La “Prueba del Espejo” Que Todo Líder Necesita Antes de Adoptar la IA

David Rice: Estás tomando decisiones sobre qué roles automatizar, qué tareas eliminar, a qué personas despedir. Y no tienes idea de cómo se hace realmente el trabajo en tu organización. No me refiero a lo que está en el organigrama o a lo que dicen las descripciones de puestos. Me refiero a lo que sucede realmente a nivel de tarea, en el día a día. La mayoría de los líderes no lo saben porque nunca se han mirado en ese espejo.

La invitada de hoy es Victoria Pelletier, y nos contará por qué la mayoría de las organizaciones están haciendo esto al revés. Empiezan desde arriba con casos de uso, en lugar de construir desde abajo, diagnosticando tareas, cambiando flujos de trabajo y evaluando habilidades antes de realizar cambios organizativos impulsados por IA.

Verás, el problema es que no puedes reconfigurar roles al ritmo que avanza la IA. Simplemente no es posible. Cada nuevo modelo tiene capacidades que nadie esperaba. Y tampoco puedes automatizar todo lo que parezca repetitivo. Porque hay trabajos repetitivos que son estratégicamente cruciales para que los humanos los conserven, y no sabrás cuáles son a menos que comprendas qué crea valor.

Junto con esto, RRHH sigue siendo visto como un centro de costos. Así que, mientras la alta dirección habla de transformación, se enfocan en cortar costos, no en arquitectar la fuerza laboral del futuro. Sin embargo, ya están sucediendo cosas interesantes. Accenture está tomando decisiones de promoción y despido basadas en los niveles de uso de IA.

IBM vinculó la compensación ejecutiva a métricas de diversidad, luego lo deshizo. Las organizaciones están experimentando con incentivos que pueden conducir al futuro o crear consecuencias tóxicas. Así que hoy veremos por qué debes empezar con la estrategia empresarial, pero trabajar hacia atrás hasta llegar a la realidad a nivel de tarea.

Cómo diagnosticar el trabajo repetitivo que en realidad es estratégico, frente a aquel que se puede automatizar totalmente. Qué ocurre cuando diseñas la estructura en torno al superpoder de tu empresa en vez de automatizarlo todo. El enfoque de habilidades en forma de T y por qué ahora importan más las habilidades complementarias que la especialización. Cómo RRHH pasa de ser un centro de costo a arquitecto estratégico de estructuras laborales. Y, finalmente, por qué los “top performers” tóxicos destruyen tu transformación, incluso si tus sistemas miden lo correcto.

Soy David Rice. Esto es “Gestionando Personas”. Y si has estado tomando decisiones de automatización sin entender realmente qué trabajo se realiza, este episodio, espero, te ayudará a entender por dónde empezar. Así que, vamos a ello.

Muy bien. Victoria, bienvenida al programa. Es un gusto tenerte.

Victoria Pelletier: Gracias por invitarme. Encantada de estar aquí.

David Rice: Por supuesto. Bueno, donde quería comenzar era, cuando hablábamos antes de esto, describiste el primer paso de todo esto como poner un espejo frente a lo que realmente sucede en el trabajo hoy.

¿Verdad? ¿Cómo deberían los líderes diagnosticar de manera práctica las tareas, flujos de trabajo y habilidades antes de empezar a realizar cambios organizacionales impulsados por IA?

Victoria Pelletier: Hay dos formas de abordar la IA y la mayoría de las empresas miran el caso de uso. Lo describo como el enfoque de arriba hacia abajo. Pero para empresas que buscan usar la IA, especialmente en torno a ganancias de productividad, necesitas construir desde abajo.

Y para ello, tienes que observar los roles en la organización, especialmente las tareas, debería decir, las tareas que se realizan. Pero esas suelen alinearse con los roles y determinar qué tiene sentido mientras haces diseño centrado en el ser humano y optimización de procesos. Para que los agentes de IA actúen en torno a qué tareas permanecen y las habilidades y el nivel de competencia requerido, y luego, dependiendo del tamaño y escala, tal vez tienes un grupo más pequeño de personas que hacen eso, pero una mayor competencia en ciertos tipos de habilidades.

