¿Se está convirtiendo la experiencia en liderazgo en una desventaja?

David Rice: ¿Cuándo pierde valor la experiencia pasada para tomar decisiones sobre el futuro? Esa es la definición de discontinuidad. Y Sara Loncka piensa que la mayoría de nosotros estamos viviendo un momento de discontinuidad ahora mismo, aunque no lo hayamos notado. En el episodio de hoy, hablo con Sara sobre por qué los líderes más exitosos están teniendo más dificultades en este momento.

Te han recompensado toda tu carrera por tener razón. Has construido confianza aplicando una y otra vez los mismos modelos mentales, y ahora esos modelos, en algunos casos, están jugando activamente en tu contra. Sigues llevando el mapa, pero el terreno ha cambiado por completo. Lo cierto es que los líderes no son ajenos a la fricción.

Lanzas una nueva estrategia, experimentas resistencia. Pero trabajas más duro, aprovechas a los stakeholders, cambias el mensaje y sigues intentándolo. Eso es lo que siempre has hecho. Así que cuando tu marco de inteligencia artificial deja de funcionar seis meses después de haberlo construido, cuando tu esfuerzo de transformación no llega a buen puerto, no necesariamente lo percibes como una señal de que estás aplicando el mapa antiguo a un territorio nuevo.

Simplemente se siente como fricción normal. Sara llama a esto la trampa de la experiencia. Dejas de tratar tus ideas como hipótesis y empiezas a tratarlas como hechos, y hay mucho que perder cuando has tenido razón durante mucho tiempo. Lo que ella propone en cambio es lo que llama la construcción estratégica de sentido, alejándose de una estrategia basada en datos históricos y tratando cada decisión como un experimento.

Así que en el episodio de hoy, vamos a cubrir por qué la discontinuidad es diferente de la disrupción o la transformación; la trampa de la experiencia, cuando tener razón repetidamente en realidad te hace equivocarte; la construcción estratégica de sentido frente a la estrategia tradicional; y por qué los líderes necesitan entender los principios del diseño para rediseñar el trabajo.

Soy David Rice. Esto es Personas Gestionando Personas. Y si has estado tratando este momento como un cambio normal que solo necesitas empujar más fuerte, espero que esta conversación cambie tu perspectiva sobre lo que realmente se requiere. Vamos allá.

Así que, Sara, bienvenida al programa.

Sara Loncka: Gracias, David. Encantada de estar aquí.

David Rice: Por supuesto. Así que nos conocimos en Transform recientemente, y tuvimos una charla bastante amplia.

Pero has estado usando este término discontinuidad en lugar de disrupción o transformación, ¿verdad? Me da curiosidad, ¿cuál es la diferencia entre esas cosas? Y, más importante aún, ¿cómo saben los líderes cuándo realmente están en un momento de discontinuidad en lugar de enfrentarse al cambio normal?

Sara Loncka: Bueno, empezaré diciendo que creo que la mayoría de nosotros estamos en un momento de discontinuidad, sin importar en qué sector o momento de la vida estemos. Pero lo aclararé en un momento. A nivel raíz, simplemente para entender el concepto, la discontinuidad es cuando la experiencia pasada pierde su valor para tomar decisiones sobre el futuro.

Déjame desglosarlo un poco. Ahora mismo, como sociedad, estamos experimentando rupturas fundamentales en la forma en que funcionan las cosas, en cómo han funcionado antes. Cuando hemos vivido disrupciones, muchas veces la disrupción es un hecho aislado. Es algo que rompe la manera en la que las cosas estaban funcionando.

Piensa, por ejemplo, en la COVID. Pero también podemos asumir que las cosas volverán, de algún modo, a cómo eran. Ahora bien, eso no fue necesariamente el caso con la COVID, pero la mayoría actuó bajo la premisa de que, en cuanto pase esto, volveremos a una especie de normalidad.

Con la transformación, muchas veces hay una evolución predecible, así que sabemos hacia dónde intentamos movernos. Intentamos crear un mundo nuevo, aunque con algo de control sobre ello. La discontinuidad representa rupturas permanentes en la forma en que funcionan las cosas, que nos dicen que no vamos a volver atrás, así que de hecho hay que desafiar activamente las experiencias pasadas para tomar mejores decisiones en el futuro.

