¿Están los líderes intercambiando capacidad futura por eficiencia de IA a corto plazo?
Puede que la IA esté cambiando el trabajo, pero el riesgo mayor es lo que ocurre cuando las organizaciones optimizan de forma tan agresiva la eficiencia actual que dejan de desarrollar la capacidad del mañana.
Grabado en directo en la conferencia AI4 de Las Vegas, el presentador David Rice conversa con la Dra. Jana Brown, directora de Recursos Humanos de eHealth, para analizar las consecuencias a largo plazo de reducir las vías de acceso para los puestos de nivel inicial, por qué RR. HH. necesita «fluidez en transformación» en lugar de limitarse a contar con conocimientos técnicos y qué diferencia las iniciativas de IA útiles de las costosas aficiones corporativas. También exploran los sistemas humanos y operativos que deben avanzar conjuntamente si se quiere que la transformación perdure, y por qué la propia tecnología rara vez es lo que hace fracasar un proyecto de IA. Es posible que los oyentes perciban algo más de ruido del recinto de la conferencia de lo habitual, pero ese es el precio de capturar estas conversaciones allí donde realmente están ocurriendo.
Lo que aprenderás
- Por qué la fluidez técnica por sí sola no basta para los líderes de RR. HH. que afrontan la IA y la transformación digital.
- Cómo la disminución de la contratación de personal de nivel inicial puede debilitar silenciosamente la futura cantera de líderes de una organización.
- Por qué la planificación de la plantilla debe tener en cuenta tanto la eficiencia inmediata como la capacidad a largo plazo.
- Cómo entender los puestos de trabajo como conjuntos de tareas, separando el trabajo que puede trasladarse a la tecnología del que todavía requiere criterio humano.
- Por qué las iniciativas de IA necesitan estar directamente conectadas con la misión y los objetivos de la organización.
- Cómo deben evolucionar conjuntamente el «sistema humano» y el «sistema operativo» de una organización.
- Por qué el propio historial de automatización de RR. HH. proporciona a esta función una experiencia útil para liderar el cambio impulsado por la IA en toda la empresa.
Conclusiones clave
- La fluidez en transformación importa más que fingir ser un tecnólogo. Los líderes de RR. HH. no necesitan convertirse en ingenieros. Necesitan comprender la tecnología lo suficiente para formular mejores preguntas, identificar las implicaciones para la plantilla y combinar esos conocimientos con lo que RR. HH. ya sabe sobre el cambio, la adopción y el comportamiento organizativo.
- Los recortes en puestos de nivel inicial tienen consecuencias aplazadas. Eliminar puestos júnior puede parecer eficiente trimestre tras trimestre. Pero, si se repite con suficiente frecuencia, una decisión de contratación aislada se convierte en un patrón y, con el tiempo, la organización descubre que ha dejado de desarrollar a las personas que debían convertirse en su talento experimentado y en sus futuros líderes.
- La planificación de la plantilla debe ir más allá del número de empleados. Brown plantea la cuestión en términos de si las organizaciones deben desarrollar, tomar prestadas, comprar o automatizar capacidades. Esto requiere comprender las tareas que componen los puestos, en lugar de tratar cada función como una unidad indivisible.
- Cuidado con la afición por la IA. Una iniciativa que no resuelve un problema vinculado a la misión o a los objetivos de la organización está consumiendo dinero y capacidad para acabar siendo abandonada. «Tenemos una iniciativa de IA» no es, por sí mismo, una estrategia.
- La tecnología rara vez es la única limitación. Los proyectos de IA pueden superar la implementación técnica y aun así fracasar porque los flujos de trabajo, las capacidades, la adopción y las estructuras organizativas no han cambiado con ellos. Instalar la herramienta es la parte fácil. Rediseñar el trabajo a su alrededor es la transformación.
- Mantén sincronizados el sistema humano y el sistema operativo. La estrategia y las necesidades empresariales pueden marcar el rumbo, pero las capacidades de la plantilla deben seguirlas rápidamente. Brown describe el criterio humano, el liderazgo y la calidad de las decisiones como la «columna vertebral» que conecta ambos sistemas.