O quizás necesitas crear nuevos roles basados en combinación de habilidades adyacentes. Así que hay una gran cantidad de planeación estratégica y desarrollo que se requiere. ¿Cómo estructuras la arquitectura organizacional para las nuevas formas de trabajo y los perfiles de roles?

David Rice: Me gusta la idea de poner un espejo.

Es porque quieres que los líderes enfrenten la realidad del trabajo que realmente se hace, no solo lo que aparece en el organigrama. Generalmente, a quienes consulto, no lo saben. No conocen realmente el trabajo a nivel de tareas que se realiza. Parece que cuando entras en organizaciones y ese espejo se levanta, cambia su percepción de lo que realmente sucede.

Y para cualquiera que esté escuchando, creo que es un buen momento para ser muy curioso sobre el trabajo, no necesariamente sobre los roles. ¿Dónde sugieres comenzar ese proceso de descubrimiento?

Victoria Pelletier: Te animo a empezar por la estrategia de negocio habilitada por la tecnología. Hay que tener eso claro.

Pero también debes observar, según la estrategia y el calendario de la misma y el uso de tecnología, los macro-tendencias, tanto socioeconómicas como eventos globales: ¿qué demandas tienen tus clientes? ¿Existen nuevos mercados a los que quieras entrar? Todo eso. Así que, es cuál es la estrategia de negocio y el momento, pero también el resto de factores. Luego trabajas hacia atrás, y el espejo es también para evaluar críticamente la competencia de habilidades, el rol del diseño organizacional y el análisis de perfiles de puesto.

No lo hemos hecho con mucha frecuencia; son roles que se eliminaron por un tiempo y ahora hay que retomarlos. Así que empieza con la estrategia empresarial con tecnología, la demanda de tus clientes, los objetivos de la organización.

De nuevo, ¿buscas ahorro de costes o crecimiento del ingreso? Seguramente ambos. Y luego trabaja hacia atrás para construir esa fuerza laboral del futuro y las habilidades que necesitas hoy, en 6-12 meses, y luego de 2 a 3 años.

David Rice: Cuando piensas en decidir qué automatizar y qué dejar, me da curiosidad: ¿qué criterios usas para tomar esas decisiones?

Especialmente con roles de conocimiento y liderazgo, donde todo cambia tan rápido, parece que cada modelo nuevo tiene una capacidad inesperada. Veo en redes sociales: “prueba este prompt”, lo pongo en Claude o algo así y me sorprendo. Entonces, pensando en grande, ¿cuál es tu consejo sobre cómo la gente debe evaluar esto?

Victoria Pelletier: No podemos, y eso es un reto, rediseñar roles al ritmo en que avanza la IA. Así que, como dices David, debemos mirar más allá, con una dosis de “arte de lo posible”.

Todo el mundo hace pruebas de concepto a pequeña escala. Por eso me molesta que se hable tanto de despidos masivos por la IA. Nadie está allí aún. Pero debemos planear cómo podría verse eso. Vuelvo al diseño centrado en el ser humano y reconocer que los trabajadores del conocimiento... Retomo el estudio de habilidades del World Economic Forum, donde intentan mirar hacia 2030. Ahí aparecen las habilidades técnicas, la fluidez en IA, ciencia de datos, etc.

Pero lo importante son las otras habilidades: empatía, innovación, resolución de problemas, habilidades humanas. ¿Qué queda? El ejemplo más entendible suele ser el contact center. Fue el primer lugar donde hubo automatización, ya sea por el IVR telefónico o chatbots. Para cuando uno habla con un agente humano, se trata de una excepción, algo fuera de las reglas que la IA podía manejar. Ahí necesitas alguien capaz de pensar diferente, o que tenga empatía y compasión.