David Rice: Sí, parece que, obviamente, tenemos el momento de discontinuidad con la IA, pero espero que solo se limite a eso. Tal vez otras cosas vuelvan a la normalidad. Es broma, eso no va a pasar,

Sara Loncka: soy optimista, David. Yo también lo espero, en cierta forma.

David Rice: Me suena un poco a que la discontinuidad no es solo cambio, sino cuando tu modelo mental para algo deja de funcionar.

Es como si usaras el mismo mapa, pero el terreno se fuera en otra dirección, ¿verdad?

Sara Loncka: 100%, bien dicho. Y añadiría que ese es el principal riesgo: que estamos... Creo que especialmente los líderes que han tenido mucho éxito, simplemente han recibido confirmaciones constantes de que su modelo mental es correcto, bueno, el mejor o el más inteligente. Y por eso estamos viendo que las personas con altos grados de éxito en el liderazgo son quienes más desafíos atraviesan en este tiempo, porque lo que han usado antes para llegar a donde están, ahora, en muchos sentidos, les juega en contra.

Porque, tienes razón, están tan apegados al mapa. El mapa sigue ahí, presente, pero el territorio ha cambiado totalmente, y no pueden aplicar el mismo mapa.

David Rice: Sí. Creo que, incluso, creen que esto es un cambio normal. Muchos líderes sienten que es algo habitual, pero creo que tú...

En realidad, este momento es mucho más desconcertante, y eso probablemente explique por qué muchos esfuerzos de transformación resultan tan frustrantes, ¿no? Porque realmente no están resolviendo el problema de fondo. Tú describes momentos en los que equipos muy inteligentes e íntegros siguen recurriendo al mismo libro de jugadas y no logran el objetivo.

Me intriga saber, ¿por qué es tan difícil para los líderes experimentados reconocer cuando sus instintos, que obviamente les han llevado al éxito, ya no les son útiles?, ¿por qué no pueden detectarlo?

Sara Loncka: Creo que justo acabamos de cubrirlo, ¿no? Hay mucho que perder cuando has tenido razón durante mucho tiempo.

Parte de esto es que la gente a menudo opera con una serie de supuestos sobre cómo funciona el mundo, y los líderes llegan a la cima por tener razón repetidamente, y eso genera mucha confianza. Eso es positivo.

Pero lo que ocurre es que dejamos de pensar en las ideas como hipótesis y empezamos a verlas como hechos. Y, además, los líderes tampoco son extraños a la fricción. Así que tengo una nueva estrategia, un producto nuevo, una nueva forma de implementar un cambio de proceso en el mundo. Lo lanzo y experimento cierta fricción.

Bueno, eso no necesariamente es una señal de que esté aplicando el mapa viejo a este territorio nuevo. Puede que represente simplemente lo que ya han vivido antes, es decir, tengo que esforzarme más, aprovechar mis contactos, cambiar el mensaje, seguir intentándolo.

En vez de dar un paso atrás y pensar: "Oh, espera, esto es una señal de que quizá este no es el enfoque adecuado ahora mismo." Eso es muy desconcertante, muy desafiante para muchos líderes, y no suele ser algo que recompensemos socialmente.

David Rice: Sí. Es curioso, porque pienso en todos esos marcos de trabajo que estamos viendo con IA.

Alguien desarrolla un marco, y luego viene el siguiente avance y lo cambia. Como, ¿sabes a qué me refiero? Como, haces algo, te premian porque funciona, pero luego cambia el entorno.

Eso es lo que veo: el entorno cambió de nuevo, y lo que funcionó hace seis meses ahora tiene problemas o ya no es tan relevante. ¿Cómo logras que tu... porque hablamos de la trampa de la experiencia, pero, ¿cómo la mantienes tan flexible que esté siempre evolucionando, que siempre trate de interpretar las señales y no solo tire de la experiencia pasada todo el tiempo?

Sara Loncka: Sí. Diría dos cosas. Una es, parte del problema por el cual las empresas están teniendo dificultades con la adopción de la IA es justo ese.