- RR. HH. debe aplicar el manual a sí mismo. Si RR. HH. espera guiar al resto de la organización a través de la automatización, necesita experiencia directa en el rediseño de su propio trabajo. Brown señala la automatización de la remuneración variable de ventas como una oportunidad para alejar a su equipo de la administración manual y orientarlo hacia análisis de mayor valor.
- La IA responsable a veces significa «sí, pero todavía no». El chatbot de beneficios de Brown se retrasó para poder probar primero las medidas de protección de ciberseguridad y privacidad. Avanzar rápido es importante; poder defender aquello que se pone a disposición de los empleados lo es aún más.
Capítulos
- 00:00 — El coste de la eficiencia a corto plazo
- 01:52 — Fluidez en la transformación
- 06:58 — La brecha de talento en puestos de nivel inicial
- 09:23 — ¿Quién es responsable de la cantera de talento?
- 10:19 — ¿Crear, pedir prestado, comprar o usar un bot?
- 12:46 — El mandato del liderazgo
- 14:42 — Utilizar mejor los datos de las personas
- 16:32 — ¿Qué debería resolver la IA?
- 18:25 — Evitar los pasatiempos con IA
- 21:15 — Por qué fracasan los proyectos de IA
- 23:14 — Personas frente a sistemas operativos
- 25:47 — Qué debería automatizar RR. HH.
- 28:42 — El manual de transformación de RR. HH.
- 31:02 — Cuándo debería esperar la IA
- 35:27 — Cierre
Conoce a nuestra invitada
La Dra. Jana Brown es la directora de Recursos Humanos de eHealth, donde lidera la estrategia de capital humano y la transformación cultural en las áreas de talento, desarrollo del liderazgo, planificación de la plantilla, aprendizaje y recompensas totales. Como experimentada directiva de RR. HH., anteriormente ocupó puestos de liderazgo sénior en Centurion Health, TIAA y CareSource. Jana es doctora en Educación, especializada en Aprendizaje y Cambio Organizativo, por la Universidad Baylor, donde su investigación exploró cómo los directivos de RR. HH. pueden preparar a las organizaciones para la transformación digital. Su trabajo se centra en el liderazgo, el cambio organizativo, la cultura en el lugar de trabajo y la evolución del papel de los responsables de personas en la era de la IA.
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David Rice: La contratación de personal en puestos iniciales ha disminuido aproximadamente un 80 % intertrimestralmente. El empleo sénior se mantiene. Las personas con experiencia y criterio están bien, pero todo el mundo habla de la factura que acabará llegando. En el programa de hoy hablo con la doctora Jana Brown, directora de Recursos Humanos de eHealth, sobre lo que ocurre cuando se optimiza la competencia inmediata a costa de la capacidad futura.
El deterioro del nivel más bajo de la estructura no es una decisión de contratación. Con el tiempo, se convierte en un patrón, y el impacto de ese patrón no aparece hasta dentro de cinco, quizá incluso siete años, mucho después de que la persona que tomó la decisión haya dejado el puesto. El planteamiento de Brown es contundente. Los mandatos actuales de los líderes son productividad, eficiencia y margen: todo está impulsado financieramente y orientado al corto plazo, mientras tomamos decisiones que las futuras generaciones de líderes heredarán.
¿Quién dirigirá estas organizaciones en el mundo del mañana si dejamos de construir la cantera? La cuestión de la responsabilidad interna es algo que Recursos Humanos tampoco ha respondido por completo. Si quieres credibilidad en la sala cuando se toman decisiones sobre IA, la prueba de credibilidad consiste en haber aplicado primero ese mismo manual de actuación dentro de tu propia función.
Brown califica de pasatiempos las iniciativas de IA que no están alineadas con una misión clara, y los pasatiempos cuestan dinero. Desvían capacidad crítica y terminan abandonándose. Por eso hoy analizamos por qué el deterioro de los puestos iniciales es un problema de patrones y no una decisión aislada de contratación; el sistema humano y el sistema operativo, y por qué deben mantenerse sincronizados; qué significa la fluidez transformacional para los líderes de Recursos Humanos que quieren tener un sitio en la mesa; y por qué fracasa el 60 % de los proyectos de IA, algo que casi nunca tiene que ver con la tecnología.
Soy David Rice. Esto es People Managing People, y si tu organización está tomando decisiones sobre IA sin preguntarse qué heredarán de ellas los futuros líderes, esta conversación pone esa cuestión en primer plano. Empecemos.