Así que hay que pensar en esas habilidades. Animo a los líderes a buscar el balance: qué se puede automatizar y qué experiencia hay que preservar para ciertos perfiles. Y para quienes conservan las tareas, necesitarán un dominio muy diferente de ciertas habilidades que hoy ya esperamos, y más aún en adelante.

David Rice: Sí. No podemos hablar de IA o rediseño de trabajo en abstracto, ¿verdad? Tenemos que bajar al nivel de tareas y habilidades, aunque es difícil, pero es necesario. Hay tentación de automatizar todo lo repetitivo, pero ¿cómo ayudas a los líderes a distinguir entre tareas repetitivas pero estratégicas para los humanos y tareas que realmente pueden delegarse?

Victoria Pelletier: No existe la fórmula mágica ni una respuesta perfecta. Te daré la respuesta consultiva: depende. Pero realmente es así.

Suelo preguntar a las empresas: ¿cuál es su superpoder? Podrías decir que toda empresa hoy es tecnológica, lo cual es cierto. Pero piensa por ejemplo en un fabricante de coches de lujo. Su investigación y desarrollo y el diseño de fábrica para lograr coches “perfectos”, es lo que le da nombre. Las tareas corporativas deben revisarse, pero no siempre aportan valor ni se alinean con el superpoder de la compañía. Ahí es donde debe centrarse la conversación.

Si compras un vehículo de lujo, esperas un servicio acorde. No automatizaremos todo lo que contribuye a esa experiencia del cliente. Los aspectos que mantienen el nivel de experiencia para un comprador premium son estratégicos.

Aunque algo se pueda automatizar, buscas crear una experiencia por la que el cliente paga. Así lo abordo, favoreciendo la oportunidad de “abajo hacia arriba” más que algunos casos puntuales “de arriba abajo” al momento de decidir dónde automatizar e introducir IA.

David Rice: Gran ejemplo. Me gusta porque cuando entras en ese tipo de negocio, si vendes algo de cierto valor, las expectativas del cliente cambian. Así debe ser.

Sí. Me da curiosidad—la estrategia de talento es un equilibrio entre comprar, construir, tomar prestado y ahora integrar agentes de IA. Cuando los ejecutivos piensan en esa mezcla para los próximos 18-24 meses, ¿cómo lo abordas o los aconsejas?

Victoria Pelletier: Volviendo a la estrategia, tengo un modelo, los llamo “las nueve B”, y visualmente es como una casa: la base es el balance de todo lo que mencionaré y el pico regresa a la estrategia de negocio.

Luego dentro se toman decisiones estratégicas: construir, tomar prestado, comprar. Hay que comprar donde sea estratégicamente importante, pensando en el superpoder o lo único de la empresa (patentes, por ejemplo). Toma prestado si es un tema temporal o de proyectos: implementas un sistema nuevo y necesitas algunos especialistas. Construir es lo más estratégico y, por lo general, lo más rentable porque mantienes el conocimiento institucional, la lealtad y el engagement del equipo, lo cual impulsa la productividad. Pero ¿cuánto tiempo lleva?

Otras “B” son estrategias de gestión del talento: impulsar (reconocimientos), movilidad interna, etc. Trabajo con líderes esta visión de las nueve B, siempre informadas por la estrategia de negocio y balanceadas según el tiempo y los objetivos. Eso luce diferente en cada compañía e incluso dentro de un mismo sector, dependiendo de los plazos estratégicos del negocio y la tecnología.

David Rice: Intuit QuickBooks Payroll sabe que RRHH tiene muchos elementos en movimiento que pueden causar caos. Por eso integran nómina, RRHH, control de horarios y finanzas en una sola plataforma poderosa.

Este verano, QuickBooks Payroll evolucionará para cubrir todo el ciclo de vida del equipo. Pronto, los negocios podrán incorporar empleados en un solo flujo, que se volcará directamente en la nómina, configurar flujos automáticos de RRHH (como promociones o bajas), hacer seguimiento de desempeño, vacaciones y beneficios junto a la nómina.

