producto para dar soporte a esas funciones? Si es así, adelante, pero supone mucho coste.

David Rice: Seguramente no era lo que planeaban hacer.

Barbara Nicholas: Exactamente. Es mucho coste humano y de gestión. Así que no creo que SaaS B2B desaparezca, pero sí debemos asegurarnos de participar en el nuevo ecosistema de herramientas conectadas y flujos agenticos usando IA. Hay que preguntarnos cómo se inserta nuestra solución en un ecosistema de IA, para que un líder de RR.HH. pueda mandar tareas a Claude: “envía estas encuestas por Slack, etc.” Polly estará allí como infraestructura de participación para conectar todo. Para los superusuarios IA, quieren empezar el día en Claude y su app de Polly, y así el cambio es mínimo: menos fricción.

David Rice: Algo que oigo últimamente en conferencias es la necesidad de “saber cómo se tomó esa decisión”. La trazabilidad, los triggers. Y si creas herramientas rápidas ¿realmente sabes cómo funcionan? Yo he hecho muchos de esos experimentos, pero no sé por qué funcionan, solo que se ven bien.

Barbara Nicholas: Válido, y sobre todo en temas de cumplimiento y regulación...

David Rice: ...debes poder justificarlo.

Barbara Nicholas: Y hay que pensar en el propósito real de la empresa. Si eres una aseguradora ¿existe para crear sistemas internos de encuestas y capacitación compliance? No. Si internalizas algo así pierdes confianza y la verdadera propuesta de valor. Un caso clásico de Polly es el anonimato en las encuestas y preguntas: si tú mismo lo programas y lo gestionas, ¿confiarán tus empleados en que es verdaderamente anónimo? Se pierde el objetivo y la credibilidad. Hay cosas que sí se pueden consumir en casa—la encuesta de almuerzo, un script personalizado—, pero nunca la parte crítica compliance o de sentir real anonimato y confianza.

David Rice: Absolutamente. Barbara, ha sido un placer tenerte en el pódcast. ¡Me ha encantado la charla!

Barbara Nicholas: Igualmente, muchas gracias.

David Rice: Y a los oyentes, si no lo han hecho, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe para suscribirse al boletín. Y hasta la próxima, ¡denle un sistema de triaje a sus prioridades! Es una gran idea, así que empiecen a etiquetar prioridades de otra manera.