Bienvenidos al pódcast People Managing People. Estamos en AI4, en Las Vegas, y me acompaña Jana Brown, directora de Recursos Humanos de eHealth.
Bienvenida.
Jana Brown: Gracias. Gracias por invitarme. Me alegra mucho estar aquí.
David Rice: Por supuesto. Estaba mirando la agenda cuando planeaba venir y probablemente seas la única directora de Recursos Humanos en activo incluida en ella. Cuando estás en esas salas en las que se habla de fluidez técnica, ¿cuál es el nivel mínimo que realmente necesitas alcanzar para que te tomen en serio? ¿Qué tienes que aprender para participar en estos paneles?
Jana Brown: Es una pregunta excelente y me honra representar aquí a Recursos Humanos. Para mí, la fluidez técnica no es el objetivo final. Lo es la fluidez transformacional.
Se trata de cómo llevamos desde Recursos Humanos nuestra competencia para impulsar y liderar el cambio, junto con las competencias técnicas, y cómo lo unimos todo. Sé que mi director de Digital e IA se siente muy tranquilo cuando estoy en la sala en lo que respecta a mis conocimientos técnicos, pero para mí es importante tener un conocimiento práctico sólido de la tecnología, porque me permite formular mejores preguntas sobre qué decisiones deben tomarse y cuáles son sus implicaciones para la plantilla y los procesos.
Tengo que contar al menos con ese conocimiento práctico. Y, si puedo llevarlo a un terreno más personal, tu pregunta resonó profundamente conmigo, especialmente en lo relativo a que Recursos Humanos esté presente en las conversaciones tecnológicas.
Durante la pandemia, la organización en la que trabajaba aceleró el uso de la tecnología para gestionar la situación a la que nos enfrentábamos. Observábamos que las iniciativas no estaban cumpliendo sus objetivos. Yo estaba sentada en la mesa escuchando a los especialistas en tecnología hablar de ello, pero nadie me preguntaba por mis ideas ni por mis opiniones, y no me sentía lo bastante cómoda o segura como para intervenir. Me preguntaba si sabía lo suficiente de tecnología y si podía aportar algo.
No me parecía suficiente sentarme y observar cómo mi organización no podía cumplir los objetivos establecidos, porque eso afecta a la viabilidad de la empresa, de nuestra plantilla y de los clientes a los que prestamos servicio.
Decidí hacer algo al respecto. Y fue algo bastante radical: decidí volver a estudiar para investigar el papel de los ejecutivos de Recursos Humanos en la preparación de las organizaciones para la transformación digital. Ahora tengo un doctorado; hace dos años, este mismo mes, terminé los estudios. Ha sido todo un viaje de aprendizaje y crecimiento en un ámbito que está en la vanguardia de lo que significa ser viable en esta era.
Estoy muy ilusionada por aportar todo lo aprendido y seguir creciendo y aprendiendo en este espacio.
David Rice: ¿Hubo algún momento en el que sentiste que tenías influencia en esa sala?
Jana Brown: En realidad, cuando empecé a investigar y a formarme por mi cuenta, comprendí que lo que Recursos Humanos ha hecho durante décadas está relacionado con el cambio.
Conocemos el cambio. Sabemos qué hace falta para conseguir la receptividad necesaria, crear una coalición y garantizar la cocreación. Sabemos cómo llegar hasta allí. En esas salas empecé a hacer mejores preguntas. Empecé a aportar la investigación que estaba realizando y mi propia experiencia, y así gané credibilidad.
No necesitaba credibilidad como directora de Recursos Humanos o como líder, sino para poder hablar en ese espacio técnico. Eso fue muy emocionante.
David Rice: Uno de los grandes problemas a los que se enfrenta Recursos Humanos ahora mismo es la contratación en puestos iniciales. Estamos viendo que cambia drásticamente y ha descendido aproximadamente un 80 % por trimestre. Sin embargo, el empleo sénior sigue creciendo. Las personas con experiencia y criterio están bien. ¿Estás viendo cambios en tus propias solicitudes de contratación? ¿Alguien lo está identificando como una decisión o simplemente está ocurriendo?
Jana Brown: Está ocurriendo sin duda. Esta mañana varios ponentes hablaron precisamente de ello y de la importancia de no centrarnos únicamente en la competencia inmediata a riesgo de sacrificar la capacidad futura. Esa es mi interpretación.