En cuanto capacitas a la gente en lo técnico, ya la tecnología ha cambiado. Es como, "¿Cómo me mantengo al día con esto?" Ahí es donde ayudamos a muchos equipos; en vez de avanzar con... puedes verlo casi como un cambio en cómo hacemos la estrategia.

No digo que la estrategia sea ahora mala o que debamos dejar de hacerla. Pero a menudo la estrategia se basa en mirar los datos históricos, ver qué ha funcionado, observar señales de mercado y poner en marcha un plan al que comprometerte.

Y creo que el ajuste que hay que hacer es menos sobre fijar un plan y ejecutarlo, y más sobre vivir en una indagación continua. Así, la respuesta a lo que planteas es: ¿cómo, como líder de cualquier nivel, o como persona en el mundo, me hago más consciente de los supuestos sobre los que opero, punto?

Y muchas veces ni siquiera tenemos claro en qué supuestos nos apoyamos o qué experiencias pasadas estamos usando que generan los pensamientos, que luego generan las estrategias y los libros de jugadas. Así que creo que una de las cosas más importantes es pausar, reflexionar e indagar con uno mismo y con el equipo sobre: ¿qué supuestos estamos usando aquí realmente, y cómo sabemos si son verdaderos o no?

¿Y cómo formamos nuevos supuestos o hipótesis y los probamos? ¿Y qué señales deberíamos reconocer para saber si algo no es el enfoque o estrategia adecuados?

David Rice: No quiero que parezca que hay que desechar la experiencia totalmente, ¿verdad?

Eso no es realista. Pero me pregunto si la experiencia se convierte en un filtro; no solo lo que ves, sino lo que dejas de ver debido a tu experiencia y todas esas vivencias que te han enseñado lo que significa algo "bueno". Y hablamos de eso todo el tiempo.

Como, ¿cómo la próxima generación sabrá lo que es un buen resultado de la IA? Hemos tenido ese debate. Y es lo mismo en liderazgo: cuando ves las mismas tendencias, no quieres ignorarlas solo porque piensas, "Eso ya no es relevante". La experiencia sigue teniendo valor y debe informar tus acciones.

Simplemente, tal vez ya no es lo único que importa, ¿no?

Sara Loncka: Exacto. No-

David Rice: Hay mucho contexto en todo ahora.

Sara Loncka: Eso es exactamente, y cuando hablamos con líderes sobre esto, ves reacciones como "Uff" cuando decimos, "La experiencia pasada no tiene relevancia para las decisiones futuras".

Y preguntan: "¿Me estás diciendo que debo desaprender todo lo que he aprendido y a lo que dediqué mi carrera y mi vida?" No es eso. Sin embargo, la mayoría de la gente sobrevalora esa experiencia, y eso es lo que queremos cuestionar: toma conciencia de que dependes excesivamente de unos supuestos y experiencias en un mundo que ya no existe.

Así que, ¿cómo puedes ponerte puntos de control para desafiar eso activamente? En Transform, no sé si escuchaste estas conversaciones, pero se habló mucho de cuáles son las habilidades más importantes en el liderazgo actual, y eso es tema caliente en cualquier conferencia de RR.HH.

Pero lo que más oí fue agilidad de aprendizaje, personas capaces de aprender a aprender y tener esa práctica como parte de su flujo de trabajo. Y esto de lo que hablamos no es idéntico, pero es complementario: ¿cómo te aseguras de que, incluso en los niveles más altos, la gente sea curiosa sobre sí misma y los demás,

que no decidan solo desde una perspectiva aislada, sino que desafíen activamente sus propios enfoques?

David Rice: Sí. Agilidad de aprendizaje, y otra palabra que oí mucho fue empatía. Y luego siempre se aclara, "No es algo suave o de gente blanda".

Y pienso: no deberíamos tener que justificar la empatía, pero-

Sara Loncka: Pero bueno ...

David Rice: este es el mundo en el que estamos. Hay que hacerlo.

Sara Loncka: Exactamente. Sí.

David Rice: Supongo que solo hay que dejarlo pasar.

Sara Loncka: Agradece que esté ahí, David.

David Rice: Sí. Sí. El hecho de que al menos se mencione, darle una mención de honor ya es algo.