Descubre la diferencia que QuickBooks Payroll puede hacer por tu negocio hoy y prepárate para lo que viene. Aprende más en quickbooks.com/workforce. quickbooks.com/workforce.

Desde la perspectiva de RRHH, algo interesante es que al hablar de estrategia de talento y traer agentes de IA, muchas personas dicen “no estamos preparados para orquestar todo eso, ¿verdad?” Es una de las reacciones comunes. ¿Qué papel ves para RRHH en coordinar ese portafolio de opciones de talento y cómo aconsejas que lo aborden ahora?

Victoria Pelletier: RRHH es el socio estratégico del negocio. El CHRO o Chief People Officer, como se llame el cargo, debe reportar al CEO. Muchas veces se coloca bajo un Chief Administrative Officer o un COO, pero debe tener silla en la mesa principal.

Trabajando mano a mano con los líderes de las áreas y, hablando de IA, con el CIO y los responsables de riesgos o gobernanza. Hay una trifecta, o cuarteto, si sumamos el negocio. Lo que veo a menudo hoy es que el área de diseño organizacional (OD), la arquitectura de puestos y parte de lo que hablamos, se ha eliminado porque no era tan necesario reevaluar a la velocidad de antes, pero la IA lo está acelerando todo.

Entonces lo que veo es una suerte de “Frankenstein” de puestos y gente, sin el conocimiento/experticia de cómo crear diseño organizativo efectivo. Se mezcla todo sin estrategia. RRHH debe tener la silla C-suite y ser el socio de las áreas de negocio y de función para liderar la estrategia.

David Rice: Muchos líderes ni siquiera saben lo que no saben sobre roles avanzados por IA, como nuevos tipos de ingenieros. Como dices, muchas cosas están cambiando rápidamente, ¿cuáles son los puntos ciegos más comunes que ves en la estrategia de talento ahora, considerando que RRHH tiene una perspectiva única pero a veces tampoco sabe todas las respuestas?

Victoria Pelletier: Veo una mezcla de cosas. Veo gente, como decía, armando puestos sin intención estratégica. Recientemente hablé con alguien que, reconozco que necesitamos una mentalidad diferente en liderazgo. Pedimos a los líderes entrar en esa zona de incomodidad.

No saben lo que no saben. ¿Cuál es el arte de lo posible? Animo a todos a pensar muy diferente sobre el futuro. Pero también hay personas sin la experiencia necesaria en creación de roles.

Por ejemplo, un líder intentaba crear un puesto de “arquitecto de sistemas humanos” (me encanta el nombre), reuniendo 6, 7, 8 habilidades, solo algunas adyacentes. Le dije: “¿Crees que alguien querrá eso? Hay tareas de procesos, de gestión del cambio... son cosas muy diferentes. Yo, aunque mi carrera empezó en operaciones y tengo certificación Six Sigma, me dedico a personas y no me interesa rediseñar procesos”.

Ahí es donde veo que piensan “podemos sumar esto y aquello”, pero no consideran las adyacencias y lo que será disfrutable para el empleado. Veo una mezcla de todo. Así que hay que cultivar mentalidad de crecimiento ágil, ser audaces, pero también curar con conocimiento qué adyacencias tiene sentido unir.

David Rice: Es difícil porque esos 18-24 meses parecen eternos cuando estamos atados a resultados trimestrales. Es complicado apostar por construir capacidades internas cuando todos quieren ver resultados sobre IA en 12 semanas. Pensando en ese horizonte de 18-24 meses, ¿puedes separar en fases prácticas? ¿Cómo serían para un líder que arranca este camino hoy?

Victoria Pelletier: Sí, hay fases y pasos, dependiendo del despliegue masivo (que muchas empresas solo están empezando con pruebas de concepto, muy acotadas). Deben probar, asegurar controles, sobre todo en industrias muy reguladas, etc. El planeamiento a gran escala debe alinearse con el enfoque de habilidades, estrategia de talento (construir, tomar prestado, comprar, etc.)