Lo veo no solo en mi organización, sino también en muchas otras. Si no identificamos deliberadamente los patrones, en un momento dado es una decisión, pero a largo plazo se convierte en un patrón y vemos cómo se erosiona el nivel más bajo de la estructura. Entonces nos preguntamos quién dirigirá la organización en el futuro y quién desarrollará las capacidades necesarias.
Tenemos que ser mucho más deliberados para asegurarnos de no perder capacidades a cambio de competencia y eficiencia.
David Rice: Si dejamos de producir nuestro propio talento sénior y nuestras canteras se desvanecen, la factura no aparece hasta dentro de unos cuantos años, quizá cinco o siete. ¿Quién es responsable de ello? Alguien lo verá reflejado en su cuenta de resultados, pero ¿en la de quién?
Jana Brown: Yo siempre asumo la responsabilidad. Creo que es mi responsabilidad hacer visible el patrón. Si vemos un patrón, debo ponerlo de manifiesto. En cuanto al trabajo concreto y a dónde necesitamos mantener esa primera función que incorpora a alguien a la organización, tengo que colaborar con el negocio, porque son decisiones empresariales.
También volvemos a una práctica de Recursos Humanos: la planificación de la plantilla. Debemos ser más deliberados con ella. Al pensar en las decisiones del próximo año, empezamos por la estrategia: ¿qué necesitamos conseguir?, ¿cuáles son los objetivos?, ¿qué plantilla necesitamos?, ¿disponemos hoy de ella?
Después nos preguntamos si vamos a desarrollar esa plantilla, contratarla mediante colaboradores, adquirirla en el mercado o, en el mundo actual, si puede ser un bot. ¿Existe una solución de IA para ello?
Una de las grandes ideas de la ponencia de esta mañana fue pensar en los puestos de otra manera, como si tuvieran elasticidad. Ningún puesto está compuesto por una sola actividad; todos están formados por tareas específicas.
La IA no podrá completar todas esas tareas, al menos no por ahora, aunque puede que ya lo haga en algunas funciones. Con el tiempo quizá lleguemos a ese punto, pero hay muchas tareas en cualquier puesto. Mi conclusión es que debemos analizar la elasticidad de los puestos e identificar, entre esas tareas, cuáles deben seguir siendo exclusivamente humanas y cuáles pueden trasladarse a la tecnología para que las personas realicen un trabajo de mayor nivel.
Cuando tengamos esa perspectiva, podremos tomar mejores decisiones sobre dónde incorporar personal en puestos iniciales para garantizar que desarrollamos una cantera de líderes de manera muy deliberada.
David Rice: El reto es que muchos ejecutivos viven de trimestre en trimestre o de ejercicio fiscal en ejercicio fiscal. ¿Cómo consigues que les importe algo que ocurrirá dentro de cinco años?
Jana Brown: Escribí un artículo precisamente sobre los líderes y el mandato que tienen. Debemos tener mucho cuidado con ese mandato. Ahora, especialmente debido a la IA, el mandato es productividad, eficiencia y margen: aspectos mucho más orientados a las finanzas.
Estamos haciendo todo eso sin pensar en el lado humano de la ecuación ni en lo que necesitaremos en el futuro. Debemos comprender el mandato de los líderes y asegurarnos de que las decisiones que tomamos hoy sean decisiones de las que las futuras generaciones puedan sentirse orgullosas y con las que puedan convivir. Van a heredar todas nuestras decisiones.
Si tomamos decisiones que erosionan los puestos iniciales y no desarrollan capacidades, ¿quién dirigirá estas empresas en el mundo del mañana? La calidad de las decisiones y el criterio son tan importantes como los resultados que buscamos con la IA.
David Rice: La analítica de personas quizá sea el punto en el que la ambición técnica de Recursos Humanos y sus preocupaciones éticas chocan. ¿Puedes contarme un caso concreto en el que tuvieras los datos, alguien los quisiera y tú tuvieras que decir que no?
Jana Brown: Tengo la suerte de que ningún líder me ha pedido algo inapropiado. Lo que intento hacer es introducir más datos en nuestra forma de tomar decisiones.