Bueno, mucha estrategia se basa en lo que sabemos y hemos vivido, suponiendo que el futuro se parecerá al pasado. Pero en un entorno discontinuo, mucho de eso deja de valer, y lo estamos viendo en los lugares de trabajo.

Muchas herramientas están diseñadas para proyectar o predecir en base al pasado, no necesariamente sobre lo que ocurre ahora. Así que, cuando antes decías que hay que repensar para qué hacemos estrategia, ¿cómo es la estrategia cuando no podemos depender de la previsibilidad?

Sara Loncka: Gran pregunta. Y añado que no soy consultora de gestión ni de estrategia. Soy experta en aprendizaje, así que esa es mi perspectiva. Dicho esto, creo que conecta con algo que dije antes: le damos tanto peso a la estrategia como sinónimo de saber hacia dónde vamos y de la claridad que se debe comunicar, y los líderes tienen presión para transmitir esa claridad.

Pero he visto debates alentadores sobre cómo ahora es más importante, o por lo menos igualmente relevante, que los líderes reconozcan que no tienen toda la claridad y aun así sigan avanzando. Se trata más bien de decir, "¿Qué cosas sabemos que son ciertas ahora?

¿Cómo sabemos que lo son? ¿Cómo sabremos si cambia esa verdad? ¿Qué señales veremos? ¿Y cuál es nuestro proceso como equipo para gestionarlo, en vez de encasillarnos irremediablemente? ¿Qué aspecto tendrá un giro de rumbo?" Es decir, ahora la estrategia consiste más en crear una organización que sepa cuándo y cómo cambiar de rumbo si hace falta, lo cual es un marco y un problema de diseño muy diferentes a los que la mayoría aprendimos sobre estrategia.

Está más vinculado a esa relación con la indagación que mencionamos antes. Creo que otro punto interesante de la estrategia es que solemos analizar por qué algo no salió bien, pero rara vez decimos por qué sí funcionó o por qué fue positivo, desglosando así esas señales o esas supuestas verdades.

David Rice: Es interesante, porque mucha estrategia buscaba reducir la incertidumbre. Como mencionaste, lo oímos en conferencias y demás: en este entorno, nunca eliminarás la incertidumbre. Tienes que convivir con ella.

Sara Loncka: Así es. Sí.

David Rice: Y fingir que tienes respuestas ahora no funciona. Lo escuchamos mucho.

Sara Loncka: Sí.

David Rice: Creo que mucho de esa fricción viene de eso: intentas forzar una claridad que no existe, porque sabes que la gente la desea. Pero creo que es demasiado ambicioso pensar que puedes lograrlo. ¿No crees?

Sara Loncka: Sí, totalmente. Mira, en mi empresa hace unos años comenzábamos el año con un plan a cinco años, que bajábamos a tres, a uno, y a un plan trimestral con KPIs e indicadores basados en lo que demandaba el mercado y lo que creíamos que necesitaría ese año y hacia dónde se movía.

Hoy operamos nuestra estrategia como un conjunto de hipótesis y experimentos. Esto somos como empresa, esta es nuestra misión, visión y propósito en el mundo. Eso no cambia. Claro que revisamos datos del último año: qué les interesa a los clientes, cómo nos encuentran, etc. Pero luego formulamos entre tres y cinco hipótesis para el trimestre, y luego revisamos al final, "¿con cuáles seguimos?", "¿cuáles ya hemos probado, y qué datos nos llevan por otro camino?"

Claro, dirijo una empresa pequeña, tengo el privilegio de ser ágil, mucho más que una empresa del Fortune 500 o 100 que precisa algo más sólido. Pero creo que adaptar esa mentalidad y usarla para que tu claridad sea más flexible, involucrar a otros y decirles, "Esto podría funcionar, probémoslo juntos, veamos cómo va y luego pivoteamos".

David Rice: Y algo que observé en ti es que la discontinuidad no se resuelve solo con personas más inteligentes, sino que necesita otra clase de inteligencia colectiva. Así que la pregunta sería, ¿qué cambia cuando los equipos dejan de depender de la experiencia individual y desarrollan una comprensión compartida? Y ¿crees que esta época de tanta demanda y presión por habilidades está generando más apetito de inteligencia colectiva que antes?