Pero veo que muchas fallan en la gestión del cambio: comunicar desde el inicio con honestidad al equipo (“no sé lo que no sé aún, pero esto es lo que me comprometo a hacer, esta es la estrategia”). Jamás decir que garantizamos el trabajo—eso no existe—pero sí comprometerse a ayudar al desarrollo y a mantener habilidades relevantes para el futuro.

Eso genera confianza aun con proceso en varias fases. Tal vez haya algo nuevo o diferente para cada uno, y quizás implique salir, pero se dará soporte, comunicación y desarrollo durante el proceso.

David Rice: Algo que se puede llevar es que creces, amplías tu portafolio, etc. Esto me lleva a la siguiente pregunta: resaltaste la importancia de habilidades humanas: empatía, resolución de problemas, compasión. Cuando las tareas rutinarias se automaticen, esos atributos serán aún más vitales. Se habla mucho de eso, pero ¿cómo debería RRHH, en cuanto a arquitectura de puestos y desarrollo, enfocar el impulso de estas habilidades?

Victoria Pelletier: Se vuelve un componente de casi todos los trabajos impactados. Las habilidades humanas, porque quedan tareas funcionales, pero requieren mayor nivel de estas habilidades. Antes eran como líneas accesorias en las descripciones de puesto, ahora deben detallarse mucho más, con claras expectativas de competencia.

Porque esas habilidades no se enseñan en la universidad, ni siquiera en muchas maestrías. El equipo de talento debe incluir desarrollo de habilidades humanas junto con las funcionales y los modos de trabajo en la organización.

David Rice: Es verdad, en los MBAs no se enseña y en los últimos 15-20 años muchas empresas priorizaron lo técnico y aumentó la especialización, perdiendo ese desarrollo integral de profesionales aptos para cualquier cosa y trabajo en equipo. Es curioso cómo vamos a volver a eso. ¿Has visto algo eficaz para animar el desarrollo de estas habilidades, especialmente para las generaciones jóvenes que no las han experimentado ni trabajado en presencial?

Victoria Pelletier: Lamentablemente no, me gustaría decir que sí, pero aún veo obsesión por las habilidades técnicas. Aunque los informes como los que cité del World Economic Forum y otros lo señalan, no veo formación masiva en habilidades humanas todavía. Sin embargo, el ruido alrededor de este tema va en aumento y creo que se verá más. Trabajo con empresas que ya lo incorporan en sus plataformas de aprendizaje, si no obligatorio, sí accesible para todos.

Por eso más compañías buscan regresar a esquemas de trabajo híbrido, porque mucha de esta habilidad se adquiere en persona, al comunicar y colaborar, sobre todo en jóvenes que empezaron en remoto. Tengo dos hijos: uno ya fuera de la universidad y otro universitario; el mayor solo hizo un año presencial y luego vino la pandemia, así que debe buscar alternativas para aprender estas competencias.

David Rice: Ha sido difícil para él.

Victoria Pelletier: Sí.

David Rice: A niveles senior vemos muchos cambios en incentivos y formas de trabajo; para mandos medios se habla mucho del perfil en T o “quarterback en T”, incluso escuché que Gartner habla de perfil en “peine”. ¿Desde tu perspectiva, cómo luce un diseño organizativo multinivel exitoso en un negocio aumentado por IA?

Victoria Pelletier: Yo hablo mucho del perfil en T y creo que con la IA y esos “Franconroles” es todavía más importante. Tener amplitud de conocimientos permite ver el conjunto cuando las cosas confluyen, pero es fundamental también tener profundidad en uno, dos o tres temas, y saber quién más aporta otras especialidades.