Los datos utilizados para decidir suelen estar centrados en el negocio: resultados, clientes y patrones, por ejemplo en un centro de llamadas. Me gustaría añadir datos sobre lo que hacen nuestros empleados. ¿Hay algo relacionado con determinados supervisores o líderes que muestre una mayor rotación en un área? ¿Dónde estamos viendo que las cosas prosperan? Si no tenemos miedo de los datos, podemos utilizarlos para tomar mejores decisiones empresariales, siempre con las salvaguardas necesarias.
David Rice: Cuando evalúas proveedores que ofrecen soluciones de IA, ¿qué preguntas haces sobre los registros de auditoría, los datos de entrenamiento y el comportamiento del sistema cuando se equivoca?
Jana Brown: Disponemos de un sistema de información de Recursos Humanos bastante grande, de una empresa estándar y reconocida. Cuando identifican áreas en las que quieren introducir IA, siempre pregunto: «¿Estaría dispuesta a poner esto delante de mis empleados y podría defenderlo?». ¿Puedo defender por qué lo hacemos?
La confianza tarda en construirse mediante credibilidad y decisiones coherentes, pero puede erosionarse muy rápidamente. Una sola mala decisión puede hacerlo.
Por eso pregunto qué problema estamos resolviendo, por qué lo necesitamos y por qué ahora. ¿Qué implicaciones tendrá para los empleados de Recursos Humanos, la plantilla y el negocio?
La razón es importante. Se espera que en 2027 se inviertan más de cuatro billones de dólares en tecnología avanzada, incluida la IA. Muchas decisiones se toman porque nadie quiere decir que no está trabajando en una iniciativa de IA. Todo el mundo quiere afirmar que tiene varias iniciativas de IA en marcha y que serán decisivas.
Pero hay que preguntarse qué resuelve la iniciativa en relación con la misión y los objetivos. ¿Es un pasatiempo que se abandonará dentro de un año o año y medio porque no consigue avanzar? Los pasatiempos cuestan dinero y desvían capacidad crítica de la misión.
David Rice: Se proyecta que el 60 % de los proyectos de IA se abandonará en 2026. Muchas veces el problema vuelve a ser la gente: la comunicación, no mostrar cómo la iniciativa forma parte de la misión y no adaptar los flujos de trabajo. Si simplemente se implanta una herramienta y se dice «averígualo», es difícil que las personas reimaginen una actividad que durante años ha definido su valor para la organización.
Jana Brown: Exactamente. Las personas hacen las cosas de manera diferente. En un mismo puesto, tú y yo podemos abordarlo de forma distinta. El 80 % puede ser igual, pero ese 20 % puede marcar la diferencia.
La adopción y la adaptabilidad son fundamentales para transformar la organización. Incluso las iniciativas que avanzan pueden no alcanzar sus objetivos, y rara vez es por la tecnología. La tecnología rara vez es la limitación; el problema está en todo lo que la rodea.
Estoy trabajando en un enfoque que contempla la empresa como un sistema. Por un lado está el sistema humano y, por otro, el sistema operativo. Ambos deben estar sincronizados. El sistema humano debe seguir rápidamente al sistema operativo, porque la estrategia y la misión deben marcar la dirección. Después debemos preparar a la plantilla con las capacidades y la comprensión necesarias para llevarlo a cabo.
Tenemos una arquitectura humana y una arquitectura operativa que se integran en el sistema empresarial. En el centro hay una columna vertebral: el criterio humano, la estrategia, las decisiones, su calidad y el liderazgo necesario para hacer que las cosas sucedan. Es una forma de gestión adaptativa que une ambos sistemas, y debe hacerse de forma deliberada.
David Rice: Gestión adaptativa. Anótalo; me gusta ese término.
Si algo dentro de tu propia función va a automatizarse en los próximos dos años, ¿qué crees que será y cuál es el plan para las personas que actualmente lo hacen?
Jana Brown: Mi equipo diría que lo primero debería ser la compensación de ventas. Ahora la gestionamos manualmente y el equipo hace un trabajo magnífico proporcionando transparencia. Necesitamos automatizarla y utilizar IA para avanzar.