Porque honestamente, en 2016 nadie hablaba de esto.

Sara Loncka: No. Sí, muy buena pregunta. Creo que, incluso en la cultura popular, tenemos una obsesión con el caballero andante, ese salvador que viene y arregla todo, la clásica historia del héroe...

No es solo una cuestión necesaria para los equipos y empresas, sino que es difícil de aceptar mentalmente: queremos ser el héroe, trabajar para el héroe o ver al héroe triunfar. Sobre tu segunda pregunta, no creo que hasta que sea imprescindible la gente vaya a perseguirlo colectivamente. Habrá algunos focos, sí. Pero realmente, cuando pienso en inteligencia colectiva, tienes razón. Somos buenos colaborando, pero eso aún es expertos reunidos: jefe de marketing, de producto, de operaciones, todos aportando su experiencia y tratando de aprender unos de otros para avanzar.

La inteligencia colectiva es diferente porque depende del roce de esas conversaciones y busca una perspectiva que no podría existir sin esa combinación de personas, en vez de solo tomar la mejor idea individual o mezclar dos buenas ideas.

Y además introduce otros niveles jerárquicos en la conversación: la experiencia es útil, pero necesitamos también la perspectiva de quienes están más cerca del trabajo diario. En otra charla en Transform, no sé si estuviste, hablaban de la importancia de las experiencias de los trabajadores de base, porque la visión de la alta dirección suele ser distinta a la de quienes están haciendo el trabajo del día a día.

Tener esas voces es muy útil.

David Rice: Lo he oído últimamente. Importancia en los trabajadores de primera línea y poder aprender de ellos. Es curioso, porque hemos pasado décadas optimizando el brillo individual. Pero creo que este momento muestra los límites del genio individual y del líder único que nos lleva a la tierra prometida. Simplemente, nadie puede almacenar tanto contexto ahora mismo, y de verdad, la ventaja reside en cómo hacemos sentido de todo esto juntos.

Y esa es una competencia distinta a lo que se ha recompensado y desarrollado tradicionalmente.

Sara Loncka: Y la palabra "recompensado" es muy importante aquí, porque esto impactará en la estrategia de talento y cómo se reconoce la contribución más allá del logro individual.

¿Cómo se mide el éxito del equipo? Hay empresas que llevan 20 años perfeccionando el sistema de atraer y retener talento: sueldo competitivo, cultura fuerte, beneficios, carreras, llamando a individuos excelentes, y eso funcionó mucho tiempo.

Pero luego vino la COVID y el trabajo remoto, la IA, el relevo generacional... Creamos un libro de jugadas perfecto para ese talento, y de repente todo cambió y ahora hay que repensar y regenerar ese enfoque, porque el problema que resolvemos es completamente distinto.

David Rice: Sí, totalmente. Te pregunto, si fuera un líder escuchando esto, después de este momento de revelación, ahora que me has convencido de que estamos en uno de estos momentos, ¿qué es lo primero que debo dejar de hacer y qué es lo primero que debo empezar a hacer diferente?

Sara Loncka: Sí. Espero que no estén demasiado desanimados y al menos se entretengan.

David Rice: Si acaban de entenderlo, tal vez sí-

Sara Loncka: Sí. Muchas de nuestras conversaciones empiezan como "Veamos si este problema te resulta familiar". Y honestamente, lo que solemos encontrar, y la primera vez que yo misma me sumergí en este trabajo fue a través de nuestra socia actual, fue esa sensación de "estás poniendo palabras a algo que he sentido largo tiempo pero no podía nombrar", y esa es la respuesta que recibimos: "Sí, pero no sabía cómo llamarlo".

Porque es cierto, no es cambio, ni disrupción, ni transformación. Es algo desconocido con elementos familiares. Así que, para responderte, lo primero es dejar de justificar la fricción y de poner excusas: aceptar que este es un momento distinto y desafiante.

Y luego dependerá de tu lugar en la organización, pero es fundamental lo que mencionamos antes: incluso a nivel individual, pensar en los supuestos desde los que opero en mi negocio, mi equipo, frente a este reto.

¿Con qué frecuencia reflexiono sobre esto solo? ¿Con qué frecuencia lo conversa mi equipo? Muchas veces el líder quiere encoger la incomodidad o dar claridad rápida o justificar problemas.