También se empieza a hablar del perfil en M. Para estructurar bien los equipos, conviene tener gente con perfil en T y que la “vertical” de la T esté repartida en el equipo. Así se fomenta la diversidad (de la que tanto hablo) y se potencia una cultura sólida. Lamentablemente, vemos retrocesos en diversidad e inclusión, pero el poder de eso está en la confianza, pertenencia, innovación y resolución de problemas. Una organización así es mucho más fuerte si diseñas los equipos así, basados en habilidades complementarias.

David Rice: Coincido plenamente. Se gana mucho con esa visión. Para quienes en RRHH han estado posicionados como centro de costo—algo que pasa a menudo—¿qué consejo les das para reposicionarse como arquitectos de puestos y nuevas formas de trabajo en este mundo de IA?

Victoria Pelletier: Así es, RRHH sigue visto como centro de costo, aunque veo esperanza en empresas que ponen en valor su labor como asesor estratégico y reconocen que pueden arquitectar el valor que se crea en la organización. Así se le ve más como una inversión de capital y no como gasto operativo, y se justifica invertir en talento experto para roles estratégicos, diseño organizacional y creación de puestos.

David Rice: En cuanto a RRHH y diseño organizacional, como decíamos, a menudo se ve como centro de costo y ahora con la transformación por IA, muchos están luchando con ello. ¿Cómo se ve la repotenciación del talento y el reposicionamiento de RRHH para construir la fuerza laboral del futuro?

Veo que desde otras áreas C-suite se recortan costes y falta visión de futuro. ¿Tu opinión?

Victoria Pelletier: Animo a los líderes a pensar radicalmente distinto en varios sentidos. Para empezar, muchos en áreas de negocio solo ven los resultados y luego algunos indicadores de personas, pero no integran la estrategia de ambas. Tener planes de desarrollo adecuados, el liderazgo correcto y cultura de confianza y pertenencia no es simplemente algo extra, es la base del engagement y el resultado.

Siempre digo que incluso en branding personal, la gente hace negocios con quienes les caen bien y en quienes confían. A veces tengo esta charla hasta con CEOs que debería ser obvia. Hay que alinear los incentivos de forma holística: sí, por supuesto, resultado financiero y de negocio, pero también los indicadores de personas que los impulsan.

David Rice: Pensé que hablarías de incentivos y así fue. Porque lo que se premia arriba debe cambiar, pero no sé si existe siempre la voluntad. ¿Has visto ejemplos en que equipos reestructuraron incentivos hacia objetivos y habilitadores? ¿Qué tipo de conversación deberían tener RRHH u Operaciones con la dirección para alinear incentivos a ese cambio?

Victoria Pelletier: He visto muchas cosas. En IA, Accenture (mi ex empleador) es noticia porque da promociones o despide según el uso de IA de su personal. Así que roles y compensación se deciden por eso. Quizás tiene sentido en organizaciones que quieren ser nativas en IA, aunque no estoy segura que concuerdo totalmente con el alcance de eso. He visto a otros (como IBM, también ex empleador) que ligaba la compensación ejecutiva a métricas de diversidad, pero eso generó algunos comportamientos negativos y finalmente se revirtió.

Otras empresas buscan equilibrio en su sistema de gestión del desempeño: resultados de negocio y algo relacionado con el impacto en personas, la contribución a otros. Esa es la zona que prefiero, midiendo logros empresariales y de personas juntos. Pero si tienes “top performers” tóxicos y no lo corriges, el resto del equipo se da cuenta. Eso dice mucho, aunque el sistema de gestión del desempeño mida lo correcto.

David Rice: Victoria, ha sido un placer tenerte en el programa hoy. Gracias por haber venido.

Victoria Pelletier: Gracias a ti. Ha sido un gusto.

David Rice: Muy bien, oyentes, si aún no lo han hecho, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe para suscribirse al boletín. Allí recibirán este pódcast, todas las entrevistas que hacemos y los artículos más recientes directo en su correo.

Hasta la próxima—es primavera, salgan a pasear al perro.