El negocio está creando nuevos productos, enfoques y directrices comerciales. Para seguirles el ritmo tenemos que mejorar nuestras herramientas y nuestra tecnología. Si conseguimos automatizar la compensación de ventas, el equipo podrá redirigir su trabajo hacia el análisis: qué equipos funcionan bien, cuáles necesitan apoyo, por qué y qué hace un equipo de forma diferente a otro.
Eso reforzará nuestra capacidad para apoyar al área comercial de una manera que hoy no podemos conseguir sin esas herramientas.
David Rice: Recursos Humanos tendrá que aplicar ese mismo manual de actuación al resto de la organización. La prueba de credibilidad es haberlo hecho internamente. Cuando se extienda al resto de la organización, la gente preguntará qué habéis hecho vosotros.
Jana Brown: En ese aspecto tenemos ventaja. Si observas la evolución de la gestión de Recursos Humanos, pasamos del papel y el lápiz a la automatización, y de que Recursos Humanos lo hiciera todo a la autoservicio de los managers y después al autoservicio de los empleados.
Ahora ese autoservicio se está reforzando con recursos y herramientas de IA. Hemos recorrido ese camino durante muchos años. Al principio, los managers se resistían: «¿Qué quieres decir con que ahora tengo que hacerlo yo?». Después comprendieron que podían hacerlo en un momento más conveniente para ellos. Los empleados también descubrieron que podían gestionar sus asuntos cuando les resultaba más cómodo.
Ya contamos con esas capacidades. Ahora debemos utilizarlas para ayudar a la organización a transformarse, basándonos en lo que hemos hecho en Recursos Humanos y en otras iniciativas. La diferencia es que ahora el foco está en la tecnología.
David Rice: ¿Recuerdas alguna ocasión en la que adoptaras una postura sobre una decisión de IA y no saliera como querías? ¿Qué argumento no prosperó y qué habrías necesitado para ganar la discusión?
Jana Brown: Hubo una ocasión relacionada específicamente con la IA. Queríamos implantar un chatbot para la inscripción abierta, impulsado por IA, al que los empleados pudieran preguntar cualquier cosa sobre sus beneficios. El chatbot respondería, los dirigiría a recursos adicionales o derivaría la consulta a un especialista en beneficios.
Yo quería implantarlo por completo el año pasado. Lo que no conseguí fue que se hiciera inmediatamente. La respuesta fue: «Sí, pero…». Había que construir todas las barreras necesarias para garantizar que un empleado no pudiera ver la información de otro ni que el sistema filtrara datos, porque se trataba de Recompensas Totales y dentro de esa área hay datos de compensación y mucha otra información sensible.
Fue un «sí, pero todavía no». Había que probarlo desde el punto de vista de la ciberseguridad para asegurarnos de hacer lo correcto por nuestros empleados. La buena noticia es que las personas que realizaron las pruebas y verificaron las barreras adecuadas están encantadas con el sistema. Lo implantaremos durante la inscripción abierta de este año para ayudar a los empleados a tomar decisiones más informadas sobre sus beneficios y sobre lo que funciona mejor para ellos y sus familias.
David Rice: ¿La solución se desarrolló internamente?
Jana Brown: No. La obtuvimos a través de nuestro corredor de seguros. Creo que eso formaba parte de la preocupación. Al ser una solución adquirida junto con los demás servicios del corredor, nuestro equipo tecnológico quiso someterla a todas las pruebas necesarias.
Tenemos nuestro propio equipo de tecnología de Recursos Humanos. La mayoría de nuestras integraciones están aisladas en Recursos Humanos, y cuando hace falta integrarse con otras áreas, interviene el equipo tecnológico, normalmente en finanzas, nóminas y funciones similares. No es habitual que la tecnología de Recursos Humanos toque al resto de la organización. Por eso esta fue una de las pocas ocasiones en las que el equipo tecnológico tuvo que intervenir de lleno, junto con ciberseguridad, para garantizar que existieran las barreras de protección adecuadas. Fue una experiencia excelente para nosotros.
David Rice: Creo que se nos acaba el tiempo. Jana, quiero darte las gracias por acompañarme hoy en el programa.
Jana Brown: Ha sido un verdadero placer.
David Rice: Oyentes, si aún no lo habéis hecho, visitad peoplemanagingpeople.com/subscribe y suscribíos al boletín. Recibiréis este pódcast y todo lo demás que creamos directamente en vuestra bandeja de entrada.
Hasta la próxima.