Diría: resiste esa tentación; mejor nombra la tensión, la incomodidad, esto es una época distinta. Y empieza a abrir el debate sobre cómo sería trabajar desde otro enfoque.

David Rice: Es un gran cambio liberar la idea de certeza. Siempre decimos: crea espacio para explorar. A muchos líderes les suena extraño decir "veamos qué pasa", pero veo a gente en L&D por ejemplo que han tenido que dejar el modelo de negocio y simplemente probar. Y suena un poco loco: eres CEO o gerente de alto nivel, tu experiencia te hizo exitoso y de repente todo se reinventa.

Da miedo. Pero nos consuela saber que no estamos solos. Somos muchos en lo mismo. No es tiempo de aplicar viejas suposiciones a lo nuevo. Seamos flexibles, tengamos varios frentes abiertos.

No es lo que enseñan en las escuelas de negocio, ¿verdad?

Sara Loncka: No enseñan modelos viejos en la escuela de negocios.

David Rice: Exacto. Así que este es un tiempo en el que parece que todo se rompe y no sabemos cómo arreglarlo.

Sara Loncka: Sí, sí. Dijiste algo de comunidad antes, y lo creo. Trabajo en L&D, muchos de nuestros clientes también. A menudo, cuando estás en gente o L&D, y por eso la gente va a Transform, porque cuidas tanto de otros y piensas tanto en las personas que, para cuidar de ti o conectar con gente que vive lo mismo, es importante.

Si piensas en lo que conté antes, las cosas en la agenda de los líderes de personas: COVID, IA, cambios generacionales, y hasta directores de personas ahora son también responsables de la transformación de la IA. Esos dos temas van juntos.

Ha habido... y la mayor cantidad de generaciones conviviendo en el trabajo que nunca antes. Son retos enormes para la gente. Así que primero, aceptemos que no estamos solos en navegar este nuevo mundo.

Y también, ¿dónde están las comunidades a las que puedo unirme, o a quién puedo recurrir? Eso lo oí mucho en los pasillos: "Me alegra saber que otros sienten igual, porque pensé que era el único".

David Rice: Sí, se oye mucho eso.

Sara Loncka: Sí. Dijiste algo de L&D que me hizo pensar: durante mucho tiempo los modelos de confianza en el liderazgo se han basado en ese líder individual que destaca, así que es realmente un reto para el sector reconsiderar no solo los programas individuales que ofreces, sino todo el marco y competencias.

Pero a la vez dicen "Vale, puedo reconsiderar eso—pero, ¿qué ponemos en su lugar? Porque ni siquiera podemos poner los pies en tierra firme para trazar ese nuevo mapa." Hay mucho reto ahí.

David Rice: Es interminable. Por un lado está lo del liderazgo, y en lo más básico, toca pensar diferente sobre cómo preparamos a las personas para tener éxito y cómo son los roles.

Hoy hablaba con alguien y le decía: cuando grabé el primer episodio de este podcast, una idea a la que siempre vuelvo es el modelo de aprendizaje, donde pagas a alguien por capacitarse en el trabajo y rotar por funciones, y tienes como un modelo de aprendiz.

No veo otra forma ahora mismo de crear ese profesional con perfil en T o M, ahora decimos, que sea estratégico en la nueva era.

Sara Loncka: Sí. Nuestra empresa de hecho tiene raíces en modelos de aprendizaje, así que soy muy creyente y en el aprender haciendo. Y sé que hay obstáculos reales para muchas empresas para montar un programa tan significativo.

Si alguien piensa, "me gustaría pero no puedo", propongo algo menor: ¿cómo creas experiencias donde la gente puede diseñar pequeños proyectos fuera de su rutina y colaborando con otros departamentos, sin dejar su rol, pero abordando proyectos con visión transversal y experimental?

Así siguen creciendo, pero también aportan resultados al negocio. Hacemos muchos programas así y es una forma de llegar a ese punto medio, sin tener que desarraigar a la gente de su función principal, pero cambiando cómo abordan los problemas o sobrepasan el aislamiento departamental.

Esto, aunque hablas de gente joven, para mi es igual —a más trayectoria, más riesgo de encasillarse rápidamente.

David Rice: Eso ocurre a todos los niveles ...

Sara Loncka: Sí, porque cuanto más avanzas te vuelves más rígido.

David Rice: Es como siempre decimos: aquello por lo que siempre te premiaron.

Así que aprendes mentalmente: estas tareas valen, aquí aporto valor, en esto me premiarán. Y ahora todos debemos pensar "quizá no me premien por esto mucho más tiempo". La flexibilidad tiene que darse de arriba a abajo, hay que crear ese ambiente.

Sara Loncka: Sí. Y aunque he hablado mucho de desafiar supuestos y eso suena muy abstracto, lo que quería decir (y lo señalaste antes, con explorar), es que esto suena genial, pero, ¿cómo se desafían los supuestos activamente? Hay acciones y estructuras para ayudar a desarrollar esa mentalidad. En uno de nuestros programas, simplemente sacamos a la gente de su contexto por completo.

No solo hablamos de tu rol, sino de tu sector, y planteamos: si tienes un reto de innovación, ¿qué puedes aprender de cómo innovan en otras industrias? Así dejas atrás las ideas preconcebidas y ves el problema con ojos nuevos.

Hay más ejemplos—antes organizaba una beca política no partidista para formar aspirantes a cargos públicos, con la idea de que debían tener un conocimiento profundo de distintos sectores para tomar decisiones transversales. Era un programa de nueve meses en el que los sacábamos a otras industrias, a pensar en sistemas "¿cómo llega el agua a mi grifo?", entendiendo todos los puntos del proceso. Son formas de poner pequeñas pausas en la rutina para que las personas miren hacia arriba y piensen: "¿Cómo llegué aquí?"

O, "¿Cómo llega el agua al grifo?", "¿Cómo tomé esta decisión?", o "¿Qué diría otra industria sobre este reto que enfrento?". Creo que desarrollar esa mentalidad y esas prácticas será clave a futuro.

David Rice: Sí, es curioso lo que comentas, porque hay un libro llamado "La psicología de los objetos cotidianos". Tuve que leerlo hace años y el otro día lo vi en el móvil y me hizo pensar en cómo prestar atención a las cosas simples—cómo se diseña una puerta, cómo funciona un grifo a nivel mecánico.

¿Por qué diseñaron así las palancas? Y lo que dijiste: los líderes tienen que entender los principios básicos del diseño, porque no puedes rediseñar el futuro del trabajo si no dominas los principios de cómo funcionará el mecanismo en el futuro.

Y todo eso cambia rápido, pero es clave mantener la mano en el control.

Sara Loncka: Exacto. '

David Rice: Así puedes controlar el ritmo.

Sara Loncka: Sí, cuando hablabas todo el rato pensaba seguramente porque estoy por tener mi primer hijo, y es algo que me preguntan: "¿Qué te hace más ilusión?"

Y quizá porque estoy tan metida en este tema, digo "me ilusiona que me obligue a ver el mundo de otro modo". Hay pocas experiencias que te obliguen a eso. Es difícil lograrlo solo a nivel intelectual. Necesitas un gran viaje, un suceso catastrófico o algo muy positivo como el nacimiento de un hijo, una nueva relación, un cambio de ciudad.

Son hitos que lo provocan. Pero puedes pasar años sin algo así. Entonces, como decías, ¿cómo podemos reintegrar en nuestra vida cosas que nos saquen del espacio de comodidad y conocimiento, y nos obliguen a pensar distinto?

Aunque no sea sobre el tema en sí, solo el ejercicio de hacerlo es muy valioso.

David Rice: Totalmente de acuerdo. Sara, gracias por venir al programa. Ha sido un placer charlar contigo.

Sara Loncka: Un placer. Ha sido muy divertido. Podría hablar de esto todo el día, siempre que quieras.

David Rice: Igualmente. Fue genial coincidir contigo en Transform, espero verte en la próxima.

Sara Loncka: Perfecto. Cuídate, David.

David Rice: Y para quienes nos escuchan, si aún no lo han hecho, vayan a peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse al boletín. Recibirán todo este contenido directo en su buzón.

Hasta la próxima, siéntate y regresa a lo básico del diseño.